สร้างองค์กรแห่งองค์ความรู้แบบญี่ปุ่น

ย้อนหลังไปเมื่อหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ญี่ปุ่นแพ้สงครามอย่างบอบช้ำด้วยระเบิดนิวเคลียร์
เพียง 20 กว่าปีหลังสงครามโลก ญี่ปุ่นก็สามารถฟื้นฟูประเทศให้เป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจได้

โดยในปลายทศวรรษของปี 1980
บริษัทของญี่ปุ่นก็สามารถเข้าไปซื้อกิจการของบริษัทอเมริกัน ในสหรัฐอเมริกาได้อย่างเต็มภาคภูมิ
และในศตวรรษที่ 21 นี้ ผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่นเช่น รถยนต์ สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ อุปกรณ์ไฟฟ้า เครื่องสำอาง ฯลฯ
ก็เป็นสินค้าที่มีแบรนด์ดังจัดเป็นแบรนด์ระดับโลกาภิวัตน์ (Global Brand) อยู่หลายแบรนด์ด้วยกัน...

ญี่ปุ่น ขยันสร้างและพัฒนานวัตกรรมอยู่อย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลา 50 กว่าปีที่ผ่านมา
จากการเป็นนักก๊อบปี้ (Copycat) ก็กลายเป็นผู้นำในการสร้างนวัตกรรมไฮเทค ความสำเร็จของบริษัท เช่น
Toyota Honda Canon Matsushita ได้กลายเป็นแบบอย่าง ที่นักบริหารทั่วโลกอยากเรียนรู้ถึงกระบวนการที่ทำให้
บริษัทเหล่านี้เกิดขึ้น ตั้งอยู่และยังอยู่โดยไม่ดับไป

ใครๆ ก็อยากรู้ว่าบริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้เริ่มต้นธุรกิจจากอะไร จึงสามารถสร้างสินค้าที่มีคุณภาพมาตรฐานโลกได้
เรามาลองฟังความเห็นของนักวิชาการชาวญี่ปุ่นชื่อ Ikujiro Nonaka
ที่เขาได้ทำการศึกษาวิเคราะห์กระบวนการพัฒนา “องค์ความรู้” (Knowledge) ของบริษัท
ที่เป็นเพื่อนร่วมชาติของเขาในวารสาร Harvard Business Review กันดีไหมคะ?



“องค์ความรู้” ในความหมายของชาวญี่ปุ่น

Nonaka ได้มองเห็นถึงความแตกต่างในเรื่องนิยามของคำว่า “Knowledge” ระหว่างชาวตะวันตกกับชาวญี่ปุ่น
ในขณะที่นักวิชาการและนักบริหารชาวตะวันตก เช่น
Frederick Taylor (บิดาของแนวคิดเรื่องการบริหารโดยอิงหลักวิทยาศาสตร์ หรือ “Scientific Management”)
และ Herbert Simon มองว่าองค์กรนั้นคือเครื่องจักร (Machine) ที่มีหน้าที่ประมวลข้อมูล (Information Processing)
ดังนั้น “องค์ความรู้” ที่มีประโยชน์ในการบริหารองค์กรก็คือ “ข้อมูล” เช่น
ตัวเลขหรือกระบวนการวิธีต่างๆ ที่มีการจัดเก็บเป็นระบบ เป็นข้อมูลเชิงปริมาณ (Quantitative)
ที่สามารถพิสูจน์ทราบได้ด้วยกระบวนวิธีทางวิทยาศาสตร์ เช่น ข้อมูลทางสถิติ เป็นต้น

Nonaka มองว่าชาวญี่ปุ่นมองเรื่องขององค์ความรู้ในเชิงคุณภาพ (Qualitative) มากกว่า
จริงอยู่ที่ข้อมูลตัวเลข มาตรต่างๆ เป็นข้อมูลสำคัญที่จะนำมาใช้ในการบริหารหรือคิดคำนวณต้นทุน-กำไร
และประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจ แต่มันก็เป็นเพียงมิติด้านหนึ่งขององค์ความรู้เท่านั้น
ดังนั้น Nonaka จึงได้นำเสนอมิติอีกด้านหนึ่งขององค์ความรู้
ซึ่งเป็นวิธีที่บริษัทญี่ปุ่นเช่น Honda Canon Sharp NEC เหล่านี้คิดกัน

บริษัทต่างๆ ที่เอ่ยนามมานี้ล้วนมีชื่อเสียง ในเรื่องความสามารถในการสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
สร้างตลาดใหม่ๆ เก่ง พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และก้าวทันเทคโนโลยีใหม่ได้รวดเร็ว
ทั้งนี้เคล็ดลับความสำเร็จของพวกเขาก็คือ การบริหารจัดการการสร้างองค์ความรู้ใหม่นั่นเอง

Nonaka กล่าวว่า ชาวตะวันตกมักจะมองว่าวิธีการของชาวญี่ปุ่นดูประหลาดและเข้าใจยาก
ยกตัวอย่างเช่น บริษัท Honda ได้มีสโลแกนของบริษัทว่า “Theory of Automobile Evolution”
(ทฤษฎีแห่งวิวัฒนาการของยนตรกรรม) ซึ่งฟังดูเป็นนามธรรมมาก
แต่ทว่าภายใต้แนวคิดนี้แหละที่ทำให้ Honda ผลิต Honda City ซึ่งเป็นรถสำหรับคนที่ใช้ชีวิตในเมืองออกมา

หรืออีกตัวอย่างหนึ่งคือการที่บริษัท Canon คิดถึงกระป๋องเบียร์
อันเป็นต้นแบบของการสร้างเครื่องถ่ายเอกสารส่วนตัว (Personal Copier) ที่มีขนาดเล็ก ถือง่าย
ถ่าย (เอกสาร) คล่อง แบบถือกระป๋องเบียร์ยังไงยังงั้น



การสร้างองค์ความรู้ไม่ใช่เป็นเพียงการประมวลข้อมูล

สโลแกนในการทำงานแบบญี่ปุ่นที่ยกตัวอย่างในข้างต้นนั้น
ถูกมองโดยชาวตะวันตกว่าเหมาะเป็นเพียง “สโลแกน” หรือ “คำขวัญ” ที่ใช้ในการโฆษณาประชาสัมพันธ์เท่านั้น
แต่ไม่เหมาะที่จะนำมาใช้ในการบริหารธุรกิจ
แต่ปรากฏว่าคนญี่ปุ่นเขาบริหารธุรกิจ ด้วยแนวคิดที่ฟังดูเป็นนามธรรมแบบนี้แหละ
จะว่าไปคนญี่ปุ่นนั้นมีความเป็นศิลปินหรืออาร์ติสต์ (Artist) อยู่มาก
เราต้องเข้าใจว่าคนญี่ปุ่นนั้นมีรากของความเชื่อทางศาสนาคือ นิกายเซน
ซึ่งมักจะมีคำสอนที่เป็นหลักปรัชญาอยู่มากมาย หลักปรัชญาเหล่านี้มีอยู่หลายส่วนที่ไม่ใช้ภาษาง่ายๆ
แต่ต้องอาศัยการตีความและจินตนาการ มันไม่ใช่ภาษาง่ายๆ ตรงๆ แบบว่า “ทำดีได้ดี ทำชั่วได้ชั่ว”
หรือ “หนึ่งบวกหนึ่งเป็นสอง” มันอาจจะเป็นคำพูดประโยคที่ว่า
“หนึ่งบวกหนึ่งมีค่าเท่ากับศูนย์ก็ได้ หรือมากกว่าสองก็ได้” ซึ่งวิธีคิดแบบนี้ชาวตะวันตกไม่คุ้นเคย

การสร้างองค์ความรู้ตามแนวคิดของคนญี่ปุ่นมักเริ่มมาจากความคิด ความรู้สึก ความหยั่งรู้ของคนคนหนึ่ง
ที่เป็นประสบการณ์ส่วนตัวอันมีความเป็นอัตวิสัย (Subjective) สูงมากกว่าความเป็นภววิสัย (Objective)
ที่สามารถเข้าใจได้ จับต้องได้ พิสูจน์ทราบได้โดยบุคคลอื่นๆ อันเป็นความรู้สูตรสำเร็จแบบสากล

และจากความรู้สึกคือการหยั่งรู้ของคนคนหนึ่ง
ซึ่งอาจเป็นผู้นำหรือพนักงานในองค์กรนี่แหละ ที่นำไปสู่การค้นคว้าวิจัยด้วยหลักทางวิทยาศาสตร์
ที่ทำให้ความรู้สึกนั้นหรือการหยั่งรู้นั้นๆ กลายเป็นทฤษฎีในการสร้างนวัตกรรมขึ้นมาในที่สุด
มันคงคล้ายๆ กับการที่ มร.โตโยดะ ผู้ก่อตั้งอุตสาหกรรมรถยนต์โตโยต้า เคยนั่งมองเครื่องทอผ้าของเขาว่า
ในเมื่อเขาสามารถทำให้เครื่องทอผ้าหลายๆ เครื่องทำงานโดยไม่หยุดได้ แล้วทำไมเขาจะคิดสร้างรถยนต์ไม่ได้

ด้วยเหตุนี้ Nonaka จึงกล่าวว่า
สำหรับคนญี่ปุ่นแล้ว การสร้างองค์ความรู้นั้นมิใช่เป็นเพียงการสร้างแนวคิดใหม่ๆ (Ideas) เท่านั้น
แต่มันคืออุดมคติ (Ideals) เลยแหละ ดังนั้นการสร้างนวัตกรรมก็คือ การสร้างโลกขึ้นมาใหม่ภายใต้วิสัยทัศน์
หรืออุดมคติ ใหม่ๆ อย่างเช่นที่ Honda มองว่าธุรกิจของพวกเขาคือ “ทฤษฎีของวิวัฒนาการแห่งยนตรกรรม”
และเมื่อวิธีคิดของคน Honda เป็นเช่นนั้น
เขาก็มองสภาพแวดล้อมของชีวิตของคนที่อยู่ในเมืองว่า มีสภาพเป็นอย่างไร
และภายใต้สภาพแวดล้อมนี้รถยนต์ที่คนในเมืองต้องการใช้ ควรมีลักษณะเช่นไร



การสร้างองค์ความรู้คือเรื่องของการบริหารคนในการทำงานประจำวัน

เพราะองค์ความรู้มักเกิดขึ้นจากบุคคลคนหนึ่ง แล้วจึงถูกถ่ายทอดและพัฒนาโดยบุคคลอื่นๆ อย่างเป็นระบบ
ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่าองค์ความรู้ขององค์กร ก่อเกิดมาจากความรู้ส่วนตัวของบุคคลก่อน
ญี่ปุ่นจึงมุ่งให้ความสนใจกับความคิดของพนักงานแต่ละคน ไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดในองค์กร

ผู้บริหารญี่ปุ่นตระหนักดีว่าพนักงานที่ทำงานในหน้าที่ต่างๆ นั้น จะคุ้นเคยกับกระบวนการทำงานแต่ละขั้นตอน
ของแต่ละวันเป็นอย่างดี จนรู้ว่าขั้นตอนไหนอาจมีจุดอ่อนอะไรบ้าง
และถ้าพนักงานไม่มีความรักในบริษัทเขาก็คงจะปล่อยให้กระบวนการนั้นๆ ดำเนินไปเรื่อยๆ
โดยไม่ใส่ใจที่จะหาทางแก้ไข หรือบอกกล่าวให้ผู้บริหารทราบแต่อย่างใด

ในทางตรงกันข้าม
ถ้าพนักงานมีความรักและภูมิใจในบริษัท เขาย่อมอยากให้บริษัทของเขาสร้างผลงานที่ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้
ดังนั้น เมื่อได้เห็นข้อบกพร่องใดๆ ก็ตาม เขาก็จะใส่ใจนำปัญหานั้นไปขบคิดหาทางแก้ไข
จนเกิดเป็น “องค์ความรู้” ใหม่ ในการดำเนินงานได้ หรือหากเขาไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะแก้ไขปัญหา
เขาก็จะรีบนำปัญหานั้นไปบอกกล่าวหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงาน เพื่อช่วยกันแก้ไขปัญหาต่อไป

บริษัทญี่ปุ่นเช่น Sharp และ Mazda ให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องวิสัยทัศน์และปณิธานขององค์กร
ให้พนักงานได้เข้าใจและซึมซาบเป็นอย่างยิ่ง
เพราะยิ่งพนักงานซึมซาบและ “อิน” กับวิสัยทัศน์ขององค์กรมากขึ้นเท่าไร ก็จะทำให้พวกเขาเข้าใจว่า
การทำงานในบริษัทนั้นไม่ใช่เพียงการทำงานให้เสร็จไปวันๆ
แต่เขาจะมีฝันร่วมกันที่จะผลักดันให้องค์กรไปสู่จุดหมายที่ตั้งไว้ เช่น จะเป็นองค์กรที่มีผลงานที่มีคุณภาพดีที่สุด
หรือสร้างสินค้าด้วยต้นทุนต่ำสุด ฉะนั้น เมื่อเห็นช่องทางอะไรที่จะทำให้บริษัทไปถึงเป้าหมายเขาก็จะพยายามทำ
องค์ความรู้เลิศๆ บางอย่างจึงมีกำเนิดจากการเห็นข้อบกพร่องในการทำงานประจำวันนี่เอง

เมื่อ 30 กว่าปีมาแล้ว บริษัทรถยนต์ Mazda พยายามพัฒนาเครื่องยนต์แบบ Rotary ขึ้น
แต่ก็ประสบปัญหามากมายจนท้อแท้จะเลิกล้มโครงการอยู่แล้ว
แต่ Kenichi Yamamoto ผู้เป็นหัวหน้าที่มาพัฒนาเครื่องยนต์ในขณะนั้น (ซึ่งในขณะนี้ดำรงตำแหน่งประธานบริษัท)
ได้กล่าวกับทีมงานว่า “ลองคิดแบบนี้ดูซิ! ให้คิดว่าพวกเรากำลังสร้างประวัติศาสตร์กันอยู่
แล้วนี่เรากำลังต่อสู้กับโชคชะตาเพื่อพิสูจน์ว่าเราจะทำได้ไหม” ด้วยคำกล่าวนี้ทำให้ทีมงานมีมานะมุ่งทำงานต่อ
จนสามารถสร้างเครื่องยนต์ระบบ Rotary ให้แก่รถสปอร์ตรุ่น Savanna RX-7 ได้สำเร็จ

องค์ความรู้เกิดจากคนคนเดียว แต่องค์กรต้องมีระบบบริหารเพื่อกระจายและถ่ายทอดความรู้

ดังที่ได้เล่าให้ฟังแล้วว่าองค์ความรู้อาจเกิดได้ทุกเมื่อ
โดยบุคคลหนึ่งที่นั่งทำงานประจำวันในซอกเล็กๆ ขององค์กร
ดังนั้น องค์กรต้องมีระบบบริหารที่สามารถล่วงรู้ได้ว่า พนักงานคนใดมีไอเดียดีๆ เกิดขึ้น
เพื่อที่จะได้นำความรู้นั้นมาพัฒนาอย่างเป็นระบบต่อไปโดยรวดเร็ว
จากนั้นก็จะได้มีการกระจายถ่ายทอดความรู้นั้นให้ทั่วองค์กร

และ Nonaka ก็มีข้อแนะนำสำหรับผู้จัดการทั้งหลายว่า พวกท่านควรหมั่นกระตุ้นและซักถามพนักงานอยู่เสมอๆ
ว่าแน่ใจแล้วหรือว่าการปฏิบัติงานของพวกเขานั้นมันดีที่สุดแล้ว
ด้วยคำถามท้าทายแบบนี้ จะทำให้พนักงานหันมาสำรวจการทำงานของตนอย่างละเอียด
และอาจพบจุดบกพร่องที่พวกเขามองข้ามไปก็ได้
ก็มิใช่จุดบกพร่องเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้หรอกหรือที่ทำให้บริษัท อย่างเช่น Toyota ถือเป็นเรื่องสำคัญ
และหาทางแก้ปัญหาอุดรูรั่วต่างๆ จนทำให้ Toyota เป็นบริษัทที่ควบคุมต้นทุนได้ดีเยี่ยมที่สุดแห่งหนึ่งในโลก...


ที่มา : //www.jobjob.co.th

Create Date : 05 พฤษภาคม 2553		1 comments
Last Update : 12 พฤษภาคม 2553 20:36:39 น.
Counter : 915 Pageviews.
Share Tweet