ปลุกพลังองค์กรสำรวจพนักงาน 5 สไตล์สร้างความผูกพันอยู่หมัด
ปลุกพลังองค์กรสำรวจพนักงาน 5 สไตล์สร้างความผูกพันอยู่หมัด
โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 23 กันยายน 2552 13:18 น.
*'ฮิววิท' ออกแรงกระทุ้งความสำคัญ 'Employee Engagement'
*แนะปฏิบัติง่ายๆ แยกพฤติกรรม ทัศนคติพนักงานออกเป็น 5 กลุ่ม
*พ่อบุญทุ่ม-แสนขยัน-ปิดทองหลังพระ-เช้าชามเย็นชาม-อยู่อย่างขมขื่น
*เริ่มต้นปฏิบัติอย่างรู้ใจ สร้างความผูกพัน วิกฤตครั้งไหนๆ ผ่านพ้นไปได้
Employee Engagement หรือการสร้างความผูกพันพนักงานต่อองค์กร
นับเป็นความใฝ่ฝันของผู้บริหารทุกองค์กร ที่ต้องการให้เกิดสิ่งนี้ขึ้น เพราะหากความผูกพันเกิดขึ้นได้เมื่อไหร่
ศักยภาพที่มีในตัวบุคคลและพลังที่ แฝงอยู่ในตัวเขาจะออกมาได้เต็มที่ที่สุด
แต่องค์กรนั้นๆ ต้องมีความเข้าใจในพนักงานเสียก่อน คือ
ความแตกต่างกันจากทัศนคติ พฤติกรรม ไลฟ์สไตล์ ที่ไม่เหมือนกัน
เพราะการเข้าใจความแตกต่าง จะทำให้เราสามารถใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมในการบริหาร จัดการพนักงานได้
ล่าสุด บริษัท ฮิววิท แอสโซซิเอทส์ (ประเทศไทย) จำกัด ได้ทำการสำรวจพนักงาน จำนวน 90,000 คน
จากกว่า 70 บริษัทในประเทศไทย พบว่า พนักงานในองค์กรสามารถแบ่งออกได้เป็น 5 ประเภท
ตามทัศนคติ พฤติกรรม และมุมมองของพวกเขาที่มีต่อองค์กร
ซึ่งแต่ละกลุ่มจะมีทัศนคติ พฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไป
เพื่อเป็นแนวทางการบริหารพนักงานที่มีความแตกต่างกันในสไตล์ต่างๆ
พ่อบุญทุ่ม-แสนขยันขันแข็ง
ผูกพันได้แค่คำชม-ให้เรียนรู้
นภัส ศิริวรางกูร ที่ปรึกษา บริษัท ฮิววิท แอสโซซิเอทส์ (ประเทศไทย) จำกัด ให้ข้อมูลว่า
พนักงาน 5 ประเภทแบ่งได้ดังนี้
1.กลุ่มพ่อบุญทุ่ม (Passionate Advocates)
พนักงานกลุ่มนี้มุ่งมั่นตั้งใจทำงาน มักพูดในแง่ดีเกี่ยวกับองค์กรกับคนรอบข้าง และรักองค์กรไม่หนีหายไปไหน
หรือเรียกได้ว่าทุ่มกินร้อยเพื่อองค์กร
พนักงานกลุ่มนี้จะรู้สึกภูมิใจ กับงานที่ได้รับมอบหมายและชื่นชมผู้บริหาร ระดับสูงขององค์กร
ซึ่งเป็นโชคดีขององค์กรทั่วไป จะมีพนักงานกลุ่มนี้มากที่สุดถึงประมาณ 57%
ระดับความผูกพันต่อองค์กรก็มากสูงสุดอยู่ 82% หรือพนักงาน 100 คน มีพนักงาน 82 คนที่ผูกพันกับองค์กร
นภัส บอกว่า ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเพิ่มความผูกพันของคนกลุ่มนี้คือ
โอกาสก้าวหน้าในงาน การได้รับการยกย่องชมเชย คือเรื่องความภูมิใจในงานที่ได้รับมอบหมาย
2. กลุ่มแสนขยันขันแข็ง (Enthusiastic Followers)
พนักงานกลุ่มนี้คิดว่าการได้ทำงานและสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าคือ
รางวัล ของชีวิต มีความสุขที่ได้ทำงานกับเพื่อนร่วมงาน และองค์กรเปิดโอกาสให้ได้เรียนรู้เสมอ
แต่ปัญหาของพนักงานกลุ่มนี้คือ พวกเขาไม่สามารถสร้างสมดุลของการใช้ชีวิตและ การทำงานได้ดีเท่าไหร่
พนักงานกลุ่มนี้มีประมาณ 13% จากพนักงานทั้งหมด มีระดับความผูกพันรองลงมาคือ 58%
หากจะเพิ่มระดับความผูกพันของพนักงานกลุ่มนี้ ต้องทำให้เขามีความสมดุลการใช้ ชีวิต
ให้โอกาสเติบโตและได้ทำตามฝัน รวมทั้งได้ทำงานที่ชอบ และสิ่งที่รักษาไว้เพื่อไม่ให้ความพึงพอใจลดลงคือ
การให้โอกาสพนักงานได้เรียนรู้ และพัฒนาอย่างสม่ำเสมอและความพึงพอใจในตัวผู้ บริหารสูงสุดขององค์กร
ปิดทองหลังพระ-เช้าชามเย็นชาม
สร้างสมดุลชีวิตงาน-ชีวิตส่วนตัว
นอกจาก 2 กลุ่มข้างต้นที่นับว่ามีความผูกพันต่อองค์กรสูง แต่ก็มีกลยุทธ์ที่สามารถสร้างความผูกพันให้ได้มากขึ้น
และสำหรับกลุ่มที่ 3. กลุ่มปิดทองหลังพระ (Under-Rewarded Supporters)
พนักงานกลุ่มนี้เข้าใจดีถึงเป้าหมายที่องค์กรตั้งไว้ และตนเองเต็มที่เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย
แต่มักคิดเสมอว่าตนเองไม่ได้รับผลตอบแทน ที่เป็นธรรมเท่ากับแรงที่ทุ่มลงไป
ซึ่งในองค์กรมักจะพบพนักงานประเภทนี้ประมาณ 12% ระดับความผูกพันต่อองค์กรอยู่ที่ 47%
อย่างไรก็ตาม นภัส บอกว่า สิ่งที่จะทำให้เขาเหล่านี้ผูกพันกับองค์กรมากขึ้น คือ
การได้รับรู้ว่าเขาได้รับค่าตอบแทน และสวัสดิการที่เหมาะสมเมื่อเทียบกับคนใน บริษัทและนอกบริษัท
รวมทั้งการที่องค์กรทำตามสัญญาที่ให้ไว้ เช่น ให้โบนัสเมื่อทำงานได้ตามเป้าที่กำหนด
4.กลุ่มเช้าชามเย็นชาม (Disgruntled Coasters)
พนักงานประเภทนี้ไม่ค่อยพึงพอใจกับผู้บริหารองค์กร และนโยบายการบริหารงาน บุคคล
เพราะมองกระบวนการประเมินผลไม่ดี ขั้นตอนซับซ้อนยุ่งยาก
ขาดเครื่องมือในการทำงาน ที่เอื้อให้ทำงานได้ดีเยี่ยมตามที่องค์กรหวัง
และพนักงานกลุ่มนี้ในองค์กรประมาณ 9% ระดับความผูกพันอยู่ที่ 43%
ซึ่งวิธีที่จะทำให้พนักงานกลุ่มนี้ผูกพันกับองค์กรสูงขึ้น หากเขาเห็นองค์กรมีระบบการบริหารงานบุคคลที่มี
ประสิทธิภาพระบบงานต่างๆ ไม่ทับซ้อนและมีโอกาสก้าวหน้าในองค์กร
ผู้บริหารระดับสูงมีความเป็นมืออาชีพในการบริหารงาน
และกลุ่มสุดท้าย 5. กลุ่มอยู่อย่างขมขื่นกล้ำกลืน (Embittered Detractors)
นภัส บอกว่า กลุ่มนี้มักบ่นอยู่เสมอว่าไม่ได้รับการยกย่องชมเชยในงานที่ทำ
ไม่รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าในฐานะสมาชิกคนหนึ่งขององค์กร และไม่ค่อยชอบหัวหน้าเท่าใดนัก
และมักคิดว่าตนเองไม่ได้รับการพัฒนาและมีโอกาสก้าวหน้าในองค์กร
พนักงานกลุ่มนี้มีประมาณ 9% ระดับความผูกพันน้อยที่สุด 39%
ส่วนวิธีการที่จะทำให้พนักงานกลุ่มนี้ปลื้มมาก หากเขาเห็นโอกาสเติบโตในองค์กร
การได้รับการยอมรับว่าเขาเป็นบุคคลสำคัญและมีคุณค่า ได้ทำงานที่สนใจ
แต่ความผูกพันจะลดน้อยลง หากเขาไม่พอใจเรื่องการใช้ชีวิตและงานที่ไม่สมดุล กัน
รวมทั้งไม่ได้มีโอกาสสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า
ร่วมแรง CEO-HR-Line Manager
เกิดผลลัพภ์ต่อองค์กรที่คาดไม่ถึง
นภัส ให้ข้อมูลต่อไปว่า HR และผู้บริหารระดับสูงเมื่อเข้าใจความแตกต่างของแต่ละกลุ่ม
ก็จะสามารถกำหนดกลยุทธ์ในการสร้างความผูกพันพนักงานแต่ละกลุ่มได้
เช่น กลุ่มปิดทองหลังพระปัจจัย ที่จะเพิ่มความผูกพันพนักงานได้คือเรื่องค่าตอบแทน และสวัสดิการ
ซึ่งองค์กรไม่จำเป็นต้องไปใช้งบประมาณเพิ่มเงินเดือนให้คนกลุ่มนี้
แต่ Action ที่องค์กรทำได้คือ การสื่อสารให้พนักงานกลุ่มนี้เข้าใจที่มาที่ไปของการจ่ายค่าตอบแทน
ชี้แจงว่าเขาได้รับการจ่ายที่เหมาะสมแล้ว เมื่อเทียบกับองค์กรอื่น
การใช้เงินที่มีอยู่จำกัดในภาวะเศรษฐกิจเช่นนี้ต้องใช้อย่างคุ้มค่า
องค์กรที่ฉลาดจะทุ่มเทงบประมาณไปกับเรื่องที่ทำแล้วเกิดผลกระทบสูง ไม่เอาเงินไปละเลงในเรื่องเล็กเรื่องน้อย
'หน้าที่ตรงนี้ไม่ใช่หน้าที่ของ HR และผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น
แต่ผู้ที่จะมีบทบาทสำคัญต่อการนำข้อมูลนี้ ไปใช้ให้เป็นประโยชน์ก็คือ บรรดา Line Manager
ซึ่งเป็นคนใกล้ชิดของพนักงานนั้นเอง ตัวอย่างเช่น Line Manager มีพนักงานที่เป็นสไตล์แสนขยันขันแข็ง
ผู้ซึ่งให้ความสำคัญกับการสร้างความสมดุลของการใช้ชีวิตและการทำงาน
เวลามอบหมายงานไม่ควรมอบหมายในช่วงที่จะเลิกงาน หรือต้องการผลงานกระชั้นชิดเกินไป
ควรมีเวลาให้เขาวางแผนบริหารเวลาอย่างเหมาะสมด้วย' นภัสกล่าว
อย่างไรก็ตาม ประเด็นสำคัญที่เธอย้ำ คือ องค์กรต้องให้ความเสมอภาค เท่าเทียมกันกับพนักงาน
ไม่ Double standard การที่เรารู้ว่าพนักงานชอบอะไรไม่ชอบอะไร เป็นคนสไตล์ไหน ไม่ใช่ให้เราเลือกปฏิบัติ
หลักการยังคงเป็นหลักการไม่เปลี่ยนแปลง ไม่มีการให้สิทธิใครมากกว่าใคร
แต่สิ่งสำคัญคือ การรู้จุดเขาแล้วพยายามชี้แจงให้เข้าใจองค์กรมากขึ้น
ทำให้เห็นว่าองค์กรให้ความสำคัญกับเรื่องนั้นๆ
เช่น พนักงานกลุ่มพ่อบุญทุ่มให้ความสำคัญกับเรื่องโอกาสก้าวหน้า
สิ่งที่องค์กรต้องทำคือ
ชี้ให้เห็นว่าองค์กรมีการวางระบบความก้าวหน้า เส้นทางการเติบโตในองค์กรอย่างชัดเจน
ถ้าเขาอยู่ที่นี่จะสามารถเติบโตก้าวหน้าเป็นสู่จุดไหนได้บ้าง
ไม่ใช่ว่าเรารู้ว่าเขาต้องการความก้าวหน้า แล้วจะเลื่อนขั้นเขาเป็นพิเศษ อันนี้ผิดวัตถุประสงค์
(ตัวย้ำ) การยกระดับความผูกพันของพนักงาน แต่ละกลุ่มด้วยความเข้าใจธรรมชาติและความแตกต่าง
ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่กับองค์กรที่องอาจคาดไม่ถึง
ที่มา //www.manager.co.th/mgrWeekly/ViewNews.aspx?NewsID=9520000111396
| Create Date : 19 พฤศจิกายน 2552 |
| Last Update : 2 ธันวาคม 2552 5:13:46 น. |
|
1 comments
|
| Counter : 778 Pageviews. |
 |
|
|
| โดย: ธงชัย IP: 203.144.144.164 วันที่: 12 มีนาคม 2553 เวลา:22:11:44 น. |
|
|
|
|
|
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
ผู้ติดตามบล็อก : 200 คน [
เห็นภาพของความสำคัญในการสร้างให้พนักงานผูกพันต่อองค์กร
และควรต้องรู้จักศักยภาพและเป้าหมายขององค์กรก่อน อาจารย์
เน้นประเด็นได้ดีมาก เพราะ หลายบริษัททำการสำรวจแ้ล้ว แต่
ไม่ได้นำผลมาใช้งาน และก็ไม่แจ้งผลให้พนักงานที่รอการเปลี่ยน
แปลงให้ทราบอีก อาจารย์รู้จริง และเ้ข้าใจ HR อย่างเรามาก
เพราะบางครั้ง HR ก็ต้องทำำสำรวจ แต่บริษ้ทไม่ดำเนินการต่อ !