กลยุทธ์สร้างแรงจูงใจ ฉุด-ดึง อย่างไรก่อนพนักงานตีจาก

*กลยุทธ์สร้างแรงจูงใจ เรื่องฮิตสุดคลาสสิกขององค์กร
* ปัจจัยภายใต้วิกฤต-ยุคสมัยเปลี่ยน คนเปลี่ยน วิธีการแบบเดิมอาจไม่ได้ผล
* 'ออคิด สลิงชอท'-'เวสเทิร์น ดิจิตอล'เจ้าทฤษฎีเจอจอมปฏิบัติแนะทางออก
* วินิจฉัยโรค ให้ยาทันท่วงที แล้วแบบนี้ทั้งคนดีและดาวเด่นอยู่ใกล้ไม่ไปไหน

เมื่อองค์กรเกิดวิกฤต การลดต้นทุนอันดับแรกๆ ที่องค์กรส่วนใหญ่นึกถึงคือการลดคน
แม้แนวความคิดนี้จะถูกคัดค้านจากหลายเวทีสัมมนาวิชาการก็ตาม แต่วิกฤตที่ผ่านมานี้ก็ยังมีให้เห็น
แตกต่างกันเพียงวิธีการที่มีความสลับซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น เพราะปลายทาง ต้องการให้เป็นการจากกันด้วยดี

การปลด ลดพนักงาน จะด้วยความเต็มใจหรือไม่เต็มใจจากสถานการณ์บังคับ
ปฏิเสธไม่ได้ว่าอาจต้องมีกลุ่มบุคคลหนึ่งบุคคลใดที่บริษัทไม่สามารถ keep เขาได้เช่นกันในสถานการณ์เช่นนี้
ย่อมมีติดร่างแหออกไปด้วย เมื่อเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ องค์กรจะทำอย่างไร

และจะทำการบริหารจัดการคนที่เหลืออยู่จะทำอย่างไร
และจะมีกลยุทธ์การสร้างขวัญกำลังใจ และรักษาพนักงานไว้ฝ่าวิกฤตไปได้นั้นเขา ทำกันอย่างไร

'ออคิด สลิงชอท' แนะวิธีจูงใจ
เริ่มต้นได้จากการหาสาเหตุ

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด ให้ข้อมูลว่า
อันดับแรกองค์กรต้องเข้าใจว่า พนักงานทุกคนที่เริ่มต้นเข้ามาทำงานกับบริษัทนั้น
มีแรงจูงใจ (Motivation) อยู่เต็ม 100% แต่ความสามารถ (Ability) อาจมีไม่ถึง 100%
แต่ผ่านไป ความสามารถจะค่อยเพิ่มขึ้นสั่งสมจากการฝึกอบรม ประสบการณ์จากงานที่ทำ
ขณะที่แรงจูงใจกลับลดต่ำลงเรื่อยๆ โดยธรรมชาติพบว่าแรงจูงใจจะหมดลงภายใน 6 เดือนแรก

ดังนั้นหัวหน้างานบอกไม่ได้การแล้ว ต้องมีการแจกของ หรือชวนไปทานข้าว โดยที่ไม่ได้มีการวินิจฉัยก่อนว่า
การหมดแรงจูงใจมาจากสาเหตุอะไร ฉะนั้นเมื่อไม่รู้หรือวินิจฉัยโรคเสียก่อน แม้ให้ยาก็เป็นการให้ยาที่ผิด

ก่อนหน้านี้สถาบันศศินทร์ จุฬาลงกรณ์ ได้ทำการสำรวจในหัวข้อที่ว่าอะไรเป็นสาเหตุให้คนหมดแรงจูงใจ
ซึ่งมีนับ 100ๆ สาเหตุ แต่ผลวิจัยพบว่าที่น่าสนใจมี 3 สาเหตุและเป็นมากถึง 60% คือ

1.ผิดหวัง เช่น นโยบายบริษัทที่มีการปรับเปลี่ยนชื่อตำแหน่งใหม่ แต่อาจดูคล้ายบทบาทและหน้าที่ลดลง
ผิดหวังกับค่าตอบแทนที่ได้น้อยขณะที่ทำงานหนัก
ผิดหวังที่นำคนนอกมานั่งในตำแหน่งที่ตนหมายตา และคาดว่าจะได้รับการโปรโมต เป็นต้น

2.หมดความสนใจ เพราะอาจมีความสนใจอื่น เช่น มีงานพิเศษเข้ามามีรายได้ที่ดีกว่างานประจำ
มีเป้าหมายส่วนตัวที่ใกล้บรรลุผลแล้ว เช่น แต่งงานแล้วจะออกไปเป็นแม่บ้าน
หรือ พบสัจธรรมในชีวิตที่เห็นจากเพื่อนฝูงมีการเงิน มีการงานใหญ่โตแต่ขาดความสุขและการมีครอบครัวที่ดี

3.หมดความสนใจ เพราะสังขารหรือสุขภาพ

ฉะนั้นเท่ากับว่า องค์กรได้รู้สาเหตุของการหมดแรงจูงใจของพนักงานแล้ว
แต่ต้องยอมรับว่าบางเรื่องแก้ไขได้บางเรื่องแก้ไขไม่ได้
ดังนั้นในวิธีของการสร้างแรงจูงใจยังต้องมารู้อีกว่า คนเรามีแรงจูงใจไม่เหมือนกัน เช่น
หัวหน้างานหลายคนอาจมองว่าพนักงานคนนั้นๆชอบงานที่ท้าทาย แต่ไม่ใช่ทุกคนที่ชอบ
บางคนอาจต้องการ work life balance ก็เป็นได้
แต่อย่างไรก็ตาม หากมองที่ทฤษฎีบันได 5 ขั้นของ Maslow's มีดังนี้
1. เงิน(Money) 2.ความปลอดภัย (Security) 3.Acceptability การได้รับการยอมรับในตัวตน
4.Recognition การได้รับการยอมรับในความสามารถ และ 5.มีความสุขและความท้าทาย (Happiness&Challenge)

อภิวุฒิ แนะว่า การสร้างแรงจูงใจนั้น ควรจะมีทั้งแรงจูงใจเชิงบวก เช่น เงินเดือน รางวัล
หรืองานที่ท้าทายความสามารถ ขณะเดียวกันก็ควรมีแรงจูงใจเชิงลบนั้น คือการคาดโทษหากทำไม่บรรลุเป้า
ซึ่งคนเป็นหัวหน้าควรใช้ทั้ง 2 อย่างแต่ควรเริ่มที่แรงจูงใจเชิงบวกก่อน ถ้าไม่ได้ผลก็ตามด้วยแรงจูงใจเชิงลบ
แต่ทั้ง 2 อย่างนี้ควรทำในจังหวะหรือเวลาที่เหมาะสม

ขณะเดียวกันแรงจูงใจที่เกิดคนอื่นหรือจากหัวหน้างานแล้วนั้น พนักงานสามารถสร้างแรงจูงใจให้กับตนเองได้
ถ้าพนักงานมีเป้าหมายชัดเจนและ สามารถเชื่อมต่อกับเป้าหมายของตนเองได้


เปิดความท้าทาย 'เวสเทิร์น ดิจิตอล'
บริหารแรงจูงใจถูกใจคน 30,000 คน

สมนึก วิรุฬห์พงศ์ ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท เวสเทิร์น ดิจิตอล (ประเทศไทย) จำกัด
บริษัทผู้ผลิตฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ ให้ข้อมูลว่า
บริษัทมีสำนักงานใหญ่ที่สหรัฐอเมริกามีพนักงาน 50,000 คนทั่วโลกและอยู่ในประเทศไทยมากถึง 30,000 คน
มีระดับการศึกษาของพนักงานตั้งมัธยมศึกษาปีที่ 3 ซึ่งเป็นฐานใหญ่ไปจนถึงระดับดอกเตอร์
ฉะนั้นจึงเป็นโจทย์ที่ท้าทายว่า
องค์กรจะสร้างแรงจูงใจคนอย่างไรที่จะให้เขาสามารถผลิต output ตามเป้าที่ตั้งไว้ได้
แม้ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์เป็นสินค้าไฮเทคก็จริงแต่ราคาไม่แพง สิ่งที่แตกต่างคือทำราคาให้ขายได้
ซึ่งต้องมีการบริหารต้นทุนให้ต่ำ ฉะนั้นคนหลากหลายจะไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

เขาบอกว่า เมื่อไตรมาสที่ 4 ของปีที่ผ่านมาเกิดวิกฤตรุนแรงออเดอร์ลด 20% จึงเกิดข่าวลือถึงการปลด ลดคน
และเกิดความแตกตื่นโดยเฉพาะกลุ่มคนฐานล่าง ดังนั้นองค์กรต้องมีการสื่อสาร และมีนโยบายลดค่าใช้จ่าย
หยุดทำโอเวอร์ไทม์ รวมถึงมีโครงการ ' Happy Program' เปิดโอกาสให้คนได้ออกไปหางานใหม่
หรือลดความกดดันจากส่วนนี้จำนวน 600-700 คน ซึ่งมีคนฐานล่างและพนักงานรายวันสมัครใจลาออก
เพราะแรงจูงใจของเขาคือเงินคือ รายได้ที่เข้ามาพอไม่มีหรือลดลงก็พร้อมลาออกไปหางานอื่น

อีกกลุ่มหนึ่งคือ พนักงานกินเงินเดือน ระดับวิศวกรซึ่งไม่รู้สถานการณ์จะกลับมาเหมือนเดิมเมื่อไหร่
เพราะต้องหยุดโปรแกรมเทรนนิ่งและการส่งไปดูงานต่างประเทศ ซึ่งถือเป็นจุดแข็งของบริษัท
ก็ต้องตัดทิ้งไปหรือลดลงเพราะเป็นค่าใช้จ่าย พบว่า
กรณีนี้ในหลายองค์กรพนักงานที่อายุยังน้อยจะลาออก แต่สำหรับบริษัท พนักงานกลุ่มนี้ยังไม่ลาออก

อย่างไรก็ตามก็มีสัญญาณที่บ่งบอกว่าพนักงานเหล่านี้ขาดแรงจูงใจ
ในพนักงานรายวันก็จะขาดงานหรือลาออกไปเฉยๆ
ส่วนพนักงานกินเงินเดือนระดับวิศวกร หัวหน้างานจะแจ้งว่ามีเสียงบ่นเกิดการวิพากษ์วิจารณ์เกิดขึ้น
ดังนั้นสิ่งที่ HR ทำคือต้องพิจารณาเป็นกรณีไป ดูว่าเป็นกลุ่ม Talent หรือไม่จะได้ฉีดยาได้ตรงจุด

ปัจจุบัน เวสเทิร์น ดิจิตอล ได้ฝ่าวิกฤตมาได้ออเดอร์กลับมาสู่ภาวะปรกติ และมีแนวโน้มของการขยายตัวเพิ่ม
ทำให้ต้องเปิดรับพนักงานพนักงานรายวัน 5,000 ตำแหน่งและวิศวกร 1,000 ตำแหน่ง ดังนั้นโจทย์ที่ตามมาคือ
จะสร้างแรงจูงใจคนที่อยู่และรักษา (Retain) โดยเฉพาะกลุ่มดาวเด่นหรือ Talent ไว้ได้อย่างไร?

สมนึก บอกว่า ได้แบ่งการบริหารแรงจูงใจและการรักษาในกลุ่มพนักงานที่แบ่งออกเป็น 4 ระดับคือ

1.Operator การให้โบนัสประจำปี (Fix Bonus) ที่ให้กับทุกคน

2. Non-technical ให้โบนัสตามรายได้บริษัท (Variable Bonus) ซึ่งจะให้กับฝ่ายปฏิบัติการ
เพราะผลกำไรหรือรายได้บริษัทที่เพิ่มขึ้น มาจากผลงานจะมีการวัดผลงานพนักงาน A B C D E F
ทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจและแข่งขันกันทำงาน

3. Technical Staff ให้โบนัสปีละ 2 ครั้งแต่ขึ้นกับรายได้ของบริษัทและผลงาน ระดับผลงาน A-F เช่นกัน
หากรายได้ผลงานระดับ A จะให้เต็มที่เพราะบางรายสามารถทำได้ถึง 100% ซึ่งเป็นการสร้างแรงจูงใจอย่างดี
และสามารถรักษาคนเก่งไว้ได้ ซึ่งบุคคลนี้จะผ่านคณะกรรมการบริษัทคัดกรอง เพื่อให้เกิดการยอมรับทั้งองค์กร
ซึ่งทำให้เกิดความรู้สึกมีมูลค่ามากกว่าเงินพิเศษที่ได้รับ

4.Management สร้างการมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของบริษัท
โดยการให้หุ้นบริษัททั้งหุ้นในประเทศและหุ้นในต่างประเทศ

ขณะที่กลุ่ม Talent มีโปรแกรมส่งเรียนระดับปริญญาโท บริษัทจ่าย 100%
แต่ไม่การันตีตำแหน่ง เงินเดือนเมื่อจบมา ซึ่งต้องพิสูจน์กันที่ความสามารถ


4 ปัจจัยดึงคนเก่งให้อยู่
รู้วิธีปรับใช้ให้เหมาะสม

ขณะที่ อภิวุฒิ ในฐานะบริษัทที่ปรึกษา บอกถึง 4 ปัจจัย ที่รักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรไว้ว่า

1. กลุ่ม Talent นับวันจะเป็นกลุ่มอายุน้อย
ถ้ามุ่งการพัฒนาเพียงอย่างเดียวไม่ได้ ต้องมองถึงพฤติกรรมการเรียนรู้ของกลุ่มเหล่านี้ด้วย
แทนที่จะนั่งเรียนในห้อง 2 วันก็เป็นแค่ครึ่งวันหรือวันเดียวเท่านั้น ซึ่งเป็นเทรนด์จากต่างประเทศ

2. Recognition การได้รับการยอมรับในความสามารถ มีผลตอบแทนที่อาจไม่ใช่ตัวเงินก็ได้
หรือในระดับผู้บริหารอาจเป็นหุ้น รถหรือคอนโด เพราะอย่าลืมว่าการสร้างแรงจูงใจคนไม่เหมือนกัน

3. Challenge สิ่งที่ท้าทาย
คนส่วนหนึ่งเมื่อได้รับการพัฒนาต้องการการเติบโต ต้องการทำงานที่ท้าทายขึ้น ฉะนั้นควรหนุนบทบาทเขาได้

4. Environment วัฒนธรรมองค์กร ต้องมาดูกันที่ปัจจัยภายในกับปัจจัยภายนอก
ซึ่งปัจจัยภายใน เช่น การเมืองในบริษัท ความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน หัวหน้าลูกน้อง ความกดดันที่เกิดขึ้น
ปัจจัยภายนอก เช่น บริษัทอื่นเสนอเงินเดือนที่สูงกว่ามาก
ซึ่งปัจจัยภายนอกควบคุมยาก ผู้บริหารต้องควบคุมปัจจัยภายในให้ดี

และหากพนักงานยังมีการลาออกควรทำ Excite Interview ภายหลังที่พนักงานลาออกไปแล้ว
และการเซอร์เวย์ ต้องทำทั้งปริมาณและคุณภาพคือการสัมภาษณ์พูดคุย
เพราะเซอร์เวย์จะไม่มีประโยชน์เลย ถ้าได้แค่ตัวเลข
ต้องมีการสัมภาษณ์ทำโฟกัสกรุ๊ป และมีวงในในกลุ่มพนักงานว่าเกิดอะไรขึ้น
เพราะหากเกิดการเปลี่ยนพนักงาน จะพูดคุยกันเองแล้ว HR จะเป็นผู้ที่รู้หลังสุด

สำหรับในประเด็นของพนักงานที่มีผลงานดี ผลงานนี้ควรมีการบอกหรือประกาศหรือไม่นั้น
อภิวุฒิ แนะนำว่า ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร แต่หากบุคคลนั้นมีผลงานที่ดีหรือเป็น Top Performance
ควรบอกกับเจ้าตัวและหัวหน้างาน แต่ไม่ควรประกาศทั่วไป เพราะ Talent มีเข้ามีออก
และไม่ควรบอกว่าเขาเป็น Talent
แต่บอกว่าเราเห็นศักยภาพที่มีแต่ไม่ Commitment ว่าอนาคตจะเติบโตได้รับการโปรโมตหรือเงินเดือนขึ้น

แต่สามารถบริหารคนกลุ่มนี้คือ
1.ให้โอกาสพัฒนามากกว่าคนอื่น
2.ให้โอกาสถูกผู้ใหญ่เห็นมากกว่าคนอื่น
3.ให้โอกาสเขาได้เลือกก่อนคนอื่น

นอกจากนี้ ยังมีข้อคิดสำหรับองค์กรที่พนักงาน ยังยึดติดกับภาพความสำเร็จในวันเก่าๆ
โดยยกคำว่า Burning Platform เปรียบเทียบจุดที่อยู่นั้นร้อนเขาจะกระโดดออกเอง
ดังนั้นหากเกิดการเปลี่ยนองค์กรต้องแจงให้เห็นว่า จะดีอย่างไรแล้วถ้าไม่ เปลี่ยนจะเป็นอย่างไรเกิดอะไรขึ้น
ที่สำคัญต้องย้ำว่าเปลี่ยนแปลงแล้วจะดีขึ้นอย่างไร


เรียบ เรียงจากงาน Thailand HR Forum 2009
เรื่อง 'กลยุทธ์การสร้างขวัญกำลังใจและการทำธำรงรักษาพนักงานในภาวะวิกฤต'
โดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย
ที่มา : //www.manager.co.th

Create Date : 07 เมษายน 2553		3 comments
Last Update : 7 เมษายน 2553 21:02:55 น.
Counter : 1281 Pageviews.
Share Tweet