พลิกกลยุทธ์ 'บริหารคน' ในยุควิกฤติ

*เมื่อ HR คือหนังหน้าไฟของผลประโยชน์ทั้ง 2 ฝ่าย บริหารอย่างไรให้ Win-Win ทั้งคู่
*บางบริษัทไม่มีแม้การวางแผนค่าชดเชย ปัญหาจึงเลยเถิด บานปลายกลายเป็นม็อบ
*"มาตรการบรรเทาการเลิกจ้าง" ตัวช่วยที่ไม่ควรเมิน แม้เจ็บใจ แต่ไม่เจ็บตัว
*เปิดกรณีน่าศึกษาบริษัทญี่ปุ่น จัดการอย่างไร ? ให้ลูกน้องน้ำตาตกน้อยที่สุด

จากภาวะเศรษฐกิจที่กำลังย่ำแย่ ข่าวการปิดกิจการ เริ่มมีให้เห็นตามข่าวทั่วๆไป
แม้ความรุนแรงจะไม่เท่ากับปี 2540 แต่ในแง่การสูญเสียแล้วคิดเป็นมูลค่าไม่น้อยเช่นกัน
โดยเฉพาะขวัญกำลังใจของพนักงาน ทั้งที่ถูกเลิกจ้างและกำลังจะถูกเลิกจ้าง

ปรอทวัดอุณหภูมิ
บทบาทหลักของ HR

บทบาทของ HR ที่ดีควรจะทำอย่างไร ?
ในช่วงกิจการเริ่มส่อเค้าว่ามีปัญหา อภิชัย ศรีเมือง ผู้อำนวยการ สถาบันพัฒนาทรัพยากรบุคคลกล่าวว่า
บทบาท HR ที่ควรเป็น คือ การทำหน้าที่เป็น“ปรอทวัด” ตรวจสอบอุณหภูมิของพนักงาน
ด้วยวิธีการคลุกคลีพูดคุยกันอย่างเป็นกันเอง เพื่อรับทราบข้อเท็จจริงต่างๆ ว่าพนักงานคิดอย่างไร ต้องการอะไร
แล้วนำข้อมูลเหล่านั้นเสนอต่อผู้บริหาร จากนั้นจึงควรช่วยคิดหาวิธีการแก้ไข
นอกจากนี้ยังต้องเป็นผู้ช่วยการศึกษาข้อมูลและกฎหมายต่างๆ
เพื่อช่วยชี้แนะแนวทาง หรือยกตัวอย่างการดำเนินการที่ดีของบริษัทอื่น

"HR ต้องทำตัวเป็นนักแรงงานสัมพันธ์ สื่อสารอย่างระมัดระวัง เน้นการสื่อสารแบบสองทาง
สร้างความเข้าใจระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน เพื่อลดปัญหาข่าวลือ"

อภิชัย ยังกล่าวว่า HR ที่ดีต้องเป็นผู้แสวงหาโอกาสสร้างเวที ให้ผู้บริหารและพนักงานมาพบปะพูดคุยกัน
ด้วยการสร้างโปรแกรมทางด้านแรงงานสัมพันธ์ขึ้นมา เช่น โครงการแถลงผลงานประจำไตรมาส,
โครงการประชุมหัวหน้างาน,โครงการพนักงานพบ ผู้บริหาร เป็นต้น

หากวิกฤติที่กำลังเผชิญนั้น ไม่ถึงกับทำให้บริษัทล้มภายในชั่วข้ามคืน
โดยส่วนใหญ่ผู้บริหารก็มักจะใช้ "มาตรการทางการบริหาร" เข้ามาช่วยประคับประคองก่อน เช่น
การชะลอการลงทุนในโครงการใหม่ ระงับการออกผลิตภัณฑ์ใหม่
ยุบหน่วยงานที่ไม่จำเป็นเพื่อลดต้นทุน หรือต้องควบรวมกิจการเพื่อความอยู่รอด


บรรเทาเลิกจ้าง
ซับน้ำตาพนักงาน

หากบางบริษัทวิกฤตถึงขั้นต้องเลิกจ้างพนักงาน แต่ยังยอมที่จะรักษาคนของตนเองเอาไว้
เครื่องมือที่ควรนำมาใช้คือ "มาตรการบรรเทาการเลิกจ้าง" ซึ่งเป็นวิธีการรักษาคนเอาไว้
แต่พนักงานทุกคนจำต้องยอมเจ็บตัวเท่าๆ กัน คนละเล็กคนละน้อย ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
ยังเป็นการลดปัญหาที่อาจเกิดขึ้น และส่งผลกระทบรุนแรงต่อบริษัทในอนาคตได้

"มาตรการบรรเทาการเลิกจ้าง" สามารถทำได้หลายวิธี เช่น
การปรับเปลี่ยนเวลาทำงาน โดยลดจำนวนวันทำงาน
และจ่ายค่าจ้างกึ่งหนึ่งในวันที่หยุด หรือการลดชั่วโมงการทำงานลง แต่จะลดค่าจ้างต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำไม่ได้
บางครั้งอาจจะชะลอการขึ้นเงินเดือนและการปรับตำแหน่งไว้ก่อน

แต่หากประเมินแล้ว ไม่ว่าจะดิ้นรนด้วยวิธีใดก็ตาม คงหนีไม่พ้นการปิดกิจการ “การเลิกจ้าง”
จึงเปรียบเสมือนฟางเส้นสุดท้าย ที่บริษัทจะเลือกทำ วิธีการนี้ ต้องถนอมน้ำใจที่สุด ให้พนักงานน้ำตาตกน้อยที่สุด

สำหรับ "เทคนิคการเลิกจ้าง" โดยส่วนใหญ่มักเริ่มจากการสมัครใจของพนักงาน
ซึ่งการใช้วิธีนี้ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ
หากไม่มีเกณฑ์การคัดเลือกที่เหมาะสม จะเกิดปัญหาให้คนเก่งคนดี เป็นผู้ลาออก
เพราะสามารถไปหางานใหม่ได้ง่ายกว่า กลายเป็นว่าบริษัทจะเหลือแต่พนักงานที่ performance ต่ำๆไว้
ส่งผลให้บริษัทแย่ลงกว่าเดิม ขณะที่ระยะเวลาในการทำงานก็มีผลต่อการพิจารณา กล่าวคือ
ควรเลิกจ้างพนักงานที่มีอายุงานน้อยก่อนๆ โดยเฉพาะผู้ที่อยู่ในช่วงทดลองงาน
เพราะอายุงานน้อย ประสบการณ์ต่ำ เงินเดือนน้อย ค่าชดเชยจึงต่ำด้วย

ส่วนเทคนิคการเลิกจ้างที่ดี
ต้องทำให้สมดุลระหว่างการเลิกจ้างทั้งสายงานหลัก และสายงานสนับสนุนในอัตราส่วนที่เท่าๆ กัน
เพื่อไม่เป็นการได้เปรียบเสียเปรียบซึ่งกันและกัน

บางครั้งการเลิกจ้าง บริษัทอาจมีเงื่อนไขในการรับกลับเข้ามาทำงานใหม่ เช่น การนับอายุงานต่อเนื่องจากเดิม
แม้กระทั่งการหางานทดแทน
ซึ่ง HR อาจช่วยเหลือพนักงานที่ถูกเลิกจ้าง ด้วยการส่งรายชื่อให้กับบริษัทที่เป็นพาร์ตเนอร์กันทางการค้า


วัฒนธรรมญี่ปุ่น
ฝืนใจที่จะเลิกจ้าง

ในครั้งนี้ กรณีศึกษาจะพาไปเรียนรู้ความสำเร็จ
การจัดการวิกฤติของบริษัทผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้ารายใหญ่แห่งหนึ่ง ในประเทศ
เนื่องจากธุรกิจขยายตัวอย่างรวดเร็วในปี 2535 จึงกู้เงินจากต่างประเทศเข้ามาสร้างโรงงานเพิ่มอีก 2 แห่ง
คิดเป็นเงินไทยในขณะนั้นมูลค่า 4,000 ล้านบาท
ใน2-3 ปีแรก บริษัทยังมีรายได้สูง จึงไม่มีปัญหาในการชำระหนี้เงินกู้
ผลกำไรที่ได้สามารถแบ่งให้ทั้งพนักงานและผู้ถือหุ้นในอัตราที่สูง

อย่างไรก็ดี เมื่อเกิดวิกฤติในปี 2540 รัฐบาลประกาศลอยตัวเงินบาท เศรษฐกิจตกต่ำ ยอดขายลดลง
ส่งผลต่อกำลังการผลิตที่ลดลง ปัญหา "คนเกินงาน" จึงเกิดขึ้นอย่างเลี่ยงไม่ได้

แต่เนื่องจากเป็นบริษัทญี่ปุ่น ที่มีแนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบ “การจ้างงานแบบตลอดชีพ”
(Long life employment) จึงไม่มีนโยบายเลิกจ้างพนักงานโดยเด็ดขาด อย่างไรก็ดี
ด้วยพิษของปัญหาทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรง ทำให้ผู้บริหารจำเป็นต้องหันกลับมาใช้วิธีการเลิกจ้าง
เพื่อประคับประคองธุรกิจให้สามารถดำเนินงานต่อได้

ด้วยการประกาศนโยบายการเกษียณอายุก่อนกำหนด ด้วยการจ่ายเงินค่าชดเชยตามอายุงาน
และเพิ่มเงินพิเศษอีกคนละ 5 เดือน ด้วยการกำหนดให้ผู้ที่จะเกษียณอายุก่อนกำหนด จะต้องมีอายุงานตั้งแต่
10 ปีขึ้นไป ปรากกว่ามีพนักงานเข้าร่วมโครงการกว่า 200 คน พนักงานบางส่วนจึงไม่ได้รับการอนุมัติให้ลาออก
ซึ่งถือเป็นสิ่งที่ดี ที่บริษัทได้มีโอกาสในการคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถให้อยู่กับบริษัท

ต่อมาในปี 2542 บริษัทประสบกับปัญหามากขึ้น เหตุเพราะค่าเงินบาทที่อ่อนค่าลงมาก
ภาระหนี้และดอกเบี้ยจ่ายจึงเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่า การแบกภาระดังกล่าวทำให้บริษัทขาดสภาพคล่องทางการเงิน
บริษัทจึงดำเนินการลดค่าใช้จ่ายดังนี้

ในขั้นต้นจึงใช้ "มาตรการทางการบริหาร" ด้วยการประกาศให้เข้าใจสถานการณ์
และขอความร่วมมือให้พนักงานเห็นความสำคัญ ของการประหยัดการใช้พลังพลังงาน เช่น
การปิดแอร์ก่อนเลิกงานหรือช่วงพัก เป็นต้น แต่ยังไม่เห็นผลมากนักในเชิงการลดรายจ่าย


Performance
Key หลักใช้คัดคน

สิ่งต่อมาที่จำเป็นต้องทำ คือ การเลิกจ้างโดยใช้เกณฑ์ผลงานต่ำเป็นเกณฑ์ตัดสิน กล่าวคือ
พนักงานที่ผลการปฏิบัติงานในระดับเกรด D สองครั้งติดต่อกัน
หรือถูกดำเนินการทางวินัยเป็นลายลักษณ์อักษร 2 ครั้งขึ้นไป จึงเท่ากับว่าคัดพนักงานที่ performance แย่ๆออกไป
แต่คงได้รับค่าชดเชยตามกฎหมายเช่นกัน

การเลิกจ้างพนักงานบางส่วน มีผลกระทบต่อกำลังคนในบางแผนก แต่เนื่องจากอยู่ในช่วงวิกฤติ
บริษัทจึงไม่มีนโยบายรับพนักงานเพิ่มหรือทดแทน แต่ใช้วิธีเกลี่ยพนักงานระหว่างหน่วยงานอื่นๆ เข้าไปแทน
เพื่อไม่ให้กระทบต่อการทำงานของคนที่เหลือจนท้อใจและลาออกเพิ่ม

ด้าน “มาตรการการบรรเทาการเลิกจ้าง” บริษัทดำเนินการโดยมีมาตรการและข้อตกลงมากมาย เช่น
ชะลอการขึ้นเงินเดือนหรือการปรับค่าจ้าง งดการเลื่อนตำแหน่ง
ชะลอการจ่ายเงินประจำตำแหน่งในระดับผู้บริหารและผู้จัดการ งดการจ่ายโบนัสประจำปี
และเนื่องจากพนักงานมีรายได้ลดลง บริษัทจึงเปิดโอกาสให้พนักงานลาออกจากกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ
โดยไม่ต้องลาออกจากงาน แต่สามารถสมัครใหม่ได้เมื่อเข้าสู่ภาวะปกติ

ปรับลดเงินอุดหนุนทุนการศึกษาของบุตรพนักงาน ชะลอการให้รางวัล "รางวัลอายุการทำงานนาน" แก่พนักงาน
หรือแม้กระทั่งการปรับเส้นทางการเดินรถรับ-ส่งพนักงานในบางสายที่เป็นสายสั้นๆ หรือมีผู้ใช้บริการน้อย
โดยขยายเส้นทางให้ยาวขึ้น แต่เพิ่มจุดรับส่งที่ใกล้เคียงกับสายที่ถูกยกเลิก ไป


การดำเนินงานของบริษัทต้องใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษ เพราะอาจเกิดการต่อต้านจากพนักงาน HR
จึงต้องร่วมมือกับผู้บริหารดำเนินการตามแนวทางดังต่อไปนี้

▲ 1.ต้องแสดงให้เห็นว่า มาตรการที่ดำเนินการเกี่ยวกับการลดค่าตอบแทนนั้น
เป็นภาระของผู้บริหารที่ต้องรับภาระก่อนพนักงานระดับล่าง

▲ 2.การลดค่าจ้างจะต้องไม่ส่งผลกระทบต่อพนักงานในระดับปฏิบัติการ
ซึ่งมีฐานรายได้น้อยและเป็นกลุ่มคนจำนวนมาก

▲ 3.การปรับลดสวัสดิการและสิทธิประโยชน์จะต้องเสมอภาคกัน ทั้งพนักในส่วนโรงงานและพนักงานอ๊อฟฟิศ

▲ 4.การสื่อสารต้องมีประสิทธิภาพ เน้นการสื่อสารแบบสองทาง
โดยเฉพาะก่อนการประกาศมาตรการออกมาใช้ ควรเชิญตัวแทนสหภาพแรงงาน
และคณะกรรมการสวัสดิการร่วมประชุม ปรึกษาทำความเข้าใจกันก่อนดำเนินการ

▲ 5.HR ต้องประกาศกรอบเวลาในการใช้มาตรการบรรเทาการเลิกจ้าง ให้กับพนักงานทราบอย่าง ชัดเจน
ว่ามีผลสิ้นสุดเมื่อใด

ไม่ว่าจะใช้รูปแบบดำเนินการแบบใด แต่สิ่งสำคัญที่บริษัทควรตระหนักที่สุดคือ
สภาพจิตใจของพนักงาน แม้ว่าเขาจะกลายเป็นเพียง "อดีตลูกน้อง" แล้วก็ตาม


ที่มา : //www.hrtothai.com
ภาพจาก : //www.harborlightsbg.com

Create Date : 08 มกราคม 2553		0 comments
Last Update : 8 มกราคม 2553 20:56:44 น.
Counter : 1143 Pageviews.
Share Tweet