Bloggang.com : ทุกคนไม่ได้รู้ทุกสิ่ง : การสืบทอดตำแหน่ง "ผู้นำที่ยั่งยืน"

การสืบทอดตำแหน่ง "ผู้นำที่ยั่งยืน"

มีบางครั้งที่คนในองค์กรตกอยู่ในภาวะที่มองไม่เห็นผู้ที่เหมาะสมพอที่จะทำหน้าที่ผู้นำองค์กรคนต่อไป
หากผู้นำคนปัจจุบันต้องหมดวาระลง เช่นเดียวกันกับประเทศชาติที่ตกอยู่ในภาวะขาดผู้นำ
มองไปทางไหนก็มองไม่เห็นว่าจะมีใคร ที่มีคุณสมบัติครบถ้วนและสอดคล้องกับสภาวการณ์ที่เกิดขึ้น

ว่ากันว่า ผู้นำนั้นไม่ใช่อัศวินม้าขาว และการสร้างผู้นำต้องอาศัยความสามารถขององค์กรในการสร้างเส้นทาง
ความสืบทอด แนวคิดนี้ใช้ได้ทั้งองค์กรธุรกิจ องค์กรศาสนา และสถาบันพรรคการเมือง
เพื่อที่ว่าเรา จะได้มีผู้นำที่พร้อมรับสถานการณ์ ตลอดเวลา

ลี กวน ยู อดีตนายกรัฐมนตรีแห่งเมืองลอดช่อง กล่าวไว้ในหนังสืออัตชีวประวัติ ของเขาเองว่า เขาสร้างเส้นทาง
การสืบทอดตำแหน่งเพื่อให้มีเวลาในการเตรียมเฟ้นหา ผู้ที่เหมาะสมสืบทอดตำแหน่งแทนเขาก่อน ที่จะหมดเวลา
โดยมีแรงบันดาลใจที่ทำให้เขาสร้างเส้นทางเตรียมผู้นำ คือ ความต่อเนื่องของศาสนจักรโรมันคาทอลิก
ที่สามารถสืบทอดสถาบันมากว่าร้อยปี ก็เพราะมีสิ่งที่เรียกว่า "การสร้างระบบสถาบัน" (institutionalization)

เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการยึดติดกับตัวบุคคล โดยมีการสร้างยศลำดับขั้นของนักบวช
เพื่อสอนให้ผู้ที่จะเข้ามาเป็นนักบวชในศาสนจักรได้เรียนรู้งานรอบด้าน
พร้อมทั้งซึมซับวัฒนธรรมของโรมันคาทอลิกตั้งแต่ ยังเป็นนักบวชรุ่นยุวชน

เช่นเดียวกันกับเส้นทางผู้นำของนายกรัฐมนตรีจู หรง จี แห่งสาธารณรัฐประชาชนจีน ที่สะท้อนถึงการสืบทอด
ตำแหน่งสู่การเป็นนายกรัฐมนตรีของจีน เริ่มต้นตั้งแต่การเป็นวิศวกรของภาครัฐ วนเวียนไปสู่สายงานต่างๆ
แล้วขึ้นสู่ตำแหน่งผู้ว่าการมณฑล จนกระทั่ง ถึงตำแหน่งสูงสุดซึ่งเป็นเส้นทางการเติบโตภายใต้พรรค

การก้าวขึ้นมากุมบังเหียนประเทศหรือองค์กรได้นั้น จำเป็นที่จะต้องคุ้นเคยกับสายงานทั้งหมด
เพื่อให้เกิดวิสัยทัศน์ที่มองทิศทางในอนาคตขององค์กรออก

ดังนั้นการเตรียมคนจากสายงานต่างๆ ให้ก้าวสู่ผู้นำได้ต้องมีระบบการสืบทอดตำแหน่งที่ทำให้คนสามารถ
หมุนเวียนตามตำแหน่งและสายงานต่างๆ ได้ เพื่อให้มองเห็นภาพในการปฏิบัติของแต่ละสายงานและภาพรวม
โดยเรียกว่าเป็นการสร้าง "ภาวะผู้นำ" ซึ่งถือว่าเป็นสมรรถนะที่สำคัญทำให้สามารถหมุนเวียนข้ามสายได้
(transitional competency) ที่สำคัญเสริมเติมกับ functional competency ซึ่งเป็นสมรรถนะ ในสายงาน

เนื่องจากความรู้ในสายงานเป็นสิ่งที่เรียนรู้ได้นับตั้งแต่วันที่เริ่มเป็นระดับพนักงาน
แต่เมื่อมีตำแหน่งที่สูงขึ้น เช่น หัวหน้างาน หน้าที่รับผิดชอบหลักคือ
การบริหารและจัดการคุมคนให้ทำงานตามเวลาและใช้ทรัพยากรที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ

หัวหน้างานบางคนคุ้นเคยกับการลงมือทำเองโดยไม่คำนึงถึงการใช้ลูกน้องให้เป็นประโยชน์
จึงไม่พยายามถ่ายทอดและกล้าให้อำนาจในการตัดสินใจ เพราะคิดว่าจะไม่ได้ผลดั่งใจ
ทำให้เกิดผลกระทบต่อระบบการบริหารจัดการ และงานก็มาหนักอยู่ที่คนคนเดียว

ดังนั้นจึงมีหลักสูตรการสร้างภาวะผู้นำให้คนได้รู้จักใช้กลยุทธ์ที่จะกล้าตัดสินใจ
ซื้อใจลูกน้องเพื่อที่จะบริหารทีมให้เป็นไปตามเป้าหมายได้

ดังนั้น ภาวะผู้นำจึงเปรียบเสมือนสหวิชาที่ช่วยเสริมต่อเติมให้บุคคลมีความสามารถในเชิงบริหารได้ดีขึ้น
ทำให้บุคลากรขององค์กรได้เรียนรู้ที่จะเจริญเติบโต และองค์กรก็ได้คนที่มีความสามารถในเชิงบริหารที่สามารถ
สืบต่อกันอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ระดับล่างสู่ระดับบน

การสร้างภาวะผู้นำกับมุมมองการพัฒนาองค์กร
การสร้างภาวะผู้นำมีความจำเป็นสำหรับการเจริญเติบโตขององค์กรที่มั่นคง
ตำราภาวะผู้นำบางเล่มเรียกเส้นทางการสืบทอด นี้ว่า "Leadership Pipeline"
โดยมีการคัดสรรและสร้างกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพ (talent pool) ในทุกระดับขั้น ตั้งแต่ระดับพนักงาน
หัวหน้างาน ผู้จัดการ ไปจนถึง ผู้บริหารระดับสูง และผู้นำองค์กร เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความขาดแคลนบุคลากร
เพื่อจะมาดำรงตำแหน่ง ทำให้ไม่ต้องค้นหากันในวินาทีสุดท้ายจากภายนอก

เพราะที่ผ่านมาองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งใช้วิธีการค้นหาบุคคลด้วยลักษณะนี้แต่มักจะไม่ประสบความสำเร็จ
เนื่องจากบุคคลเหล่านี้อาจไม่คุ้นเคยกับวัฒนธรรมและระเบียบแบบแผนการทำงานขององค์กร
ทำให้พวกเขาอยู่กับบริษัทได้ไม่นาน

ในบางครั้งการสร้างเส้นทางการสืบทอดตำแหน่งก็ใช่ว่าจะเป็นสิ่งที่ได้ผลดีเลิศเสมอไป
ถ้าแนวทางการคัดสรรไม่ชัดเจนและไม่ยึดติดกับตัวบุคคลมากเกินไป

จากประสบการณ์ในทางปฏิบัติพบว่า การสร้างเส้นทางการสืบทอดตำแหน่งแบบนี้
ก่อให้เกิดปัญหา "การเลือกปฏิบัติ" (double standard) ทำให้บุคลากรของบริษัทที่คิดว่าตนก็มีศักยภาพ
แต่ไม่ได้รับการเลือกสรรเกิดความไม่พอใจและบั่นทอนให้ผลการปฏิบัติงานต่ำ หรือถึงกับลาออก
ทั้งนี้เนื่องจากมีการวางตัวบุคคลที่ตายตัวและชัดเจนเกินไป

การสร้างเส้นทางภาวะผู้นำที่ถูกต้องควร ที่จะยืดหยุ่น เปิดโอกาสให้คนที่อยู่ในกลุ่มผู้นำที่มีศักยภาพเหล่านี้
หลุดออกจากกลุ่มได้ หากมีผลการปฏิบัติงานไม่ได้ตามแนวทางที่ได้กำหนดไว้
เช่นเดียวกับการเปิดโอกาสให้คนที่มีผลการปฏิบัติงานที่ดีได้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มก้อนนี้ได้

สำหรับประเทศไทยมีหลายองค์กรเริ่ม นำแนวคิดเรื่องนี้มาใช้ในระดับองค์กรมากขึ้น
ในระยะหลังองค์กรสัญชาติไทยน้อยใหญ่หลายรายเริ่มหยิบยกเรื่องนี้ขึ้นเป็นวาระ หลักขององค์กร
แต่ก็มีหลายๆ องค์กรเหมือนกันโดยเฉพาะเอกชนซึ่งเกิดปัญหาเรื่องการยอมรับ
ใช้วิธีการว่าจ้างมือปืนรับจ้างจากภายนอกให้ขึ้นมานั่งแท่น CEO หรือผู้บริหารระดับสูงที่รองลงมาขึ้นอยู่กับ
บริบทของแต่ละองค์กร ทั้งนี้เนื่องจากมีคุณลักษณะหรือสมรรถนะบางประการที่บุคคลในองค์กรมักไม่มี เช่น
ต้องการทีมการตลาดฝีมือดี เนื่องจากการตลาดขององค์กรยังอ่อนแอ เป็นต้น

สิ่งหนึ่งที่อยากฝากไว้ก็คือ การสร้าง ผู้สืบทอดตำแหน่ง (successor) ที่ดีในยุคนี้
ควรมองถึงผู้นำที่มีคุณสมบัติหลายๆ ด้าน อย่างครบถ้วน
โดยเฉพาะอย่างยิ่งความยืดหยุ่นและการกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง เพื่อให้สอดรับกับสภาวะการเปลี่ยนแปลงของ
ภายนอกได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ยึดติดกับแนวทางของผู้นำรุ่นก่อนมากเกินไป

โดย คริสมาส ศุภทนต์
ที่ปรึกษาสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Create Date : 31 พฤษภาคม 2552

Last Update : 31 พฤษภาคม 2552 13:50:00 น.

0 comments

Counter : 2214 Pageviews.