กรีดลึก 7 ความผิดพลาดของผู้นำ

เปิดมุมมองเจ็บๆ คันๆ ของนักวิชาการจากฟากฝั่งวิทยาลัยการจัดการ "มหิดล"
ต่อความผิดพลาดที่พบเห็นได้บ่อยครั้งของผู้นำ ในการบริหารจัดการองค์กรด้วยความพลั้งเผลอ
จนเข้าข่าย "ประมาทเลินเล่อ" เกินจำเป็น

ดร.สุขสรรค์ กันตะบุตร อาจารย์ วิทยาลัยการจัดการมหิดล เปิดบาดแผลความผิดพลาดของผู้นำ
และวิเคราะห์ให้ฟังว่า 7 ความผิดพลาดที่ไม่น่าพลาดของผู้นำหลายแห่งในองค์กรไทยๆ
สิ่งที่พบเห็นเหมือนๆ กันคือ

1. ความไม่แตกฉานในวิสัยทัศน์
ซึ่งไม่สามารถแยกแยะจากคำว่า พันธกิจ ค่านิยม ปรัชญาการดำเนินงานได้อย่างชัดเจน
อันนำไปสู่ความสับสนในการใช้งาน "บางบริษัทวิสัยทัศน์ของบริษัทนี้ กลายเป็นพันธกิจของบริษัทนั้น
บางบริษัทบอกว่าวิสัยทัศน์กับพันธกิจแยกกันไม่ได้ ต้องไปด้วยกันตลอดเวลา แต่บางแห่งก็บอกว่าแยกกันได้
ทำไมจะแยกกันไม่ได้ ซึ่งจุดนี้นี้น่าจะมีการกำหนดให้ชัดเจนว่า จริงๆ แล้ววิสัยทัศน์คืออะไรกันแน่"

ทางออกของปัญหานี้ เขามองว่า อะไรก็ตามที่ผู้นำอยากเห็นและอยากให้เป็นจะเรียกว่า วิสัยทัศน์ พันธกิจ ปรัชญา
หรือค่านิยมองค์กรก็ดี นั่นคือวิสัยทัศน์ที่ไม่เพียงแต่มุ่งเน้นข้อความ
แต่ต้องตีความเรียบเรียงเนื้อหา ที่จะสื่อสารให้เหมาะสมกับกลุ่มคนที่ผู้นำมีปฏิสัมพันธ์

"การสื่อสารวิสัยทัศน์ที่เน้นแปะตามกำแพงให้พนักงานท่องจำว่า
บริษัทต้องการเป็นองค์กรธุรกิจที่ดีที่สุด ชอบพูดกันแบบนี้

ซึ่งในความจริงการสื่อสารวิสัยทัศน์เป็นศิลปะอย่างหนึ่ง
ถ้าองค์กรต้องการมีความสามารถเหนือการแข่งขัน สามารถเผชิญกับการแข่งขันในอนาคตได้
เวลาผู้บริหารสื่อสารกับแต่ละแผนกต้องเฉพาะเจาะจงลงไปเลย เช่น
ถ้าไปคุยกับฝ่ายการตลาดก็บอกไปเลยว่า ทำราคาให้ต่ำๆ สิ ทำอย่างไรก็ได้ให้ราคาต่ำๆ
ถ้าเป็นฝ่ายผลิตก็บอกไปเลยว่า ทำอย่างไรก็ได้ให้ต้นทุนต่ำ
เมื่อไหร่ราคาต่ำ ต้นทุนต่ำ ก็สามารถแข่งขันได้โดยไม่สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน
เราต้องตีฝ่าวิสัยทัศน์ออกไปให้ได้ ว่าพนักงานแต่ละกลุ่ม ผู้บริหารต้องสื่อสารอะไรให้เขาบ้าง
แต่ละฝ่ายก็จะไม่เหมือนกัน ไม่ใช่เน้นสื่อสารโดยใช้ประโยคเดียว"


2. องค์กรขนาดเล็กที่เริ่มขยายตัวอย่างรวดเร็ว
ขนาดโครงสร้างองค์กรบางอย่างเหมาะสมกับกิจการเล็กๆ ตามขอบเขตของสายงาน
แต่พอขยายตัวออกไปมากๆ มีสินค้าหลากประเภทมากขึ้น โครงสร้างเดิมๆ จะไม่โอเคอีกต่อไปแล้ว
เพราะแทนที่การบริการจะครบถ้วนในจุดเดียว กลับทำให้เชื่องช้ามากขึ้น

"ธุรกิจเอสเอ็มอีบ้านเราจะลืม ไม่ปรับปรุงโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับขนาดกิจการตัวเอง
หลายแห่งไม่ได้มองเลยว่าโครงสร้างองค์กรมีความสำคัญด้วยซ้ำไป
สมัยธุรกิจเล็กๆ พอมีอะไรมาใหม่ก็เพิ่มต่อเข้าไปเรื่อยๆ ก็จะมีปัญหาเมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น
ธุรกิจเอกชนบางแห่งมีระบบโครงสร้างการทำงาน ที่แทบจะกลายเป็นระบบราชการไปแล้ว
เพราะไม่ได้พยายามที่จะปรับปรุงตลอดเวลา"

ทางออกของเรื่องนี้ องค์กรขนาดเล็กที่กำลังเติบโตเป็นองค์กรใหญ่
ควรจะต้องประเมินโครงสร้างองค์กรของตัวเอง ด้วยการดูว่าถ้าสินค้ามีการขยายประเภทออกไปเรื่อยๆ
โครงสร้างอันเดิมยังพอรองรับต่อไปได้หรือไม่?
ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่มีคุณภาพ หรือตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคได้ช้าลงหรือไม่?

ถ้ามีสัญญาณแบบนี้ ต้องมานั่งคิดโครงสร้างองค์กรกันใหม่ ว่าจะเป็นอย่างไรต่อไปดี?
คำแนะนำของดร.สุขสรรค์คือ ตอนเริ่มต้นธุรกิจบริษัทควรออกแบบองค์กรตามสายงาน (functional company)
พอโตขึ้นก็ให้ซับซ้อนมากขึ้นอีกนิด (matrix company) พอยิ่งใหญ่มากขึ้นไปอีก
ก็อาจขยับมาเป็นการทำงานแบบไขว้ทีมกันได้ภายในองค์กร (cross functional team based organization)


3. การใช้เครื่องมือชี้วัด KPI ซึ่งฮิตสุดขีดในเวลานี้
หลายที่เวลาอยากใช้ก็หยิบเอามาใช้เลย แต่ไม่ได้ดูให้ชัดเจนว่าทิศทางองค์กรสอดคล้องกันหรือไม่? เพียงไร?
ซึ่งความเป็นจริงต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนออกมาเสียก่อน บางองค์กรกำหนดวิสัยทัศน์ กำหนด KPI
แต่ไม่มีการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ยังคงเน้นโครงสร้างองค์กรที่อุ้ยอ้าย
เน้นรายงานผ่านสายบังคับบัญชาเยอะๆ บางครั้งต้องผ่าน 10 คนถึงจะตัดสินใจได้สักครั้งหนึ่ง

ทางออกของข้อนี้ที่ง่ายดายที่สุดคือ อย่าไปกำหนดเครื่องมือชี้วัดโดยปราศจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
เพราะพนักงานจะไม่มีวันนำไปปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังใจผู้บริหารได้


4. ผู้บริหารส่วนใหญ่ยังคงมีความสับสนเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม
การเดินเข้าไปต่อว่า ว่าองค์กรแห่งนี้ไม่ทำงานเป็นทีม จะสร้างความขุ่นเคืองใหญ่โต
ดังนั้นควรจะต้องสร้างทัศนคติที่ดีว่า การทำงานเป็นทีมที่ดีจะต้องทำงานข้ามสายงานได้
ไม่ใช่จำกัดตัวอยู่แต่ในแผนกของตัวเอง เพราะการทำงานข้ามสายงานจะก่อให้เกิดนวัตกรรม
เช่น การออกแบบบ้านที่มีความรู้เรื่องเทคโนโลยี จะทำให้เกิดการออกแบบบ้านอัตโนมัติ
เพิ่มความสะดวกสบายในยุคใหม่ การที่มีทักษะหลายอย่างทำให้เกิดนวัตกรรม
และเป็นกลไกทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกมากขึ้น

"ทีมเวิร์กที่ดีจะต้องมีการเรียนรู้การทำงานข้ามสายงาน ฝึกการสร้างทักษะที่หลากหลายอันนำไปสู่นวัตกรรม"
นี่คือคำแนะนำต่อการสะสางปัญหาเรื่องนี้


5. ในยุคหนึ่งคนชอบพูดกันมากเรื่องความสามารถในการแข่งขัน การฝึกอบรม การเน้นไอที การใช้อีคอมเมิร์ซ
แต่ไม่ได้กลับมาดูรากฐานองค์กรที่แท้จริงว่า ได้มีการแก้ไขกันบ้างหรือไม่?
ซึ่งถ้าระบบการตัดสินใจยังต้องขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูง แบบนี้องค์กรก็จะไปไม่ถึงไหน
เพราะเชื่องช้าไปหมดเสียทุกอย่าง

"การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ถ้าไข้หวัดนกเข้ามา แล้วธุรกิจที่เกี่ยวข้องปรับตัวช้ามากหรือยากมาก
และถ้ายิ่งระดับการตัดสินใจมีมากเท่าไหร่? ยิ่งก็จะใช้เวลามากขึ้นเท่านั้น
การแก้ไขปัญหาต้องจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ให้แบนราบ
สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมได้ดีขึ้น"


6. ร่องรอยความผิดพลาดที่พบบ่อยในองค์กรใหญ่
โดยเฉพาะบริษัทในตลาดหลักทรัพย์คือ การรายงานผลกำไรทุกไตรมาส
และผู้ถือหุ้นก็จะคาดหวังว่าธุรกิจต้องมีกำไรไม่รู้จักหยุดจักหย่อน
แรงบีบคั้นดังกล่าว ทำให้บรรดาซีอีโอมือโปร ต้องหาวิธีประหยัดต้นทุนสารพัดรูปแบบ
เช่น ตัวอย่างของการปลดคนงานซึ่งทำได้ง่ายดายที่สุด และเป็นตัวอย่างที่ชอบลอกแบบมาจากอเมริกา
หรือแม้แต่การตกแต่งบัญชี ที่นำไปสู่คอร์รัปชั่นในท้ายที่สุด

"การให้ความสำคัญกับผู้ถือหุ้นเหมือนกับการวางระเบิดให้ตัวเอง
ถ้าผู้บริหารถูกคาดหวังให้ทำกำไรมากขึ้น จะสร้างปัญหาใหญ่โตติดตามมา ตัวอย่างชัดเจนในเมืองไทยคือ ปตท.
มีผลกำไรสูงขึ้นมากโดยที่ไม่ได้สนใจเลยว่าประชาชนเดือดร้อน แต่ต้องการสร้างผลกำไรให้กับผู้ถือหุ้นอย่างเดียว
ถือเป็นการทำธุรกิจที่ไม่ยั่งยืน เพราะส่งผลกระทบกับสังคม กับผู้ใช้บริการ"

ยาสมานแผลของปัญหานี้ ดร.สุขสรรค์บอกว่า ควรมองระยะยาว
และเน้นการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรที่มีผลประกอบการดีและยั่งยืน มากกว่ามุ่งเน้นตัวผลกำไร


7. คนส่วนใหญ่เข้าใจคำว่า ภาวะผู้นำไม่ถูกต้อง พอพูดถึงคำนี้ จะพุ่งเป้าไปที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงอย่างเดียว
ซึ่งจริงๆ แล้วไม่ใช่ ควรจะพัฒนาไปพร้อมกันทั้งองค์กร ทางแก้ที่ดีที่สุดคือ ระมัดระวังการพัฒนาภาวะผู้นำ
ต้องสร้างการยอมรับใหม่ว่า ผู้บริหารทุกคน ต้องนึกถึงความเป็นผู้นำในองค์กรไม่ใช่เฉพาะผู้บริหารคนเดียว
แต่ต้องสร้างให้เกิดกับทุกคนให้ได้

สำหรับแนวคิดและข้อเสนอแนะต่อปัญหาทั้งหมดดังกล่าว ดร.สุขสรรค์กล่าวว่า มาจากประสบการณ์
การคลุกคลีกับบริษัทชั้นนำหลายแห่งในเมืองไทย ในฐานะที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กรและนักวิชาการ
ที่ต้องเก็บรวบรวมข้อมูลเชิงลึก เพื่อการทำกรณีศึกษาในระดับชั้นปริญญาโท
โดยกลุ่มเป้าหมายเป็นผู้บริหารระดับกลางถึงสูง ช่วงอายุ 40-50 ปี
ในองค์กรข้ามชาติและองค์กรไทยๆ ที่เติบใหญ่และขยายตัวไปต่างประเทศ

เขาย้ำว่า ต้องยอมรับกันตรงๆ ว่าผู้บริหารทุกวันนี้ยังไม่มีความเข้าใจเพียงพอ
ต่อการบริหารจัดการวิสัยทัศน์ในองค์กร มีความรู้เพียงแต่ว่าจะต้องทำให้กระบวนการทำงานดีขึ้น
และเชื่อมโยงไปกับโครงสร้างองค์กร แต่ลงมือทำและปรับปรุงเฉพาะกระบวนการทำงานให้สั้นลง
ขณะที่หลายขั้นตอนความคิด ขาดความเชื่อมโยงและพัฒนาทักษะคนให้เติบโตข้ามสายงาน
ถือเป็นเรื่องใกล้ตัวที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่รู้


ข้อมูลโดย : //www.manager.co.th
ที่มา : //www.vrhris.com

Create Date : 18 มิถุนายน 2553		3 comments
Last Update : 18 มิถุนายน 2553 20:31:30 น.
Counter : 1243 Pageviews.
Share Tweet