กลยุทธ์ฝึกอบรม-พัฒนา เพิ่มแต้มต่อชัยชนะองค์กร

● เชื่อมต่อแนวคิด "ฝึกอบรม-พัฒนา" ตามเส้นทางกลยุทธ์

● ต้องฝึกและพัฒนาคนให้ทำงานได้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้ง ไม่ใช่ทำแบบเหวี่ยงแห

● "เอพีเอ็มกรุ๊ป" ถอดกลไกความซับซ้อนของงานฝึกอบรม
เริ่มถ่ายเทน้ำหนักไปที่การโค้ชเพื่อฝึกทักษะและสร้างพฤติกรรม ขณะที่ความรู้เป็นเรื่องหาอ่านได้

● เปิดกรณีศึกษา "วอลมาร์ท-ดิสนี่แลนด์"
มุ่งสร้างแรงจูงใจทำให้คนมีความสุข ก่อนที่จะจับมือสร้างชัยชนะให้ธุรกิจ


บทบาทการฝึกอบรมและพัฒนาคนในองค์กรทุกวันนี้ มีแนวคิดหลายอย่างเปลี่ยนแปลงไป
ฝึกอบรมไม่ใช่เพียงแต่ส่งเข้าห้องเรียนแล้วจบกัน
ขณะที่การพัฒนาก็ไม่ได้ใช้วิธีการเดียวในการนำไปสู่ความสำเร็จ

วิธีคิดแบบกลยุทธ์จากประสบการณ์เชี่ยวกรำของบริษัทที่ปรึกษา "เอพีเอ็มกรุ๊ป"
เป็นอีกโมเดลสะท้อนภาพการทำงานของ HR ทุกวันนี้ จะวางแผนกันแบบไหน?
จะฝึกอบรม พัฒนาคนกันอย่างไร? ถึงจะไม่พลาดเป้าเวลาไปตอบคำถามผู้นำองค์กร

อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอพีเอ็มกรุ๊ป จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการและพัฒนาองค์กร
มองประเด็นการฝึกอบรม ว่าเป็นการสะท้อนถึงการไปสู่เป้าหมายบางอย่างที่ครอบคลุมทักษะการเรียนรู้

ขณะเดียวกันรูปแบบของการฝึกอบรม
จะกินความรวมถึงการฝึกอบรมเพื่อสร้างผลการปฏิบัติที่ดีสูงสุด (high performance training)
สร้างสรรค์กระบวนการเทคนิคใหม่ๆ (information processing training technques)
และเทคนิคการฝึกอบรมโดยผ่านแบบจำลอง (simulation training techniques)

"ฝึกอบรมไม่ใช่แค่ภาระหน้าที่ของ HR แต่เป็นการจัดสรรเครื่องมือการจัดการทั้งองค์กร
HR ต้องมีทักษะในการให้ผลสะท้อนกลับ
มีการสอนผู้จัดการแต่ละฝ่ายให้มีทักษะในการเป็นพี่เลี้ยง และให้ข้อเสนอแนะ"

แนวโน้มการฝึกอบรมเปลี่ยนไปมากในหลายปีที่ผ่านมา จะเน้นหนักไปทางด้านการสอนชี้แนะตัวต่อตัวมากขึ้น
ขณะที่งบประมาณในการพัฒนาคน ก็จะเทไปในเรื่องของการฝึกทักษะและสร้างพฤติกรรมที่ดี
จากการมองว่าความรู้เป็นสิ่งที่ทุกคนไปหาอ่านเองได้

อย่างไรก็ดี ถึงแม้ในภาพใหญ่การพัฒนาเรียนรู้สามารถทำด้วยตัวเองได้
แต่ในวัฒนธรรมแบบไทยๆ คนไทยยังถือว่ามีประสิทธิผลน้อยที่สุดในการเรียนรู้ด้วยตัวเอง
จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเปลี่ยนวิธีคิด และผู้บริหารระดับสูงมาทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้จึงจะเกิดขึ้นได้

"เราขาดวินัย เคยชินกับเรื่องเดิมๆ
ต้องแก้โดยเอาระบบมาจับองค์กร มีการกำหนดขั้นตอนเรียนรู้ในสายงาน
ให้รู้ว่ามีการเรียนรู้เกิดขึ้นจริงหรือเปล่า? ทำหรือไม่ทำ และสุดท้ายแล้วพนักงานเองก็ต้องตระหนักว่า
การได้ขึ้นตำแหน่ง ขึ้นเงินเดือน ตัวพนักงานต้องไปเพิ่มความรู้เอาเอง
แต่บริษัทมีหน้าที่จัดทรัพยากรที่จำเป็นรองรับไว้ให้"

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดต่อการเปลี่ยนวิธีคิดเรื่องฝึกอบรม คือ
โครงการ U-coach ของยูนิลีเวอร์ จากการวางเป้าหมายสร้างคนให้เป็นพี่เลี้ยงในองค์กร
หรือแนวทางของปูนซิเมนต์ไทยที่เปิดทางให้พนักงานทุกคนเป็นโค้ชได้
สามารถให้คำแนะนำเป็นพี่เลี้ยงและอธิบายถึงข้อมูลของตัวสินค้า

ส่วนรูปแบบของกระบวนการใช้เทคนิคใหม่ๆ ในงานฝึกอบรม
จะเป็นเรื่องของการจัดบรรยาย อภิปรายกลุ่ม ตั้งคำถามโยนคำถาม การศึกษาผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์
จัดทำแผ่นป้ายรณรงค์โฆษณา รวมถึงการมอบหมายงานให้ไปฝึกคิดและนำกลับมาแบ่งปันไอเดีย

สำหรับเทคนิคการฝึกอบรมโดยผ่านแบบจำลอง ทำได้หลากหลายวิธีการ
ทั้งการให้แบบฝึกหัดจากสถานการณ์จริง ซึ่งใช้มากกับผู้บริหารระดับสูง
การทำบทบาทสมมุติ เช่น coaching feed back การเก็บข้อมูลสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงเอามาเรียนรู้
(in-basket exercises) เพื่อตอกย้ำองค์ความรู้ตลอดเวลา ใช้มากกับหน่วยงานที่มีความสำคัญกับองค์กร

นอกเหนือจากนี้ เช่น การระดมความคิด กรณีศึกษา การเล่นเกม
รวมถึงวิธีการฝึกอบรมเพื่อทำให้คนเกิดการเรียนรู้ทางอ้อม และมุ่งสร้างแรงจูงใจ


อริญญาเล่าว่า การเรียนรู้ทำให้เกิดภาพใหญ่ 2 ภาพคือ
1. เกิด OD : Organization Development หรือการสร้างพฤติกรรมที่ดีให้กับองค์กร
และ 2. ทำให้เกิดการปรับปรุงผลการทำงานที่ดีขึ้นในแต่ละวัน

"การฝึกอบรมไม่ควรใช้แค่เครื่องมือเดียว
แต่ต้องเน้นทำให้เกิดการฝึกฝนเยอะๆ เน้นความรู้หลากหลาย เพิ่มโปรแกรมต่างๆ ทำผ่านบทบาทสมมุติ
หรือกลไกอื่นๆ ไปสร้างความรู้หรือพฤติกรรมที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ถาวร"

แนวคิดของการสร้างคนให้เกิดการเรียนรู้ เป็นสิ่งที่สิงคโปร์นิยมมาก
ด้วยการตั้งโจทย์ว่า คนจะทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่งได้ ต้องไปเรียนรู้อะไรบ้าง?
เป็นการประกาศถึงจุดยืนองค์กรแห่งการเรียนรู้ สร้างออกมาเป็นวัฒนธรรมและทำให้คนเข้าใจมากขึ้นถึงงานที่ทำ


กรณีความสำเร็จบนรากฐานการฝึกอบรมที่เห็นได้ชัด คือ
วอลมาร์ทซึ่งสามารถขยายตัวได้ถึง 60 สาขา วอลมาร์ทไม่ใช่ธุรกิจค้าปลีกที่จ่ายดีที่สุดในอุตสาหกรรม
แต่มีความแข็งแกร่งอย่างเหลือเชื่อในการสร้างแรงจูงใจให้คน

"วอลมาร์ทเป็นธุรกิจที่มีอัตราคนลาออกสูงมาก สร้างคนมาเท่าไหร่? รักษาไว้ไม่ได้
ขณะที่ธุรกิจก็ยังต้องขยายตัวออกไป การแก้ปัญหาคือ เพิ่มความคล่องแต่ไม่เพิ่มคน
โจทย์คือทำอย่างไร? ให้คนอยากทำงาน สร้างให้คนเก่งก็ต้องหันมาสร้างแรงจูงใจให้เยอะๆ"

หรือดิสนี่แลนด์ก็เป็นตัวอย่างของการฝึกอบรม ที่ทำให้คนมีความสุขก่อนการทำงานถึงจะมีความสุข
โดยไม่เน้นปริมาณการฝึกอบรมแต่เน้นคุณภาพที่จะได้จากการฝึกอบรม

"โตโยต้า ซัมซุง พยายามฝึกคนให้เรียนรู้งานอื่นๆ โดยไม่เกี่ยวกับการหมุนเวียนคน
แต่ถือเป็นวัฒนธรรมที่เอื้อถึงกันหมดจากการฝึกอบรมทางอ้อม
แสดงให้เห็นว่า คนทุกคนต้องเรียนรู้และเอื้อการทำงานซึ่งกันและกัน องค์กรถึงจะประสบความสำเร็จ"

ในขณะที่พฤติกรรมที่ไม่สร้างแรงจูงใจ ไปบั่นทอนคนทำงานและบ่อนทำลายองค์กร
การเลือกที่จะเรียนรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ไม่ควรทำ อะไรเป็นสิ่งที่ทำแล้วดี กลายเป็นแต้มต่อชัยชนะให้ทั้งสองฝั่ง
"การเรียนรู้เป็นเรื่องของทฤษฎี แต่การสร้างแบบจำลองการเรียนรู้ทำให้รู้ how to รู้ถึงวิธีปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศ"

เธออธิบายว่า กรณีของวอลมาร์ทคือการทุ่มเทให้กับการฝึกอบรม มุ่งสร้างความสำเร็จเรื่องคน
โดยไม่ยอมไปเสียเวลากับอย่างอื่น เพื่อให้ไปตอบโจทย์ธุรกิจได้มากที่สุด ด้วยการทบทวนวิธีคิดทุก 6 สัปดาห์
หานักสร้างแรงบันดาลใจเก่งมาช่วยกันขุดคุ้ยบทเรียนแห่งความสำเร็จ
ตลอดจนการเสริมเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยและเทคนิคตลอดทางฝึกอบรม จนเกิดเป็นทักษะความชำนาญในการทำงาน
วัดผลออกมาได้เป็นตัวเงิน การขยายสาขา อัตราคนลาออกลดลง และผลการปฏิบัติงานที่ดีวันดีคืน


"HR ต้องเปลี่ยนวิธีคิด ไปดูว่าฝึกอบรมพัฒนาเรื่องอะไร?
ตอบโจทย์และแก้ปัญหาได้ ต้องโฟกัสว่าเราอยากให้พนักงานเกิดพฤติกรรมอะไร?
ทุกวันนี้ HR เน้นไปที่การฝึกอบรมอย่างมหาศาล ต้องถามตัวเองว่าเราเน้นปริมาณหรือคุณภาพ
คำตอบเดียวคือ ปริมาณไม่ทำให้เกิด ROI : Return Of Investment หรือผลตอบแทนจากการลงทุนได้"

ประเด็นที่มองข้ามไม่ได้ของการฝึกอบรมคือการวัดผล ถัดจากวิธีการพัฒนา
ถ้าต้องการดูว่าคนมีทักษะแล้วหรือยัง? จะดูได้อย่างไร?
อริญญาบอกว่า การวัดผลฝึกอบรมสามารถดูได้ตั้งแต่ระยะเวลา 3 เดือนถึง 3 ปี
และการวัดอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้วัดเพียงครั้งเดียว เรื่องเดียว ตัววัดตัวเดียว
แต่ต้องหาพันธมิตรมาช่วยกันวัด และใช้เครื่องมือสำรวจมาเป็นข้อพิสูจน์

"คนทำงานดีขึ้นดูได้จากอะไร?
ทำได้จากการสัมภาษณ์เจ้าตัวโดยตรง ดูถึงพฤติกรรมที่แสดงออกระหว่างการสัมภาษณ์
หรือการอิงหลักฐานต่างๆ (evidence based) จากการสัมภาษณ์หลายรูปแบบเพื่อให้คนตอบออกมาให้ได้
ส่วนการสำรวจมีไว้ให้กาลำดับของคะแนน ซึ่งแต่ละส่วนนี้จะไปโยงกับพฤติกรรมและการสร้างแรงจูงใจได้"


ในยุคที่ใครๆ ก็พูดถึงแต่ Strategic HR
การใช้วิธีการแนวคิดในการวัดผลฝึกอบรมแบบนี้ เธอบอกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่เห็นได้ชัดเจนที่สุด
โดยการวัดที่ทรงประสิทธิผลเป็นการดูจากพฤติกรรม การเปลี่ยนแปลงของคนในองค์กร
จุดสำเร็จอยู่ที่ว่า พนักงานจะเกิดพฤติกรรมใหม่ที่สามารถเอาไปใช้ได้
และเอาประเด็นการพัฒนาคนมาเป็นเรื่องกลยุทธ์

สร้างให้เกิดทักษะใหม่ๆ ดึงออกมาอย่างต่อเนื่อง ภายใน 3 ปีหากมีการใช้ในทุกกลุ่มองค์กรจะนำไปสู่ความสำเร็จ
รวมถึงทักษะสำคัญที่จำเป็นกับองค์กร ก็จะผลักดันให้ภาพรวมธุรกิจประสบความสำเร็จแซงหน้าคู่แข่งได้ขาดลอย


************

เรียบเรียงจากงานสัมมนา Human Resources Management, People Strategies : Developing
จัดโดย บริษัท เอพีเอ็มกรุ๊ป


ที่มา : //www.manager.co.th

Create Date : 31 พฤษภาคม 2553		0 comments
Last Update : 31 พฤษภาคม 2553 21:00:16 น.
Counter : 1056 Pageviews.
Share Tweet