0099. THE HEART OF CHANGE : 1 ใน 109 หนังสือควรอ่าน จาก นายกฯ ทักษิณ ชินวัตร
หนังสือ THE HEART OF CHANGE เป็นหนังสืออีกเล่มหนึ่งที่นายกรัฐมนตรีแนะนำ (อ้างอิงจากกระทรวงต่างประเทศ) เขียนโดย John P. Kotter เป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องความเป็นผู้นำ มีชื่อเสียงระดับโลกแห่ง Harvard School และ Dan S. Cohen ซึ่งทำงานให้แก่บริษัทที่ปรึกษา Deloitte Consulting.....
หนังสือ เล่มนี้ได้รับการแปลและเรียบเรียงเป็นภาษาไทยแล้ว โดย ญาดา โชติสรยุทธ์ ใช้ชื่อว่า เปลี่ยนแปลงสำเร็จได้ต้องใจรัก เป็นหนังสือปกอ่อน ความหนา 226 หน้า ราคาปก 290 บาท จัดพิมพ์โดย บริษัท เอ. อาร์ บิซิเนส เพรส. เมื่อปี พ.ศ. 2546
Create Date : 11 มีนาคม 2551 |
Last Update : 11 มีนาคม 2551 22:38:58 น. |
|
12 comments
|
Counter : 1690 Pageviews. |
|
|
|
The Heart of Change เรื่องจริงของบริษัทที่เปลี่ยนแปลงตัวเองเป็นผลสำเร็จ
ส า ร บ า ญ
' หัวใจของการเปลี่ยนแปลง
' สร้างความรู้สึกเร่งด่วน
' สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
' กำหนดวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง
' สื่อ"สาร"แห่งการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนยอมรับ
' ให้อำนาจที่จะเปลี่ยนแปลง
' สร้างชัยชนะระยะสั้น
' อย่าหยุดความพยายามกลางคัน
' รักษาการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่
เนื้อหาโดยสรุปของเรื่องย่อนี้
ถ้าคุณเคยพยายามจะเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่าง คงรู้ว่ายากแค่ไหน แล้ว ถ้าคุณต้องการจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนทั้งองค์กรล่ะ คุณจะต้องทำอย่างไรจึงจะสามารถส่งสารแห่งการเปลี่ยนแปลงของคุณไปถึงพวกเขาได้อย่างทั่วถึง และทำให้พวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมได้อย่างแท้จริง
บริษัทส่วนมากเชื่อว่า การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเมื่อกระตุ้นให้คนคิดต่าง แต่ตามความคิดของ John Kotter และ Dan Cohen การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น เมื่อคุณกระตุ้นให้คน "รู้สึก" ต่าง
หัวใจของการเปลี่ยนแปลงคือ เปลี่ยนที่หัวใจไม่ใช่ที่สมอง
ในเรื่องย่อนี้ คุณจะได้เรียนรู้กระบวนการใหม่ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง กระบวนการ "เห็น-รู้สึก-เปลี่ยนแปลง" จะกระตุ้นให้คนลงมือทำ ด้วยการแสดง ให้คนเห็นถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะกระตุ้นให้พวกเขาเกิดความรู้สึกอยากเปลี่ยนแปลง The Heart of Change อธิบายรายละเอียดของกระบวนการเปลี่ยนแปลงซึ่งมีทั้งหมด 8 ขั้นตอน ซึ่ง Kotter เคยกล่าวถึงเป็น ครั้งแรกในหนังสือขายดีเล่มก่อนของเขาชื่อ Leading Change สำหรับ The Heart of Change เล่มนี้เป็นหนังสือที่ให้คำแนะนำเรื่องการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จ ที่ตรงไปตรงมา และให้ตัวอย่างเรื่องจริงของบริษัทที่เคยเปลี่ยนแปลงสำเร็จมาแล้ว
หัวใจของการเปลี่ยนแปลง
คนเราจะเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ก็ต่อเมื่อได้รับรู้ข้อเท็จจริงที่มีอิทธิพลต่ออารมณ์ความรู้สึกของพวกเขาเท่านั้น ยิ่งโดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงแบบขนานใหญ่ทั่วทั้งองค์กรด้วยแล้ว ยิ่งต้องเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงที่การเปลี่ยน "ความรู้สึก" ของคนในองค์กร
การจะเข้าใจว่า เหตุใดบางองค์กรจึงประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงไปสู่อนาคตที่ดีกว่าได้มากกว่าองค์กรอื่นๆ ก่อนอื่นคุณต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน ซึ่งมีน้อยคนที่จะเข้าใจและจัดการกับกระบวนการดังกล่าวได้ดี การเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนประกอบด้วย
1. การสร้างความรู้สึกว่าต้องลงมือทำอย่างเร่งด่วน เพื่อให้คนในองค์กรเริ่มบอกต่อกันและกันว่า "ลงมือทำกันเถอะ เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว"
2. สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้มีอำนาจมากพอที่จะนำคนอื่นๆ ในองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
3. กำหนดวิสัยทัศน์ที่ง่าย ชัดเจนและน่าศรัทธา รวมทั้งกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้วิสัยทัศน์นั้นกลายเป็นจริงด้วย
4. สื่อวิสัยทัศน์นั้นแก่คนในองค์กรด้วยการใช้ภาษาที่ง่ายและจริงใจ ผ่านหลายๆ ช่องทาง จนคนเริ่มยอมรับวิสัยทัศน์นั้นและเริ่มเปลี่ยนแปลง
5. ให้อำนาจที่จะเปลี่ยนแปลงด้วยการขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริง
6. สร้างชัยชนะระยะสั้น เพื่อสร้างแรงเหวี่ยงให้เกิดขึ้น
7. รักษาแรงเหวี่ยงนั้นเอาไว้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระลอกแล้วระลอกเล่าอย่างไม่ขาดสาย
8. รักษาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ให้คงอยู่ ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรใหม่
สร้างความรู้สึกเร่งด่วน
ขั้นแรกของกระบวนการเปลี่ยนแปลงคือ ทำให้คนในองค์กรจำนวนมากพอรู้สึก ถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลงหากคนในองค์กรปราศจากความรู้สึกนี้แล้ว การเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่จะไม่มีวันเกิดขึ้น
มีพฤติกรรม 4 อย่างที่ขัดขวางมิให้คนเกิดความรู้สึกว่าจำเป็นจะต้องลงมือเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน พฤติกรรมทั้งสี่ได้แก่ ความหลงลำพอง ซึ่งมีที่มาจากความภาคภูมิใจ อย่างผิดๆ หรือความหยิ่งยโส ความกลัวที่จะเปลี่ยนแปลงและการปกป้องตนเอง ซึ่งเกิดจากความกลัวหรือความตื่นตระหนก การแสดงท่าที "อย่าหวังว่าคุณจะเปลี่ยนฉัน ได้" ซึ่งมีที่มาจากความโกรธ และพฤติกรรมสุดท้ายคือการคิดลบ ซึ่งทำให้คนคนนั้นลังเลอยู่ตลอดเวลาจนไม่สามารถลงมือทำได้
พฤติกรรมทั้งสี่อย่างนี้ขัดขวางไม่ให้คนลงมือเปลี่ยนแปลง และทำให้พวกเขาถอยหลังกลับหรือเอาแต่บ่นว่าเมื่อมีคนเริ่มทำสิ่งใหม่ๆ
ทำอย่างไรจึงจะทำให้ทุกคนรู้สึกว่าถึงเวลาแล้วที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเดี๋ยวนี้ ลองดูตัวอย่างบริษัทหนึ่งซึ่งสามารถแสดงให้ผู้บริหารเกิดความรู้สึกว่า จำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงทันที บริษัทดังกล่าวปล่อยให้โรงงานแต่ละแห่งของตน ดำเนินการจัดซื้อถุงมือตามอำเภอใจ ผลก็คือ บริษัทได้จัดซื้อถุงมือที่แตกต่างกันถึง 424 แบบ ยิ่งกว่านั้น การที่โรงงานแต่ละแห่งต่างคนต่าง เจรจาต่อรองราคาโดยลำพัง ทำให้โรงงานบางแห่งซื้อถุงมือในราคาแค่ 5 ดอลลาร์ แต่โรงงาน อีกแห่งซื้อถุงมือที่เหมือนกันทุกอย่างในราคาแพงถึง 17 ดอลลาร์
เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริหารรู้สึกว่าจะต้องลงมือทำอะไรสักอย่างกับปัญหานี้ ผู้จัดการคนหนึ่ง จึงรวบรวมถุงมือทั้ง 424 แบบมาอย่างละคู่ ติดราคาที่ซื้อมา แล้วนำไปวางเรียงรายบนโต๊ะในห้องประชุมผู้บริหาร บรรดาผู้บริหารถึงกับช็อกกับภาพที่เห็นและลงมือผ่าตัดระบบการจัดซื้อทันที
ดังนั้น การจูงใจคนให้ลงมือทำอะไรสักอย่างจะต้องทำดังนี้
' แสดงให้พวกเขาเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ด้วยการใช้วัตถุที่จับต้องมองเห็นและสามารถสร้างความรู้สึกได้เหมือนอย่างในตัวอย่างข้างต้น
' แสดงหลักฐานที่หนักแน่นเชื่อถือได้และน่าสนใจที่ได้มาจากภายนอกองค์กร ซึ่งชี้ ให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง
' มองหาวิธีที่ง่ายและประหยัดในการลดความหลงลำพอง และอย่าดูแคลนความหลงลำพอง ความกลัว และความโกรธของคนในองค์กร
สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ทีมที่จะเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพได้นั้น จะต้องมีคุณลักษณะ 2 ประการคือ ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสม และมีความสามารถทำงาน เป็นทีม คนที่ "ใช่" คือคนที่มีทักษะที่เหมาะสม มีความเป็นผู้นำ มีความน่าเชื่อถือในสายตาของคนอื่นๆ ในองค์กร และมีอำนาจมากพอที่จะจัดการกับการเปลี่ยนแปลง คนที่ "ใช่" นี้ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร
คุณจะสร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสมได้อย่างไร
คนที่รู้สึกว่ามีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลงองค์กร มักจะเป็นคนที่รวบรวมคนอื่นๆ ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามารวมกัน จนสามารถสร้างทีมที่มีคุณสมบัติดังนี้
' มีความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นและเป็นไปภายนอกองค์กร (จำเป็นต่อการกำหนดวิสัยทัศน์)
' มีความน่าเชื่อถือ มีอำนาจมากพอ และมีชื่อเสียงดีงามในสายตาของคนอื่นๆ ในองค์กร (จำเป็นสำหรับการสื่อวิสัยทัศน์ให้คนยอมรับ)
' มีข้อมูลที่เป็นจริงเกี่ยวกับระบบการทำงานต่างๆ ภายในองค์กร (จำเป็นสำหรับการ ขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้องค์กรลงมือทำตามวิสัยทัศน์)
' มีอำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการ และมีทักษะการบริหารในด้านการวางแผน การจัดระบบและการควบคุม (จำเป็นสำหรับการสร้างชัยชนะระยะสั้น)
' มีความเป็นผู้นำในแง่การกำหนดวิสัยทัศน์ การเป็นผู้นำกลุ่ม และการสร้างแรงจูงใจ (จำเป็นในเกือบทุกขั้นตอนของกระบวนการเปลี่ยนแปลง)
เมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร จะมีการจัดตั้งกลุ่มในระดับพนักงานเพิ่มขึ้น กลุ่มเหล่านี้จะช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายในแผนกงานของพวกเขา
ความสำคัญของทักษะการประชุม
หากขาดทักษะการดำเนินการประชุม โดยเฉพาะในกลุ่มที่เพิ่งตั้งขึ้นใหม่อย่างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผลเสียที่จะเกิดขึ้นคือ เกิดความอึดอัดคับข้องใจ และสูญเสียความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิกของกลุ่ม วิธีหลีกเลี่ยงการประชุมที่ไร้ประโยชน์คือ กำหนดให้มีเพียงหัวข้อเดียวต่อการประชุมแต่ละครั้ง ตั้งคนที่ทุกคนเชื่อถือเป็นผู้ควบคุมการประชุม และคนที่เป็นหัวหน้าของหน่วยงานที่ต้องการเปลี่ยนแปลง จะต้องเป็นศูนย์กลางของทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
กำหนดวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง
แม้จะได้ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสมแล้ว แต่การเปลี่ยนแปลงก็ยังไม่อาจเกิดขึ้นได้ หากยังขาดทิศทางที่ถูกต้อง สิ่งที่จะช่วยให้สามารถกำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องได้มี 4 ประการคือ งบประมาณ แผนการ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง และวิสัยทัศน์ "งบประมาณ" คือส่วนที่เป็นเรื่อง การเงินของแผนการ "แผนการ" ระบุขั้นตอน ต่างๆ ในการดำเนินกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง แผนการจึงเป็นกระบวนการที่ดำเนินไปอย่างเป็นขั้นเป็นตอน "กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง" คือวิธีที่จะทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริง ซึ่งต้องอาศัยข้อมูลที่ถูกต้องแม่นยำเกี่ยวกับลูกค้าและคู่แข่งมาช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ ส่วน "วิสัยทัศน์" คือจุดหมายปลายทางที่แผนการและกลยุทธ์ทั้งหมดจะนำพาคุณไปถึง การจะกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างถูกต้อง จำเป็น ต้องมีความสามารถในการมองเห็นอนาคตที่เป็นไปได้ วิสัยทัศน์ของคุณควรสามารถเขียน จบในหน้าเดียว ส่วนกลยุทธ์อาจมีความยาวได้ถึง 10 หน้า สำหรับแผนการควรใช้สมุด 1 เล่ม ส่วนงบประมาณอาจต้องใช้สมุดจดเล่มโตกว่านั้นและการประชุมหลายๆ ครั้ง
กุญแจสำคัญของ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือความเร็ว
กุญแจสำคัญของกลยุทธ์การเปลี่ยน แปลงที่จะทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริงคือการเน้นที่ความเร็ว การกำหนดตารางการเปลี่ยนแปลงที่เชื่องช้าอาจหมายถึงในที่สุดแล้วคุณจะไม่อาจทำสิ่งใดสำเร็จได้เลย อย่าลืมว่าขณะนี้เราอยู่ในโลกของศตวรรษที่ 21 แล้ว การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นภายนอกองค์กรนับวันแต่จะรวดเร็วยิ่งขึ้น เรื่อยๆ ซึ่งหมายความว่า การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรก็จะต้องเร่งระดับความเร็วยิ่งขึ้นด้วยเช่นกัน เพื่อตามให้ทันการเปลี่ยน แปลงภายนอก
ในขั้นกำหนดวิสัยทัศน์นี้ คุณควรจะทำหรือไม่ทำอะไร จึงจะสามารถกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างถูกต้อง
' ประกาศวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน และมีความยาวเพียงหนึ่งหน้า และสามารถสื่อให้คนอื่นเข้าใจได้ในเวลารวดเร็ว
' กำหนดวิสัยทัศน์ที่น่าศรัทธา
' กำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เด็ดเดี่ยวมั่นคงและดำเนินกลยุทธ์นั้นด้วยความรวดเร็ว
' อย่าคิดว่าเพียงแต่วางแผนและจัดทำงบประมาณก็เพียงพอแล้ว โดยขาดการกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงและวิสัยทัศน์
' อย่ากำหนดวิสัยทัศน์ โดยอิงตัวเลข และการวิเคราะห์มากเกินไป
' อย่ากำหนดวิสัยทัศน์ประเภทที่มีเป้าหมายเพื่อลดค่าใช้จ่ายเท่านั้น เพราะจะก่อให้เกิดความกังวลและความเครียด แทนที่จะเกิดความเปลี่ยนแปลง
สื่อ "สาร" แห่งการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนยอมรับ
ในขั้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นนี้ คุณจะต้องสื่อวิสัยทัศน์และกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงของคุณให้คนอื่นรับรู้เป็นจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยมีเป้าหมายคือ เพื่อทำให้คนจำนวนมากที่สุดยอมรับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นั้น และลงมือทำเพื่อทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง
ในการสื่อสารกับคนหมู่มากอย่างคนทั่วทั้งองค์กร เพื่อหวังให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่าง ขนานใหญ่นั้น ปฏิกิริยาที่คุณมักพบเสมอคือ พวกเขาจะพูดว่า "ผม/ฉันไม่เห็นว่า เราจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงมากขนาดนั้น" "เราไม่มีวันจะเปลี่ยนมันได้หรอก" หรือ "พูดจริงหรือพูดเล่นนี่" ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องไม่โต้เถียงขัดแย้งกับปฏิกิริยาเหล่านี้ แต่ควรจะรับฟังความวิตกกังวล ความโกรธ และพยายามกระตุ้นศรัทธาต่อวิสัยทัศน์ให้เกิดขึ้นให้ได้
วิธีสื่อความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงแก่คนในองค์กรด้วยการจัดให้มีการถาม-ตอบ เป็นวิธีการหนึ่งที่ได้ผล ถ้าหากสามารถทำให้พนักงานที่เข้าร่วมการถาม-ตอบรู้สึกว่า พวกเขาสามารถจะถามคำถามได้ทุกอย่าง ทั้งนี้ ผู้นำเสนอข้อมูลจะต้องตอบคำถามทุกคำถามอย่างรวดเร็วและชัดเจน ด้วยความเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมโดยไม่พยายามปกป้องตัวเอง ท่าทีเช่นนี้จะทำให้ทุกคนรู้สึกว่า วิสัยทัศน์ของคุณชัดเจนไม่สับสน และผู้นำเสนอมีศรัทธาต่อวิสัยทัศน์นั้น ทั้งคิดว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ดีต่อทุกคนในองค์กร
เนื้อหาและภาษาที่ใช้ในการสื่อสารแห่งการเปลี่ยนแปลงกับพนักงานจะต้องเข้าใจง่ายและตรงไปตรงมา ไม่ซับซ้อนหรือเต็มไปด้วยศัพท์เทคนิค ถ้าทำเช่นนี้ได้ ความกลัว ความโกรธ ความไม่ไว้ใจ และการคิดลบจะลดน้อยลง และการมองในแง่ดีจะเพิ่มขึ้น พนักงานจะเริ่มยอมรับการเปลี่ยนแปลง และเสียเวลากับการโกรธหรือความกังวลน้อยลง แต่จะเริ่มลงมือทำเพื่อทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
พูดแล้วต้องทำให้ได้
Resource:
//www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=4516