Resource://203.155.16.66/rethinking%20the%20future.doc

Rethinking the Future
เขียนโดย โรวัน กิ๊บสัน (Rowan Gibson) เป็นอีกเล่มหนึ่งซึ่งนายกฯ ทักษิณ แนะนำให้คนไทยอ่าน
หนังสือเล่มนี้รวมแนวคิดต่อโลกยุคใหม่ของบุคคลซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็นปรมาจารย์ 16 คนไว้ด้วยกัน โดยแบ่งออกเป็น 6 ด้าน ได้แก่
ด้านหลักการ (Rethinking Principles)
ด้านการแข่งขัน (Rethinking Competition)
ด้านการควบคุมและความสลับซับซ้อน (Rethinking Control & Complexity)
ด้านความเป็นผู้นำ (Rethinking Leadership)
ด้านตลาด (Rethinking Markets)
และด้านโลกกว้าง (Rethinking the World)
ผู้เขียนตั้งประเด็นเบื้องต้นของหนังสือด้วยชื่อว่า การคิดใหม่ต่อธุรกิจ (Rethinking Business) และเชิญปรมาจารย์ทางด้านบริหารจัดการอีก 2 คนชื่อ แอลวิน และ โฮดี้ ทอฟเฟลอร์ (Alvin & Heidi Toffler) มาเป็นผู้เขียนคำนำ
Rethinking the Future พิมพ์ครั้งแรกในอังกฤษเมื่อปี 2539 ได้รับการแปลเป็นไทยว่า คิดใหม่เพื่ออนาคต เมื่อปี 2542 นายกฯ ทักษิณและรองนายกฯ สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ ให้เกียรติเขียนคำนิยม นอกจากนั้นฉบับแปลยังมีเนื้อหาเพิ่มอีก 3 บท ได้แก่ ข้อคิดบางประการของปรมาจารย์วิชาบริหารจัดการอันโด่งดังชื่อ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ รวบรวมโดยผู้แปลเอง เสริมด้วยบทวิพากษ์ปีเตอร์ ดรักเกอร์ และคำปราศรัยเรื่องสถานการณ์เศรษฐกิจ การเมืองและสังคมที่มีผลกระทบต่อภาคธุรกิจของรองนายกฯ สมคิด
อย่างไรก็ตาม ฉบับแปลไม่ได้แบ่งเนื้อหาออกเป็นขั้นตอนตามต้นฉบับ ผู้อ่านจึงอาจไม่ได้รับความกระจ่างทันทีว่าผู้เขียนแยกเนื้อหาเป็น 6 ด้านด้วยกัน
สำหรับการปูฐานเบื้องต้นในหัวข้อ Rethinking Business ซึ่งหมายถึงการคิดต่อการทำธุรกิจเสียใหม่ ประเด็นของหนังสือกลายเป็นคำถามที่ว่า ทำไมจำเป็นต้องคิดต่อการทำธุรกิจเสียใหม่ ในเมื่อการทำธุรกิจในประเทศที่มีความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจสูงได้รับความสำเร็จจนสามารถกระจายอำนาจไปครอบงำได้ทั่วโลก?
คำตอบสั้นๆ คือ เมื่อโลกเดินเข้าสู่ยุคใหม่ วิธีบริหารจัดการธุรกิจต้องเปลี่ยนไปให้เหมาะสม ผู้ไม่เปลี่ยนจะตามผู้อื่นไม่ทันและจะล่มสลายไปในที่สุด
ยุคใหม่ในที่นี้หมายถึงอะไรกันแน่?
การแบ่งยุคอาจทำได้หลายวิธี จะแบ่งอย่างไรขึ้นอยู่กับจุดมุ่งหมายของการแบ่ง หากใช้ การสร้างความมั่งคั่ง อันเป็นจุดประสงค์หลักของการทำธุรกิจเป็นเกณฑ์ ประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติอาจแบ่งได้เป็น 4 ยุค
เริ่มด้วยยุคของการเก็บของป่าและการล่าสัตว์ ยุคนี้ไม่มีการสร้างความมั่งคั่งอย่างเป็นกอบเป็นกำนัก ต่อมาเมื่อมนุษย์มีความรู้และเทคโนโลยีที่สามารถใช้เปลี่ยนทรัพยากรให้เป็นความมั่งคั่งได้ด้วยการเพาะปลูกและการเลี้ยงสัตว์ ยุคเกษตรกรรมจึงเกิดขึ้น
ความมั่งคั่งตกอยู่กับผู้มีที่ดินเพื่อทำการเกษตร ปราชญ์บางคนขนานนามความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ซึ่งเกิดขึ้นอย่างทั่วถึงในยุคนั้นว่าคลื่นลูกที่ 1
ยุคอุตสาหกรรมเกิดเป็นลำดับต่อมาเมื่อความรู้และเทคโนโลยีใหม่ๆ นำไปสู่การปฏิวัติอุตสาหกรรมซึ่งเริ่มเมื่อตอนกลางของคริสต์ศตวรรษที่ 18 หรือตอนปลายสมัยกรุงศรีอยุธยาครอบคลุมมาถึงสมัยกรุงธนบุรี ฐานของการสร้างความมั่งคั่งในยุคนี้ได้แก่การผลิตและการจำหน่ายสินค้าจากโรงงานอุตสาหกรรมซึ่งค่อยๆ มีขนาดใหญ่ขึ้น ผลิตสินค้าได้มากขึ้น เพื่อตลาดที่กว้างขึ้น ก่อให้เกิดความสลับซับซ้อนมากขึ้น
ความมั่งคั่งจึงตกอยู่กับผู้เป็นเจ้าของและผู้บริหารจัดการของบริษัทอุตสาหกรรมใหญ่ๆ การปฏิวัติอุตสาหกรรมนำไปสู่ความเปลี่ยนแปลงทางด้านอื่นๆ อย่างถึงรากเหง้าและกว้างขวาง ไม่ว่าจะเป็นทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคมหรือวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นรวมกันเป็นคลื่นลูกที่ 2
แนวคิดหรือศาสตร์ในการบริหารจัดการในยุคอุตสาหกรรมใช้ได้ผลมาเป็นเวลาเกือบ 200 ปี แต่เมื่อความรู้และเทคโนโลยีใหม่นำไปสู่ความเปลี่ยนแปลงแบบพลิกแผ่นดินอีกครั้งในปลายคริสต์ศตวรรษที่ 20 หรือในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา วิชาบริหารจัดการของยุคอุตสาหกรรมเริ่มใช้ไม่ค่อยได้ผล ธุรกิจที่ยังใช้การบริหารจัดการแบบเก่าเริ่มประสบปัญหาร้ายแรง หลายแห่งประสบกับความล่มสลาย ส่วนธุรกิจที่เปลี่ยนการบริหารได้เหมาะกับสถานการณ์ เริ่มได้รับความสำเร็จอย่างสูง สร้างความมั่งคั่งอย่างมหาศาลให้แก่ผู้ประกอบการและเจ้าของ
ยุคนี้เรียกว่ายุคข่าวสารข้อมูลและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทุกด้านรวมกันเรียกว่าคลื่นลูกที่ 3
คลื่นลูกที่ 3 กำลังมีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อองค์กรทางธุรกิจ ต่อสถาบันต่างๆ ในสังคม ต่ออำนาจทางเศรษฐกิจของประเทศ และต่อแนวคิดของเศรษฐกิจในระบบตลาดเสรีเอง แต่ในขณะนี้ยังไม่มีใครสามารถสร้างองค์ความรู้เรื่องการบริหารจัดการขึ้นมาให้เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปได้
ในยุคข่าวสารข้อมูลนี้เป็นที่ยอมรับกันว่าปัจจัยหลักของการผลิตสินค้าและบริการได้แก่ภูมิปัญญา แต่จะบริหารจัดการภูมิปัญญาอย่างไรให้เกิดผลสูงสุดยังไม่มีใครสามารถตอบได้อย่างถ่องแท้ ในช่วงเวลา 20-30 ปีที่ผ่านมาซึ่งอาจเรียกว่าเป็นระยะหัวเลี้ยวหัวต่อของยุคจึงเกิดแนวคิดใหม่ๆ ขึ้นมากมาย ทำให้เกิดความสับสนสำหรับผู้บริหาร
นอกจากจะสร้างความสับสนแล้ว ภาวะที่เต็มไปด้วย ความไม่แน่นอน ยังเปิดโอกาสสร้างความมั่งคั่งอย่างมหาศาลให้ผู้ที่อ่านเหตุการณ์ออกและปรับเปลี่ยนองค์กรได้อย่างเหมาะสมอีกด้วย
ท่ามกลางความไม่แน่นอนนี้ ผู้เขียนเสนอให้ผู้บริหารเปลี่ยนฐานความคิดเสียใหม่ เริ่มจากการยอมรับว่ากรอบความคิดที่ผ่านมานั้นใช้ไม่ได้แล้ว ยุคใหม่ต้องใช้หลักบริหารจัดการใหม่ แล้วเริ่มปรับเปลี่ยนองค์กรของตนให้เหมาะสม โดยใช้แนวคิดของปรมาจารย์ 16 คนที่เขานำมารวมไว้นั้นประกอบกันเป็นกรอบ 6 ด้านสำหรับอ้างอิง
การคิดใหม่ต่อการแข่งขัน (Rethinking Competition) เป็นกรอบด้านที่ 2 ของ 6 ด้าน ปรมาจารย์ 3 คนเป็นผู้ให้แนวคิด ได้แก่ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) ซีเค ประฮาลัด (CK Prahalad) และ แกรี่ แฮเมล (Gary Hamel)
แนวคิดของ ไมเคิล พอร์เตอร์ ในหัวข้อ การสร้างความได้เปรียบในวันหน้า (Creating Tomorrow's Advantages) เน้นการใช้ยุทธศาสตร์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเพราะในวันข้างหน้า บริษัทที่มียุทธศาสตร์อันเหมาะสมเท่านั้นจึงจะอยู่รอด
หัวใจของยุทธศาสตร์อยู่ที่ความมีเอกลักษณ์ บริษัทจะต้องแน่ใจว่าตนกำลังเสนอขายอะไรสักอย่างหนึ่ง ซึ่งแตกต่างจากของคนอื่นให้แก่ลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ เนื่องจากความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทุกวัน
ไม่ว่าจะเป็นในด้านความต้องการของลูกค้า ด้านเทคโนโลยี ด้านวิชาบริหารจัดการ หรือด้านความรู้ความสามารถของคู่แข่ง บริษัทจะหยุดนิ่งไม่ได้ จะต้องเรียนรู้ใหม่ และปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของตนตลอดเวลา
นอกจากนั้นบริษัทจะต้องเรียนรู้อย่างทะลุปรุโปร่งเกี่ยวกับแวดวงธุรกิจของตน ต้องตัดสินใจอย่างแน่วแน่ว่าตนจะทำอะไร ในส่วนไหนของวงธุรกิจนั้น และจะทำอย่างไรจึงจะไม่มีใครสามารถเลียนแบบได้
ความสะดวกของการแข่งขันข้ามพรมแดนในยุคนี้ มีผลพวง 2 แง่ ซึ่งดูจะขัดแย้งกันอยู่ในตัว นั่นคือ ความได้เปรียบทางด้านตำแหน่งแหล่งที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของกิจการบางอย่างเริ่มหดหายไป ขณะเดียวกัน การเกาะกลุ่มของกิจการที่มีส่วนเกี่ยวเนื่องกัน ในสถานที่ใกล้เคียงกัน จะก่อให้เกิดความได้เปรียบ เพราะมีปัจจัยประกอบที่เอื้อกันอย่างพร้อมเพรียง เช่น ธุรกิจด้านการบันเทิงสารพัดอย่างที่ตั้งอยู่ในย่านฮอลลีวู้ด ภายในกลุ่มของกิจการต่างๆ ซึ่งมีส่วนเกี่ยวเนื่องกันนี้ ทุกบริษัทจะต้องเลือกเอาว่าตนจะทำอะไรให้ได้ดีกว่าผู้อื่น
ความจำเป็นที่จะต้องเลือกทำเพียงบางอย่าง จะไม่สร้างปัญหาให้แก่บริษัทเล็กๆ ตรงข้ามมันอาจจะช่วยเสียด้วยซ้ำเพราะบริษัทเล็กๆ สามารถเลือกทำอะไรเพียงอย่างเดียวด้วยความเชี่ยวชาญ จนไม่มีใครเลียนแบบได้
แนวคิดนี้เมื่อนำไปประยุกต์ใช้ในระดับประเทศ หมายความว่า รัฐบาลจะต้องปรับเปลี่ยนนโยบายเพื่อเอื้อให้เกิดอุตสาหกรรมบางอย่างเท่านั้น ไม่ใช่จะให้เกิดทุกอย่าง และสิ่งที่เกิดขึ้นจะต้องแกร่งพอที่จะแข่งขันกับใครๆ ได้ทั่วโลก
วิธีหนึ่งซึ่งจะก่อให้เกิดความแกร่งคือการแข่งขันกันเองแบบเข้มข้นภายในประเทศ
แนวคิดของ ซีเค ประฮาลัด ในหัวข้อ ยุทธศาสตร์เพื่อความเติบโต (Strategies for Growth) มีแก่นอยู่ที่ความสามารถของบริษัทที่จะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา เพราะถ้าไม่เปลี่ยนย่อมหมายถึงจุดจบ โดยเฉพาะในยุคของโลกที่ไร้พรมแดน ที่มีข่าวสารข้อมูลจำนวนมหาศาล มีความสลับซับซ้อนสูง และทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารชั้นนำจะต้องมีสติปัญญาและความสามารถในการสังเคราะห์สิ่งต่างๆ เพื่ออ่านอนาคต พร้อมกับสามารถที่จะสร้างกฎกติกาใหม่และช่วงชิงไปให้ถึงหลักชัยก่อนผู้อื่น
พาหนะของผู้บริหารคือยุทธศาสตร์ที่สามารถให้ความต่อเนื่องระหว่างปัจจุบันกับอนาคต นั่นคือ กิจการในวันนี้จะต้องมีกำไรมากพอที่จะเอื้อให้บริษัทสามารถทำกิจการใหม่ในวันหน้า และแผนของกิจการในวันหน้าจะต้องไม่เป็นความฝันลมๆ แล้งๆ หากเป็นสิ่งที่นำไปปฏิบัติได้อย่างแท้จริง
ฉะนั้น การร่างยุทธศาสตร์จะต้องไม่จำกัดอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น พนักงานระดับรากหญ้าและผู้อยู่ในแนวหน้าจะต้องมีส่วนร่วมด้วย นอกจากคนงานเหล่านี้จะมีข้อมูลและปมปัญหาที่ได้มาจากการคลุกคลีกับงานโดยตรงแล้ว พวกเขาจะต้องมีความเข้าใจในยุทธศาสตร์ ในจุดมุ่งหมาย มีแรงบันดาลใจร่วมกันและมีความมุ่งมั่นที่จะทุ่มเทให้เกิดความสำเร็จ
นั่นจะเป็นน้ำมันเชื้อเพลิงสำหรับขับเคลื่อนให้เครื่องจักรเดินไปจนถึงจุดหมายปลายทาง
แนวคิดของ แกรี่ แฮเมล ในหัวข้อ การสร้างฐานใหม่ในการแข่งขัน (Reinventing the Basis for Competition) มีส่วนคล้ายกับของ ซีเค ประฮาลัด อยู่มาก เนื่องจากปรมาจารย์ 2 คนนี้ทำงานร่วมกันมาเป็นเวลานาน
แฮเมลแยกบริษัทออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่
กลุ่มแรกมุ่งไปที่การปรับปรุงตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นด้านการปรับเปลี่ยนโครงสร้างภายใน การยกเครื่องใหม่ หรือการยกมาตรฐานสินค้าและบริการของตนเอง
อีกกลุ่มหนึ่งเป็นผู้บุกเบิก กลุ่มนี้มุ่งไปที่การคิดสร้างสินค้าและวางกฎกติกาของการแข่งขันขึ้นใหม่ แฮเมลกล่าวว่า กลุ่มหลังนี้จะเป็นผู้ที่สร้างความมั่งคั่งขึ้นใหม่ และในที่สุดจะเป็นผู้ชนะการแข่งขัน
อย่างไรก็ตาม ความหมายของการแข่งขันในสายตาของแฮเมล ไม่ใช่การแข่งขันระหว่างบริษัทต่างๆ ในการแสวงหากำไรจากกิจการที่มีอยู่แล้ว หากเป็นการแข่งขันกันหาโอกาสสร้างสินค้าและบริการขึ้นใหม่ ในสนามแข่งขันใหม่
เขายกตัวอย่างเรื่องเครื่องดื่ม ธุรกิจเครื่องดื่ม โคล่า เป็นที่รู้จักกันดี และมี โคคา-โคล่า และ เป๊บซี่-โคล่า เป็นยักษ์ใหญ่ในการแย่งตลาดและผลกำไรกัน แต่บริษัทในสองกลุ่มนี้ ไม่ได้สร้างอะไรขึ้นใหม่ในอุตสาหกรรมเครื่องดื่ม ผู้ที่สร้างสินค้าและกติกาการแข่งขันขึ้นใหม่ได้แก่ผู้ผลิตเครื่องดื่มสำหรับนักกีฬาชื่อว่า เกเตอเรด (Gatorade)
ทำนองเดียวกัน สำนักข่าว ซีเอ็นเอ็น (Cable News Network) เป็นตัวอย่างในการสร้างบริการและกติกาการแข่งขันขึ้นมาใหม่ในด้านการเสนอข่าว ก่อนที่จะมีซีเอ็นเอ็น ไม่มีสำนักข่าวไหนเสนอข่าวทางโทรทัศน์ตลอด 24 ชั่วโมง
แฮเมลย้ำว่า บริษัทที่จะชนะการแข่งกันจะต้องมีผู้บริหารที่รู้จักถ่อมตน ไม่คิดว่าตนรอบรู้แต่เพียงผู้เดียว ต้องฟังคนงานระดับล่างพร้อมกับให้รางวัลผู้ที่มีความคิดใหม่ๆ และต้องตระหนักว่า ความคิดใหม่มักเกิดจากคนจำพวกมองอะไรสวนกระแสและชอบโต้แย้ง
สำหรับการแข่งขันกันสร้างโอกาสเพื่อแสวงหาความมั่งคั่งใหม่ในอนาคต แฮเมลบอกว่า ปัจจุบันนี้มีชัดๆ อยู่ 2 ทางด้วยกัน
ทางแรก เป็นธุรกิจเกี่ยวกับสารสนเทศซึ่งยังวิวัฒน์ไปอย่างรวดเร็ว ส่วนอีกทาง เป็นการลงทุนในภาคพื้นเอเชีย ซึ่งจะเป็นหัวจักรใหญ่ในการขับเคลื่อน

คิดใหม่ต่อการควบคุมและความสลับซับซ้อน (Rethinking Control & Complexity) เป็นกรอบด้านที่ 3 ด้านนี้มีปรมาจารย์ 3 คนเป็นผู้ให้แนวคิด ได้แก่ ไมเคิล แฮมเมอร์ (Michael Hammer) อีไล โกลแดรตต์ (Eli Goldratt) และ ปีเตอร์ เซงเก (Peter Senge)
แนวคิดของ ไมเคิล แฮมเมอร์ ในหัวข้อ หลังการบริหารอวสานลง (Beyond the End of Management) มุ่งไปที่การปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารองค์กรให้เหมาะสมกับยุคที่ทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะเทคโนโลยีและความต้องการของลูกค้า
เขาเสนอว่า การบริหารของยุคอุตสาหกรรมซึ่งตั้งอยู่บนฐานของการออกคำสั่ง และการควบคุมของผู้บริหาร ส่วนคนงานเป็นผู้ทำตามนั้นใช้ไม่ได้แล้ว เพราะกว่าคำสั่งจะเดินทางไปตามขั้นตอนจนถึงคนงาน เหตุการณ์อาจเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง
ฉะนั้น การบริหารองค์กรสมัยใหม่ จะต้องไม่เป็นแบบรูปเจดีย์ หรือพีระมิด ซึ่งผู้บริหารอยู่ตรงยอดและคนงานอยู่ตรงฐาน หากเป็นการแยกคนงานออกเป็นกลุ่มๆ แต่ละกลุ่มสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วภายในขอบเขตงานของตน ไม่ต้องรอคำสั่งจากเบื้องบนดังแต่ก่อน
ในองค์กรแบบนี้หน้าที่ของผู้บริหารจะเปลี่ยนไป จากการเป็นเจ้านายผู้ออกคำสั่งและควบคุมการทำงานของพนักงาน ไปเป็นผู้ให้คำแนะนำ ให้ความสนับสนุนและเอื้อให้ทุกอย่างลื่นไหลไปตามแนวทางที่วางไว้อย่างรวดเร็ว
ในองค์กรแบบใหม่ ทางก้าวหน้าของคนงานจะเปลี่ยนไปด้วย ในสมัยก่อนเมื่อคนงานทำงานนานขึ้นและเกิดความเชี่ยวชาญมากขึ้นก็จะได้เลื่อนขั้นไปจนได้เป็นผู้บริหาร แต่ในสมัยใหม่ คนงานจะเลื่อนไปทำงานที่ใช้ความเชี่ยวชาญมากขึ้นตามลำดับ ไม่กระโดดไปเป็นผู้บริหาร ซึ่งจะเป็นสายงานที่แยกเป็นอีกแขนงหนึ่งโดยเฉพาะ
ความจำเป็นที่จะต้องมีองค์กรแบบนี้จะดีสำหรับวัฒนธรรมตะวันตก ซึ่งมักมีคนใฝ่รู้อยู่ตลอดเวลาและมีการศึกษาสูง มีความคิดสร้างสรรค์ ความรับผิดชอบและความร่วมมือสูง แต่จะเป็นอุปสรรคสำหรับประเทศที่ยังมีวัฒนธรรมแบบเจ้าขุนมูลนาย ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ไม่กล้าออกความเห็น ไม่ฟัง
แฮมเมอร์ย้ำว่า ในยุคนี้ผู้นำที่คิดว่าตัวเองเก่งแต่เพียงผู้เดียว หรือองค์กรของตนยอดเยี่ยมแล้ว จะพาองค์กรไปพบจุดจบอย่างรวดเร็ว
แนวคิดของ อีไล โกลแดรตต์ ในหัวข้อ เจาะจงไปที่ข้อจำกัด ไม่ใช่ต้นทุน (Focusing on Constraints, Not Costs) แนะให้เลิกใช้การวิเคราะห์และความพยายามลดต้นทุนในยุคที่การแข่งขันนับวันจะเข้มข้นยิ่งขึ้น แต่ให้คิดว่า จะทำอย่างไรจึงจะขายสินค้าและบริการได้มากขึ้น
พาหนะสำคัญในการคิดได้แก่ 'ทฤษฎีข้อจำกัด' ของเขา ทฤษฎีนี้มีหลักว่า ให้บริษัทมุ่งปรับเปลี่ยนและเสริมสร้างรอยต่อหรือข้อของลูกโซ่ที่เป็นจุดอ่อนที่สุดในองค์กร
การใช้ทฤษฎีนี้มีสิ่งที่จะต้องวิเคราะห์ออกมาตาม 3 ขั้นตอน ได้แก่ 1.ค้นหาจุดอ่อนของบริษัทซึ่งอาจจะอยู่ที่ด้านกายภาพหรือที่ด้านนโยบายก็ได้ 2.คิดให้ทะลุปรุโปร่งว่าจะปรับเปลี่ยนอย่างไร หรือสร้างอะไรขึ้นมาแทนข้อที่เป็นจุดอ่อนนั้น การคิดแบบนอกกรอบจะมีประโยชน์มากในตอนนี้ 3.ทำอย่างไรจึงจะทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่ต้องการ
ขั้นที่ 3 อาจมีการต่อต้านจากภายใน แต่โกลแดรตต์บอกว่า ถ้าผู้บริหารใช้หลักการของโซเครติส หรือหลักวิชาตรรก อธิบายให้คนงานเข้าใจ การต่อต้านจะหดหายกลายเป็นความร่วมมือเอง
แนวคิดของ ปีเตอร์ เซงเก ในหัวข้อ ลอดรูเข็ม (Through the Eye of the Needle) เกิดจากการมองว่า ในยุคใหม่นี้มีอานุภาพ 3 อย่างซึ่งกำลังก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างใหญ่หลวง ได้แก่ 1.เทคโนโลยี 2.การหดหายไปของพรมแดนสำหรับการทำธุรกิจ หรือโลกาภิวัตน์ และ 3.การนำทรัพยากรมาใช้ในอัตราซึ่งไม่เคยมีมาก่อน
อานุภาพที่ 3 อาจมีพลังในการสร้างปัญหามากที่สุด เพราะการนำทรัพยากรมาใช้ในอัตราที่สูงขึ้นเรื่อยๆ นำไปสู่ความกดดันต่อระบบของธรรมชาติมากขึ้น พร้อมทั้งก่อให้เกิดความสลับซับซ้อนและความเกี่ยวพันกันของสิ่งต่างๆ มากขึ้นด้วย ผลพวงของอานุภาพนี้เริ่มมีอาการให้เห็นอย่างเด่นชัดแล้ว เช่น วิกฤติทางสังคมและทางระบบนิเวศน์ และความเสื่อมของสถาบันต่างๆ
เซงเกมองว่า ส่วนหนึ่งของปัญหามาจากการที่เราพยายามทำทุกอย่างให้เร็วขึ้นๆ ทั้งที่รู้ว่า คุณภาพของชีวิตมักเกิดจากการทำอะไรๆ ให้ช้าลง และเราไม่มีศักยภาพพอที่จะเข้าใจในความสลับซับซ้อนของโลก ซึ่งมีหลายมิติอย่างถ่องแท้ แต่ว่าเรา โดยเฉพาะผู้บริหาร ไม่ยอมรับความจริงและยังพยายามจะมีอำนาจเหนือทุกสิ่งทุกอย่าง ทั้งๆ ที่มันเป็นไปไม่ได้ นั่นคือ มนุษย์จะไม่สามารถฝืนกฎของธรรมชาติได้ ถ้ามองให้ลึกลงไปจริงๆ รากเหง้าของปัญหาเกิดมาจากมนุษยชาติไม่สามารถควบคุมตัวเองได้
อย่างไรก็ตาม เรายังไม่สิ้นหวังเสียทีเดียว ยังมีทางแก้ แต่มันเป็นทางที่ยากปานลอดรูเข็มเพราะมันต้องการ 3 อย่าง คือ ต้องเปลี่ยนฐานความคิด ต้องใช้เวลาและต้องแบ่งอำนาจกัน ทั้งสามอย่างนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารมักรับไม่ได้
ในจำนวนองค์กรต่างๆ เช่น องค์การทางการเมือง องค์กรทางการศึกษาและองค์กรทางธุรกิจ องค์กรทางธุรกิจมีโอกาสที่จะแก้ไขได้ง่ายที่สุด ปัจจุบัน วีซ่า อินเตอร์เนชั่นแนล (Visa International) ได้ทำสำเร็จแล้ว องค์กรนี้มีเครือข่ายใหญ่ที่สุดในโลก แต่ไม่มีใครมีอำนาจสั่งการและควบคุมงานอย่างใกล้ชิด หรือในอีกนัยหนึ่ง ไม่มีการบริหารตามแบบรูปปิระมิดดังที่เราคุ้นเคยกันมาเป็นเวลานาน อำนาจสั่งการและควบคุมเป็นเพียงหลักการง่ายๆ ไม่กี่ข้อ ซึ่งสมาชิกยอมรับและปฏิบัติตามด้วยความสมัครใจ องค์กรในรูปนี้จะมีความสำเร็จสูงในอนาคต
เซงเกเรียกองค์กรยุคใหม่ว่า 'องค์กรแห่งปัญญา' ในสายตาของเขา ปัญญา (knowledge) ต่างกับข้อมูล (information) แต่คนส่วนมากมักแยกกันไม่ออก ความรู้เกี่ยวกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นข้อมูล ส่วนปัญญาคือความสามารถที่จะทำอะไรได้อย่างมีประสิทธิภาพ มองจากแง่นี้คนที่มีข้อมูลมากมายอาจไม่มีปัญญา
ปัญญาจะเกิดได้ในองค์กรที่มีปัจจัยแวดล้อมพร้อมเพรียง ผู้นำเป็นกุญแจดอกสำคัญในการสร้างปัจจัยแวดล้อม นอกจากจะไม่ทำตัวเป็นอุปสรรคสำคัญด้วยการหวงอำนาจแล้ว ผู้นำจะต้องรู้จักนอบน้อมถ่อมตน มีความอดทน มีความมุ่งมั่น พร้อมที่จะเรียนรู้และเชื่อมั่นว่าปัญญาจะพาองค์กรไปสู่การลอดรูเข็ม

การคิดใหม่ต่อการเป็นผู้นำ (Rethinking Leadership) เป็นกรอบด้านที่ 4 ด้านนี้มีปรมาจารย์ 2 คนเป็นผู้ให้แนวคิด ได้แก่ วอร์เรน เบนนิส (Warren Bennis) และ จอห์น คอตเตอร์ (John Kotter)
แนวคิดของ วอร์เรน เบนนิส ในหัวข้อ การก้าวขึ้นเป็นยอดผู้นำ (Becoming a Leader of Leaders) อาจแยกออกได้เป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ ได้แก่ ส่วนที่เกี่ยวกับลักษณะขององค์กร และส่วนที่เกี่ยวกับลักษณะของผู้นำในยุคที่ทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว รวมทั้งคนงานส่วนมากมีทั้งปัญญาความสามารถสูงและความเป็นตัวของตัวเองสูง
เบนนิสเสนอว่า ในอนาคตองค์กรที่อาศัยการออกคำสั่ง การควบคุมอย่างใกล้ชิดและการทำนายจะหมดสมัย บริษัทในยุคต่อไปจะต้องอาศัยการทำงานในรูปสหพันธ์ซึ่งกระจายความรับผิดชอบและอำนาจในการตัดสินใจให้แก่หน่วยเล็กๆ เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสภาพแวดล้อม
โลกยุคใหม่ทั้งบริษัทเล็กและบริษัทใหญ่จะไม่ได้เปรียบเสียเปรียบกันมากนัก บริษัทเล็กสามารถมุ่งผลิตอย่างใดอย่างหนึ่งโดยเฉพาะ แต่พยายามสร้างเครือข่ายให้กว้าง และทำกิจบางอย่างร่วมกัน เช่น การวิจัยและพัฒนา และการลงทุนในสิ่งใหม่ๆ ส่วนบริษัทใหญ่ๆ ก็ต้องลดความอุ้ยอ้ายของตนลงโดยการแยกองค์กรออกเป็นหน่วยเล็กๆ
เบนนิสแนะว่า ถ้าจะให้เกิดประสิทธิภาพ องค์กรควรแยกตัวออกตามเกณฑ์ซึ่งอาจรวมได้เป็น 3 ข้อใหญ่ๆ ได้แก่
(1) มีธรรมนูญหรือหลักการกลางร่วมกัน (2) แต่ละหน่วยมีขอบเขตของงานชัดเจน และ (3) ทุกหน่วยเป็นอิสระและมีอำนาจทัดเทียมกัน ไม่มีใครมีอำนาจเหนือใคร และการตัดสินใจจะต้องเกิดจากการต่อรองระหว่างส่วนกลางและหน่วยย่อย
ปัญหาใหญ่ที่สุดในองค์กรแบบนี้ ได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างส่วนกลางกับหน่วยย่อย สหพันธ์ที่มีความสมดุลเท่านั้นจึงจะอยู่รอด ผู้บริหารที่มีความสามารถในการสร้างความสมดุลคือ 'ยอดผู้นำ'
เบนนิสบอกว่า ยอดผู้นำจะต้องมีทั้งคุณลักษณะพิเศษและความสามารถพิเศษหลายอย่าง ซึ่งอาจแยกเป็น 2 ส่วน ง่ายๆ ได้แก่ จรรยาบรรณ กับ มันสมอง
ในด้านคุณลักษณะ ผู้ที่จะเป็นยอดผู้นำได้จะต้องเป็นผู้ยึดมั่นในจรรยาหรือหลักของความถูกต้อง มีความเข้าใจและความมั่นคงพอที่จะยอมรับว่าตัวเองไม่รอบรู้หมดทุกอย่าง พร้อมที่จะรับฟังผู้อื่น เรียนรู้อยู่ตลอดเวลาและนำสิ่งที่เรียนรู้ใหม่มาปรับเปลี่ยนตัวเองให้เหมาะสมกับสภาพที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว
ส่วนในด้านของความสามารถพิเศษ ยอดผู้นำจะต้องมีมันสมองปราดเปรื่องพอที่จะสามารถสร้างหนทางระยะยาวขององค์กร หรือวิสัยทัศน์ ได้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งสามารถสื่อให้สมาชิกขององค์กรเข้าใจอย่างแจ่มแจ้งและเกิดศรัทธาที่จะเดินไปตามทางนั้นอย่างปราศจากความเคลือบแคลง
เบนนิสแนะว่าวิธีที่จะช่วยให้สมาชิกเข้าใจและร่วมเดินไปตามวิสัยทัศน์ของผู้นำด้วยความศรัทธา ได้แก่ การสร้างขั้นตอนของการเดินและผลตอบแทนของแต่ละขั้นขึ้นอย่างชัดเจน นอกจากนั้นผู้นำจะต้องทุ่มเททุกอย่างเพื่อเดินไปตามทางที่วางไว้ เป็นคนเสมอต้นเสมอปลาย มีความจริงใจและไม่ทำอะไรแบบหน้าไหว้หลังหลอก หรือแบบมือถือสากปากถือศีล

(...ยังมีต่อ...)

Rethinking the Future

(...ต่อ...)

เบนนิสแนะว่าวิธีที่จะช่วยให้สมาชิกเข้าใจและร่วมเดินไปตามวิสัยทัศน์ของผู้นำด้วยความศรัทธา ได้แก่ การสร้างขั้นตอนของการเดินและผลตอบแทนของแต่ละขั้นขึ้นอย่างชัดเจน นอกจากนั้นผู้นำจะต้องทุ่มเททุกอย่างเพื่อเดินไปตามทางที่วางไว้ เป็นคนเสมอต้นเสมอปลาย มีความจริงใจและไม่ทำอะไรแบบหน้าไหว้หลังหลอก หรือแบบมือถือสากปากถือศีล


แนวคิดของ จอห์น คอตเตอร์ ในหัวข้อ วัฒนธรรมและพันธมิตร (Cultures and Coalitions) มุ่งไปที่บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรทั้งในด้านการเป็นตัวถ่วงและตัวเอื้อต่อการปรับเปลี่ยนตัวขององค์กรอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันต่อสภาพของโลกยุคโลกาภิวัตน์ ซึ่งประกอบด้วยตลาดที่เปิดกว้างขึ้นและการแข่งขันที่นับวันจะยิ่งเข้มข้นขึ้น
คอตเตอร์อธิบายว่า วัฒนธรรมเป็นมาตรฐานหรือหลักเกณฑ์ของพฤติกรรมที่สมาชิกในองค์กรถือปฏิบัติ มาตรฐานหรือหลักเกณฑ์นี้ไม่มีเขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เป็นที่รู้กันในหมู่สมาชิกว่ามันคืออะไร อะไรทำได้ อะไรไม่ควรจะทำ วัฒนธรรมจะค่อยๆ ก่อตัวขึ้นในองค์กรที่ได้รับความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง วัฒนธรรมของบางองค์กรอาจเป็นอุปสรรคต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็ว แต่ขององค์กรอื่นอาจไม่เป็นเช่นนั้น
ในยุคก่อนโลกาภิวัตน์ บริษัทจำนวนมากได้รับความสำเร็จเพราะมีผู้บริหารที่มีความสามารถในเชิงบริหารจัดการ ยังผลให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมักเป็นอุปสรรคต่อการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วเนื่องจากผู้บริหารเก่งแต่ในการบริหารจัดการ และความสำเร็จมักทำให้คนพวกนี้มีความเชื่อมั่นในตัวเองสูงและดื้อรั้นที่จะปรับตัว คนพวกนี้จะไม่เหมาะกับยุคโลกาภิวัตน์เพราะ ยุคใหม่ต้องการผู้นำมากกว่าผู้บริหารซึ่งเป็นผู้ที่มีความสามารถจริง แต่สามารถในการพาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้เฉพาะภายในโครงสร้าง ระบบ กรอบ กฎเกณฑ์หรือกระบวนการที่มีอยู่แล้วเท่านั้น
ส่วน 'ผู้นำ' เป็นบุคคลที่มีลักษณะและความสามารถต่างจาก 'ผู้บริหาร' และจะเป็นตัวจักรสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็ว
ผู้นำเป็นบุคคลที่หายาก ปัจจุบันนี้มีอยู่บ้างในวงการธุรกิจ แต่ไม่ค่อยมีในองค์กรอื่น ไม่ว่าจะเป็นในด้านการศึกษาหรือด้านการกุศล และจะหายากที่สุดในองค์กรของรัฐ
เนื่องจากยุคโลกาภิวัตน์ต้องการองค์กรที่กระจายความรับผิดชอบและอำนาจในการตัดสินใจไปสู่หน่วยย่อย พร้อมกับสร้างพันธมิตรกับองค์กรอื่น แต่ละองค์กรจึงต้องการผู้นำจำนวนมาก ทั้งในระดับหน่วยย่อยและในส่วนกลาง การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบออกไปให้หน่วยย่อยจะทำให้วัฒนธรรมองค์กรก่อตัวขึ้นช้ากว่าที่เคยเป็นมาในอดีต
ต่อคำถามที่ว่า ผู้นำต้องมีลักษณะอย่างไร จึงจะเป็นตัวจักรให้เกิดวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็วทันเหตุการณ์?
คอตเตอร์ยกบุคคลต้นแบบในวงการธุรกิจมาอ้างว่า พวกเขามีลักษณะหลายอย่างร่วมกัน เช่น เป็นผู้ชอบคิดนอกกรอบ สามารถสร้างวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจน และเหมาะสมกับสภาพความเป็นจริง สามารถสร้างยุทธศาสตร์ที่จะนำไปสู่จุดมุ่งหมายตามวิสัยทัศน์ สามารถสื่อสาร และสร้างพันธมิตรกับคนภายในและภายนอกองค์กร
ผู้นำต้องเป็นผู้ไม่หวงอำนาจ พร้อมที่จะกระจายอำนาจไปให้ผู้นำระดับหน่วยย่อย
สำหรับผู้บริหารที่ต้องการเป็นผู้นำ คอตเตอร์บอกว่าทำได้แต่ต้องใช้เวลาและทำตามขั้นตอนของเขา 8 ข้อด้วยกัน

การคิดใหม่ต่อตลาด (Rethinking Markets) เป็นกรอบด้านที่ 5 ด้านนี้มีปรมาจารย์ 3 คนให้แนวคิด ได้แก่ แอล รีส์ และ แจคท์ เทราท์ (Al Ries & Jack Trout) และ ฟิลิป คอตเลอร์ (Philip Kotler)
แอล รีส์ คิดร่วมกับ แจคท์ เทราท์ ในหัวข้อ จับจุดเด่นให้มั่นในโลกอันฝ้ามัว หรือ Focused in a Fuzzy World แนวคิดนี้มุ่งไปที่การแก้ปัญหาซึ่งมากับยุคโลกาภิวัตน์เมื่อตลาดเปิดกว้างอย่างรวดเร็ว การแข่งขันนับวันจะยิ่งเข้มข้น และข่าวสารข้อมูลเพิ่มพูนขึ้นมาก จนยากแก่การสังเคราะห์ ทำให้บรรยากาศของตลาดสลับซับซ้อนและฝ้ามัว
ปรมาจารย์ทั้งสองมองว่า ปัญหาหลักของบริษัทในยุคนี้ได้แก่ความคิดที่จะขยายธุรกิจให้กว้างใหญ่เพื่อครอบคลุมไปเกือบทุกด้าน จนไม่รู้ว่าที่มั่นของตนอยู่ตรงไหนและไม่สามารถทำอะไรให้เด่นเป็นเอกลักษณ์จนเป็นที่รู้จักของผู้บริโภค
เขาแนะนำว่าถ้าจะอยู่รอด บริษัทจะต้องเลือกทำอะไรสักอย่างจนเชี่ยวชาญเพื่อสร้างจุดเด่นให้เป็นที่ฝังใจคน เช่น ในสมัยหนึ่ง 'วอลโว' ได้สร้างรถยนต์ที่มีเอกลักษณ์ในด้านความปลอดภัย และ 'โฟล์คสวาเก้น' สร้างรถไม่หรูหราแต่ราคาถูกและทนทาน ต่อมาทั้งสองบริษัทประสบปัญหา เพราะว่าพยายามจะสร้างรถสารพัดอย่าง ทำให้จุดเด่นของตนเลือนรางไป
ท่ามกลางความสลัวหรือฝ้ามัวนี้ บริษัทมีวิธีหาจุดเด่นเป็นของตัวเองได้ 2 ทาง คือ
ทางแรก ย้อนกลับไปทำเฉพาะสิ่งที่ตนเคยทำมาจนเป็นที่รู้จัก เช่น บริษัทโฟล์คสวาเก้นกลับไปสร้างรถยนต์รูปเต่าซึ่งขายดีดังเก่าอีกครั้ง หรือบริษัทผลิตบุหรี่ยี่ห้อมาร์ลโบโรกลับไปผลิตเฉพาะสูตรดั้งเดิมที่ทำให้มาร์ลโบโรมีชื่อเสียง เลิกผลิตมาร์ลโบโรที่มีการตกแต่งด้วยสารการบูร
ทางต่อมา แยกสิ่งที่ทำใหม่ออกไปจากของเก่าอย่างสิ้นเชิง เช่น บริษัทโตโยต้าแยกรถยนต์จำพวกหรูหราและราคาสูงออกไปตั้งชื่อใหม่ว่า 'เลกซัส' ในทำนองเดียวกัน บริษัทฮอนด้าปั่นชื่อ 'แอคคูร่า' ให้เด่น
จุดมุ่งหมายสำคัญของการตลาดได้แก่การจุดประกายหรือสร้างความฝังใจให้แก่ลูกค้าว่า สินค้ายี่ห้อนี้หรือบริษัทชื่อนี้มีอะไรเด่น เช่น กระเป๋าถือสตรีบางยี่ห้อ หรือรถยนต์ที่สร้างโดยบางบริษัท ซึ่งการจุดประกายขึ้นในความรู้สึกของผู้บริโภคนับวันจะยากยิ่ง
ปรมาจารย์ทั้งสองจึงบอกว่า บริษัทต้องพิจารณากฎ 22 ข้อชื่อ The 22 Immutable Laws of Marketing อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนไม่ได้นำมาเล่า ยกเว้นความเห็นของแอล รีส์ ที่ว่า บริษัทไม่จำเป็นต้องทำตามกฎของเขาทุกอย่าง หากพิจารณานำบางกฎมาใช้ให้เหมาะกับสภาพของตนเท่านั้น เช่น 'กฎของผู้นำ' เหมาะสำหรับบริษัทที่มีสินค้าหมายเลข 1 ในตลาด ส่วน 'กฎของฝ่ายตรงข้าม' เหมาะสำหรับบริษัทที่เป็นหมายเลข 2
รีส์ และ เทราท์ย้ำว่าในยุคโลกาภิวัตน์การตลาดมีความสำคัญยิ่งขึ้น ผู้บริหารสูงสุด หรือซีอีโอ จึงต้องลงเล่นในกระบวนการทางการตลาดด้วย ไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้จัดการด้านตลาดเพียงผู้เดียว
แนวคิดของ ฟิลิป คอตเลอร์ ในหัวข้อ การแยกแยะตลาดแห่งอนาคต (Mapping the Future Marketplace) วางอยู่บนฐานของการอ่านอนาคต ซึ่งมีความแน่นอนเพียงอย่างเดียว นั่นคือ ความเปลี่ยนแปลง แนวโน้มต่างๆ ซึ่งกำลังปรากฏออกมาจะมีส่วนชี้บ่งว่าโลกจะเปลี่ยนไปทางไหน
ด้านหนึ่ง ได้แก่ ลักษณะของประชากรซึ่งจะมีผู้สูงอายุมากขึ้น ผู้สูงอายุสมัยนี้มักมีเงินและไม่ค่อยอยู่นิ่งๆ หากมีกิจกรรมทำกันอย่างต่อเนื่อง จากการออกกำลังกายไปจนถึงการท่องเที่ยว ความต้องการของประชากรกลุ่มนี้จะมีความสำคัญต่อผลิตภัณฑ์และการตลาดมาก
ทางอีกฝั่งหนึ่งได้แก่ กลุ่มผู้เยาว์ซึ่งมีความสามารถในการย่อยข่าวสารข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต เป็นผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อสูงขึ้นและมักจะตัดสินใจใช้เงินผ่านอินเทอร์เน็ต
ในยุคใหม่ความต้องการด้านบันเทิงจะเป็นส่วนประกอบสำคัญของการหาตลาดเพราะคนส่วนมากต้องการความสนุกสนานเพลิดเพลิน ควบคู่ไปกับการทำกิจกรรมทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นระหว่างการทำงาน การออกกำลังกาย การเรียนหนังสือ การหาซื้อสินค้า หรือว่าการบริโภค ผู้ขายสินค้าและบริการจำเป็นต้องพยายามนำโน้มนี้ไปประกอบการแสวงหาและยึดลูกค้าไว้กับตน
แนวโน้มอีกด้านหนึ่งได้แก่ระดับ และการกระจายของรายได้ แนวโน้มนี้อาจสะท้อนวิวัฒนาการในสังคมอเมริกันมากกว่าสังคมอื่น ผู้บริโภคจะแยกเป็นกลุ่มคนรวยและกลุ่มคนจนอย่างเด่นชัดยิ่งขึ้นในขณะที่สัดส่วนของชนชั้นกลางจะลดลง
ผู้ผลิตสินค้าและบริการจำเป็นต้องแยกแยะให้แน่นอนและเจาะตลาดให้ตรงเป้าโดยอาศัยปัจจัยต่าง ๆ เช่น กลุ่มคนรวยมักจะเป็นผู้ที่มีการศึกษาด้านเทคนิคสูงเป็นพิเศษ ต้องการสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูง มีเวลาน้อยจึงต้องการสินค้าที่ประหยัดเวลาและให้ความสะดวก นอกจากนั้นคนกลุ่มนี้มักจู้จี้และเลือกเฟ้นเป็นพิเศษ ต้องการสินค้าและบริการซึ่งออกแบบตรงกับความต้องการของตนอย่างเหมาะเหม็งเท่านั้น
ปัจจัยเหล่านี้จะนำไปสู่การซื้อหาทางอินเทอร์เน็ต การบริการเป็นส่วนตัว สินค้าที่มีการบริการเป็นส่วนประกอบสำคัญแนบอยู่ด้วย การไม่เกี่ยงราคาแต่ว่าคุณภาพต้องยอดเยี่ยม หรือการเลือกซื้อสินค้าและบริการที่แทรกจิตวิญญาณของความห่วงใยในสังคมไว้ เช่น การแบ่งผลกำไรให้การกุศล การช่วยคนจนซึ่งไร้ที่อยู่อาศัยและการไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม
กลุ่มคนจนอาจจะประกอบ 2 กลุ่มย่อย คือ จนเพราะไม่มีทางเลือก กับจนเพราะต้องการจน เนื่องจากไม่ต้องการทำงานมากไปกว่าเพื่อหาเงินมาใช้ซื้อปัจจัยที่จำเป็นจริงๆ เท่านั้น กลุ่มนี้ต้องการสินค้าและบริการเบื้องต้นในราคาที่ต่ำที่สุด ดังนั้น การลดต้นทุนมีความสำคัญเป็นพิเศษ
อย่างไรก็ตาม กลุ่มนี้ยังอาจแยกแยะออกไปได้ตามปัจจัยต่างๆ ดังกลุ่มอื่น เช่น ตามการศึกษา ตามอาชีพและตามแนวการดำเนินชีวิต วิวัฒนาการใหม่ในการลดต้นทุนในยุคโลกไร้พรมแดนได้แก่การส่งงานไปให้คนภายนอกทำ (outsourcing)
คอตเลอร์สรุปว่า กุญแจดอกสำคัญในการอยู่รอดได้แก่การมีจินตนาการว่าอนาคตจะไปทางไหนได้บ้าง แล้วใช้ภาพต่างๆ ที่ปรากฏออกมากระตุ้นให้คิดว่าจะวางยุทธศาสตร์อย่างไรในแต่ละกรณี เพื่อจะแยกแยะและเจาะตลาดอย่างถูกต้องด้วยบริการและสินค้าซึ่งมีค่าสูงสุดสำหรับผู้บริโภคแต่ละกลุ่มโดยเฉพาะ
การคิดใหม่ต่อโลกกว้าง (Rethinking the World) เป็นด้านที่ 6 ที่หนังสือเล่มนี้พูดถึง
ด้านนี้มีปรมาจารย์ 3 คนให้แนวคิด ได้แก่ จอห์น เนสบิตต์ (John Naisbitt) เลสเตร์ เธอโรว์ (Lester Thurow) และ เควิน เคลลี่ (Kevin Kelly)
แนวคิดของ จอห์น เนสบิตต์ ในหัวข้อ จากประเทศสู่เครือข่าย (From Nation States to Networks) อยู่ในกรอบของการอ่านแนวโน้มใหญ่ๆ ซึ่งเขาใช้ทำนายอนาคตมาเป็นเวลานาน ในยุคหน้า แม้เศรษฐกิจจะเชื่อมโยงกันทั่วทั้งโลก แต่เนสบิตต์บอกว่ามันจะไม่ถูกครอบงำด้วยบริษัทข้ามชาติขนาดยักษ์ บทบาทนั้นจะกลายเป็นของเครือข่ายของผู้ประกอบการอิสระและบริษัทขนาดเล็ก ซึ่งมีความปราดเปรียวสูง ในโลกใหม่บริษัทใหญ่ๆ จะต้องลดความอุ้ยอ้ายของตนลงด้วยการปรับเปลี่ยนองค์กรให้เป็นเสมือนเครือข่ายของผู้ประกอบการอิสระและบริษัทเล็กๆ ยกเว้นในธุรกิจบ่างอย่าง เช่น การสร้างเครื่องบิน ซึ่งยังต้องการบริษัทขนาดยักษ์
เนสบิตต์บอกว่า ต่อไปผู้นำทางธุรกิจและทางการเมืองจะไม่แตกต่างกันมากนัก ทั้งคู่จะต้องรู้ว่าอะไรกำลังวิวัฒน์ไปเป็นสากล เช่น ภาษาอังกฤษ ระบบตลาดเสรีและประชาธิปไตยในรูปที่ประชาชนเข้าร่วมกิจกรรมโดยตรง ไม่ผ่านผู้แทน รู้ว่าอะไรเป็นของท้องถิ่นที่ควรได้รับการเชิดชูให้เป็นที่รู้จักทั่วโลก เช่น ภูมิปัญญาและวัฒนธรรมประจำชาติ แล้วเอื้อให้ผู้ประกอบการอิสระและเครือข่ายธุรกิจทำงานได้อย่างเต็มที่ ผู้นำจะไม่เป็นผู้บงการอีกต่อไป
ในยุคใหม่ศูนย์กลางทางเศรษฐกิจ การเมืองและวัฒนธรรมจะย้ายไปอยู่ทางทวีปเอเชียอีกครั้ง พร้อมกับการเกิดแนวโน้มใหญ่ๆ ได้แก่ เครือข่ายของบุคคลจะเข้ามามีบทบาทแทนประเทศ โดยเฉพาะเครือข่ายของชาวจีนโพ้นทะเลซึ่งจะขับเคลื่อนเศรษฐกิจของเอเชียแทนประเทศญี่ปุ่น การบริโภคภายในจะมีบทบาทแทนการส่งออก วีถีเอเชียจะแทนวิถีตะวันตก ตลาดจะขับเคลื่อนเศรษฐกิจแทนรัฐบาล ผู้คนจะอพยพเข้าเมืองเพื่อทำงานด้านอุตสาหกรรมและบริการ ทำให้เกิดมหานครเพิ่มขึ้นในขณะที่หมู่บ้านและการเกษตรค่อยๆ หายไป แรงงานทางปัญญาจะเข้ามาแทนที่แรงงานทางกำลังกาย และหญิงกับชายจะมีบทบาทเท่าเทียมกันมากขึ้น
มาถึง เลสเตอร์ เธอโรว์ ในหัวข้อ การเปลี่ยนธรรมชาติของทุนนิยม (Changing the Nature of Capitalism) อยู่บนฐานของการแยกโลกออกเป็น 3 เส้า หลังจากความล่มสลายของระบบคอมมิวนิสต์และเศรษฐกิจระบบทุนนิยมเข้าครอบคลุมโลก ได้แก่ สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่นและยุโรป มหาอำนาจทางเศรษฐกิจทั้งสาม จะร่วมมือกันในบางด้าน เช่น ตั้งกติกาการแข่งขันและปกป้องสิ่งแวดล้อม แต่ก็จะแข่งขันกันอย่างเข้มข้นด้วย ผู้ชนะจะวางกติกาสำหรับอนาคต
สหรัฐ อาจเป็นผู้นำอยู่ในขณะนี้ แต่สหรัฐมีจุดอ่อนอยู่ 2 อย่าง คือ การออมทรัพย์และการลงทุนต่ำ และการศึกษาขาดสมดุล ส่วนดีก็ดีจนเลอเลิศแต่ยังมีกลุ่มใหญ่ซึ่งรั้งท้ายชาติอื่น
สหรัฐมีความสามารถในการคิดค้นหาของใหม่ แต่ไม่สามารถนำออกสู่ตลาดในราคาต่ำ ตรงกันข้าม ญี่ปุ่นมีระดับการออมทรัพย์ การลงทุนและการศึกษาสูง แต่มีจุดอ่อนที่อุ้ยอ้ายไม่สามารถปรับตัวอย่างรวดเร็ว และไม่สามารถประดิษฐ์คิดค้นของใหม่ได้มากนักนอกจากนำของคนอื่นมาผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ
ยุโรปน่าจะได้เปรียบเพราะเศรษฐกิจของยุโรปใหญ่กว่าของคู่แข่งและยังจะสามารถขยายออกไปรวมเอาทรัพยากรมาเสริมได้อีก เช่น น้ำมันดิบและความรู้ทางด้านวิทยาศาสตร์ของอดีตกลุ่มประเทศคอมมิวนิสต์ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่ายุโรปจะชนะ
สำหรับประเทศเอเชียอื่นๆ ซึ่งมีผู้คิดว่าจะครอบงำเศรษฐกิจโลกต่อไปในอนาคต เธอโรว์บอกว่าไม่น่าจะเป็นไปได้ เพราะการพัฒนาต้องใช้เวลานาน ญี่ปุ่นใช้เวลา 130 ปีจึงขับทันสหรัฐ เศรษฐกิจของจีนและของประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อาจจะใหญ่และขยายตัวอย่างรวดเร็ว แต่อีกนานกว่าจะไล่ตาม 3 มหาอำนาจทัน
โดยเฉพาะประเทศที่มีระบบการศึกษาอ่อนแอ ขาดการวิจัยและพัฒนา และมีปัจจัยพื้นฐานต่ำแทบจะไม่มีโอกาสเลยเพราะในยุคข่าวสารข้อมูล การได้เปรียบ-เสียเปรียบกันในด้านตำแหน่งที่ตั้งของประเทศและด้านการมีทรัพยากรธรรมชาติจะหมดไป ความได้เปรียบ-เสียเปรียบจะขึ้นอยู่กับพลังทางปัญญา ซึ่งจะอยู่ ณ จุดไหนของโลกก็ได้ ทำให้ธรรมชาติของการแข่งขันเปลี่ยนไปเป็นแบบการเผชิญหน้ากันโดยตรง แม้คู่แข่งขันจะอยู่กันคนละฟากโลกก็ตาม ผลของการแข่งขันที่สำคัญยิ่งก็คือ มันจะออกมาเป็นแบบ 'เธอได้-ฉันเสีย' (win-lose) แทนที่จะเป็น 'เราได้ด้วยกัน' (win-win) ดังที่เคยเป็นมาในยุคอุตสาหกรรม นั่นหมายความว่า ผู้แพ้จะไม่ได้อะไรเลย
การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่กำลังเกิดขึ้นนี้ จะมีผลกระทบต่อธรรมชาติของระบบทุนนิยม แต่ผลสุดท้ายจะออกมาอย่างไร ยังไม่มีใครรู้
แนวคิดของ เควิน เคลลี่ ในหัวข้อ ชีวะของธุรกิจยุคใหม่ (The New Biology of Business) เสนอให้เปลี่ยนการมององค์กรทางธุรกิจ จากบริษัทใหญ่ๆ ซึ่งไม่มีชีวิต ไปเป็นระบบนิเวศน์ที่มีชีวิตและประกอบด้วยเครือข่ายขององค์กรเล็กๆ กระจัดกระจายไปทุกมุมโลก ความก้าวหน้าด้านสื่อสารนับวันจะทำให้เครือข่ายซึ่งไร้พรมแดน ยิ่งมีความสำคัญ แต่จะไม่มีใครสามารถควบคุมมันได้ ผู้นำในยุคต่อไปจึงจะต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้ควบคุมและสั่งการ ไปเป็นผู้อ่านอนาคตแล้วพยายามชี้นำเพื่อทำให้องค์กรและประเทศวิวัฒน์ไปในทางที่เหมาะสม
ความก้าวหน้าด้านสื่อสาร ซึ่งทำให้การติดต่อและการรับส่งข้อมูลทั่วโลกเป็นไปได้ภายในพริบตา กำลังเปลี่ยนกฎเบื้องต้นกฎหนึ่งของเศรษฐศาสตร์ จากยิ่งมีมากค่ายิ่งลดลง (Law of Diminishing Returns) ไปเป็นยิ่งมีมากค่ายิ่งเพิ่มขึ้น (Law of Increasing Returns) ตัวอย่างเช่น โทรศัพท์เครื่องเดียวจะไม่มีค่า แต่ว่าเมื่อมีมากเครื่อง ทุกเครื่องจะมีค่าเพิ่มขึ้นเพราะสามารถใช้ติดต่อกันได้ในวงกว้างขึ้น
การเปลี่ยนกฎเบื้องต้นเช่นนี้ จะมีผลพวงซึ่งยากแก่การทำนาย ฉะนั้น ผู้ที่หวังจะอยู่รอดจะต้องปราดเปรียว มีปัญญาและความสามารถที่ปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทันเครือข่าย ซึ่งจะวิวัฒน์ไปอย่างรวดเร็ว



มกราคม ๒๕๔๗

Resource://203.155.16.66/rethinking%20the%20future.doc

คิดใหม่เพื่ออนาคตกับ ฟิลิป คอตเลอร์
(Rethinking the Future with Philip Kotler)
หนังสือคิดใหม่เพื่ออนาคตซึ่งผมแปลและเรียบเรียงจาก Rethinking the Future นั้น มี Marketing Guru และ Strategy Guru หลายท่านที่น่าสนใจ


ผมจะเริ่มต้นนำความคิดของเหล่ากูรูจากหนังสือเล่มนี้มาย่อยให้ละเอียดและชี้ให้เห็นถึงนัยสำคัญอีกรอบหนึ่งซึ่งนอกจากจะเป็นประโยชน์ต่อเหล่านักการตลาดและผู้บริหารโดยทั่วไปแล้วก็ยังอำนวยประโยชน์ต่อผู้ว่าฯ ซีอีโอซึ่งได้รับแจกหนังสือเล่มนี้จากท่านนายกฯ อีกด้วย เพราะผู้ว่าฯซีอีโอต้องใช้หลักการตลาดเข้ามาใช้ในการบริหารจังหวัดแล้ว Planning For Unexpected คอตเลอร์บอกว่าสิ่งที่แน่นอนเพียงอย่างเดียวเท่านั้นคือสรรพสิ่งจักต้องเปลี่ยนแปลง ประโยคนี้ของคอตเลอร์ทำให้นึกไปถึงคำสอนในศาสนาพุทธที่ว่า “อย่ายึดติด สรรพสิ่งล้วนอนิจจัง” กล่าวสำหรับนักการตลาดนั้นเขาให้นึกถึงสิ่งที่คาดไม่ถึงเอาไว้ก่อน ...ทศวรรษ 1950 ใครจะคิดว่ามีโทรทัศน์เกิดขึ้นในโลก ...อยู่บ้านก็ทำธุรกรรมผ่านโทรศัพท์ได้ ...สิบกว่าปีที่แล้วใครรู้จักอินเตอร์เน็ตบ้างไหม ไหนจะมือถืออีกล่ะ... บ้านเราเอาแค่ย้อนไปสักทศวรรษก่อนถ้าบอกว่าติดตั้งโทรศัพท์ภายใน เวลาสองสามวัน ไม่เสียเงินสักบาท แถมยังได้ของแถมอีกเพียบ คนคงบอกว่าคุณเพี้ยนน่ะ นี่ยังไม่พูดถึงการเล่นหวยโดยที่มีรัฐบาลเป็นเจ้ามือ และอีกไม่นานรัฐบาลจะเปิดพนันบอลให้ถูกกฎหมาย ดังนั้น นักการตลาดต้องคาดการณ์ถึงสิ่งที่ไม่คาดฝันตลอดเวลา คอตเลอร์เชื่อว่าตลาด (Marketplace) จะเกิดการเปลี่ยนแปลงมหาศาล ในอีกหลายทศวรรษข้างหน้าสิ่งที่ได้อ่านในนิยายวิทยาศาสตร์อาจจะกลายเป็นเรื่องจริงก็ได้ โดยเฉพาะหลังจากเหตุการณ์ผู้ก่อการร้ายจี้เครื่องบิน ชนตึกเวิลด์เทรดที่เรียกว่า 911 นั้น อะไรก็เกิดขึ้นได้ ขนาดหนังฮอลลีวู้ด ยังคิดพล็อตนี้ไม่ได้เลย การคาดการณ์ถึงพัฒนาการของตลาดในอนาคตจึงต้องคิดอย่างต่อเนื่อง ลักษณะเช่นนี้ได้นำไปสู่กลยุทธ์ที่เรียกกันว่า Market-Driving Strategies คือการชี้นำว่าสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการนั้นคืออะไร เอไอเอสมักใช้กลยุทธ์นี้อยู่เป็นประจำ กระทั่งล่าสุดก็ยังใช้กลยุทธ์นี้ นั่นคือ “เห็นในสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น” ประสบความสำเร็จหรือไม่ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง ประเด็นสำคัญก็คือ มันกระตุ้นให้นักการตลาดได้ เป็น Thinking Marketer... Generational Marketing คอตเลอร์บอกให้ผู้อ่านสนใจการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร (Demographic Change) โดยชี้ให้เห็นว่าการทำการตลาดของผู้บริโภคจักต้องเริ่มต้นที่กลุ่มผู้สูงวัย (Older Generation) โลกปัจจุบันเป็นยุคของผู้สูงวัย พลังของประชากรที่ครอบงำสังคมโลกต้นศตวรรษที่ 21 จะเป็นกลุ่มผู้บริโภคที่มีอายุ 55 ปี หรือมากกว่านั้น กลุ่มนี้คือกลุ่ม “เบบี้บูมเมอร์”หรือผู้ที่เกิดหลังสงครามโลกครั้งที่สอง (หลัง พ.ศ.2488) นั่นเอง ผู้บริโภคกลุ่มนี้มีกำลังซื้อสูงมาก...ขอบอก สิ่งที่กลุ่มนี้ต้องการก็คือ สินค้าเพื่อสุขภาพ บ้านพักในวัยเกษียณ และการออกกำลังกายที่ไม่ใช้พละกำลังมากนัก และการดูแลสุขภาพนั้นเป็นสิ่งแรกที่กลุ่มนี้ต้องการ ไม่ใช่เพื่อการรักษาโรคในยามเจ็บไข้ได้ป่วยเฉกเช่นที่เคยเป็นมา เบบี้บูมเมอร์จะต้องตรวจสุขภาพประจำปีเช่นเดียวกับการนำตรวจรถยนต์ประจำปี เหล่าบุคลากรทางการแพทย์จะให้คำแนะนำด้านการออกกำลังกาย โภชนาการและการจัดการความเครียด พิจารณาการมองตลาดผู้สูงวัยของคอตเลอร์จะเห็นได้ว่าทำไม จึงเกิดการเทกโอเวอร์ธุรกิจโรงพยาบาลอย่างถี่ยิบในขณะนี้ และด้วยเครือข่ายที่ครอบ คลุมของโรงพยาบาลในกรุงเทพมหานคร ที่มีมากราวกับเครือข่ายโรงแรม ทำให้รัฐบาลสามารถ Positioning ให้เป็นศูนย์สุขภาพในภูมิภาคนี้ได้ เราจะสังเกตเห็นความต้องการอาหารเบาๆ เพิ่มมากขึ้น เครื่องดื่มที่มีแคลอรีน้อย วิตามิน เครื่องสำอางบำรุงผิวหรือผลิตภัณฑ์ใดๆ ก็ตามที่ทำให้ ผู้บริโภคกลุ่มนี้อ่อนวัย คอตเลอร์กำลังบอกตรงไปตรงมาว่า นักการตลาดไม่อาจมองเบบี้ บูมเมอร์เฉกเช่นที่เคยมองคนที่อยู่ในวัยห้าสิบเศษๆ เมื่อสิบหรือยี่สิบกว่าปีก่อน คำว่า “แก่” ไม่เคยอยู่ในพจนานุกรมของคนวัยนี้มาก่อน และจะไม่มีอีกต่อไปในอนาคต มีคนเคยทำวิจัยคนอเมริกันว่า “อายุเท่าไหร่ จึงคิดว่าแก่” “ 80 ครับพี่” ดูคำตอบจากตรงนี้ก็พออนุมานได้แล้วว่า วัยเกษียณอายุจากนี้ไปจะไม่ใช่ 60 อีกต่อไปแล้ว มันต้องยืดยาวออกไปอีก ต่อไปคนจะทำงานกันเหมือนนักการเมืองที่ความตายนั่นแหละที่จะพรากไปจากการทำงาน ปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ อภิมหาปรมาจารย์ด้านการจัดการก็ได้กล่าวว่าวัยเกษียณของคนต้องยืดยาวออกไป แน่นอนการดูแลสภาพร่างกายต้องถือว่าสุดยอด จะปล่อยตัวเหมือนคนที่อยู่ในวัยเดียวกันรุ่นก่อนหน้านี้ไม่ได้ ไม่เพียงแต่สุขภาพร่างกายเท่านั้นแต่รวมไปถึงทัศนคติและหน้าตาก็ต้องเปลี่ยนไปด้วย คนที่อยู่ในวัย 50 กว่าๆ ต้องการมีหน้าตาเหมือนคนอายุ 30 กว่าๆ เท่านั้น พวกเขาคิดว่าตนเองอ่อนกว่าวัย... ไม่ต้องแปลกใจที่เห็นการฉีดโบท็อกซ์ได้รับความนิยม (สารที่ทำให้ใบหน้าเต่งตึง) ในหมู่เหล่าไฮโซ นักการตลาดผู้ชาญฉลาดและไวต่อการเปลี่ยนแปลงต้องผลิตสินค้าและบริการออกมาเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดได้อย่างถูกต้อง นอกจากกลุ่มผู้สูงวัยแล้ว คอตเลอร์บอกว่ากลุ่มเด็กและวัยรุ่นจะเปลี่ยน แปลงไปจากอดีต เด็กๆ ก็เติบโตเร็วขึ้นและซับซ้อนยิ่งกว่ารุ่นก่อน บางคนเรียกเด็กรุ่นใหม่ว่า “ผู้ใหญ่น้อย” แซม ฮิล ได้เขียนไว้ใน Sixty Trend in 60 Minutes ว่าแนวโน้มใหม่ก็คือเด็กๆ ก็อยากเป็นผู้ใหญ่เร็วๆ ซึ่งหลายคนเห็นว่าเป็นการเร่งของผู้ใหญ่ด้วย อย่างเด็กอนุบาล เวลาเรียนจบก็จะมีการมอบปริญญาบัตรกันเหมือนยังกะจบปริญญาตรียังงั้นแหละ มีการใส่เสื้อครุยด้วยนะ จริงๆ มันเป็น Gimmick ของโรงเรียนอนุบาลที่ต้องหากิจกรรมต่างๆ มาทำเพื่อเก็บเงินจากผู้ปกครองเยอะๆ แต่มันเวอร์ หมายถึงคือผู้ใหญ่ เพราะเด็กจะไปรู้เรื่องอะไรกันเล่า ถ้าผู้ใหญ่ไม่จัดหาให้ ผู้ใหญ่ก็อยากให้ตัวเองเป็นเด็กไปตลอดกาล ขณะที่เด็กก็อยากทำตัวเป็นผู้ใหญ่ บริษัทต่างๆ นี่แหละตัวดี ชอบทำกิจกรรมที่ไปเร่งความเป็นผู้ใหญ่ของเด็กๆ


เมื่อเร็วๆ นี้ บริษัทปาล์มผู้ผลิตคอมพิวเตอร์มือถือเพิ่งบริจาค Palm กว่า 6,000 เครื่อง ให้โรงเรียนประถมกว่า 175 แห่ง ทั่วประเทศ หนูๆ อายุ 8 ขวบทั้งหลายทั้งปวงเตรียมวางแผนใช้ปาล์มกันใหญ่ บ้างจะเอาไว้อ่านอี-บุ๊คส์ บางคนจะเอาไว้ทำ To-do-list ของเล่นรุ่นใหม่ชื่อ V-mail ทำให้หนูน้อยอายุ 5 ขวบ รับส่ง Voice mail ของตัวเองได้ แน่นอน เจ้าหนูเหล่านี้มี Password ส่วนตัวด้วยนะกรั๊บ ปัจจัยอะไรที่ขับเคลื่อนแนวโน้มนี้... คำตอบก็คือ พวกเราต้องการให้ลูกหลานโตเร็วนั่นเอง ยกตัวอย่าง เช่น เราให้ลูกหลานเข้าโรงเรียนเร็วมากๆ เพราะคิดว่ามันทำให้ลูกได้เปรียบเหนือ คนรุ่นเดียวกัน นอกจากนี้ก็ยังยัดเยียดอะไรให้เด็กไม่รู้เยอะแยะเต็มไปหมด จนจะกลายเป็นเด็กอัจฉริยะกันไปหมดแล้ว เมื่อเร็วๆ นี้นิตยสารไทม์ก็นำเรื่องนี้มาขึ้นปก ก่อนหน้านี้ก็เขียนเรื่องเกี่ยวกับการแข่งขันเรื่องการเรียนสำหรับเด็กในเอเชียเหมือนกัน ปัจจัยประการที่สองที่ขับเคลื่อนแนวโน้มนี้ก็คือเด็กมีกำลังซื้อสูงแม้จะไม่มีเงินก็ตาม สาเหตุก็ไม่ใช่อะไรหรอก พ่อแม่ล้วนเป็นคนรุ่นใหม่ มีลูกน้อย และมีลูกช้าด้วย ก็เลยทุ่มเทให้ลูกทุกอย่าง อยากได้อะไร ขอให้บอกเถอะ เด็กๆ เดี๋ยวนี้มีโทรศัพท์มือถือกันให้เกร่อ 1-2-Call ถึงขายดีเป็นเทน้ำเทท่าอยู่ทุกวันนี้ยังไงล่ะ แบรนด์ทุกชนิดก็จะขยายเวอร์ชั่นสำหรับเด็กออกมา เช่น Gap จะมี Gap Kid หรือ Baby Gap แล้วแนวโน้มนี้มีความหมายอะไร สิ่งแรกที่ต้องเผชิญก็คือ อย่าหวังว่าเด็กรุ่นใหม่จะพูดจาสุภาพอีกต่อไป คะ ครับ จะไม่ได้เห็นอีกต่อไปแล้ว เด็กแก่แดดพวกนี้จะพูดภาษาผู้ใหญ่ (คำแนะนำก็คือ อย่าไปพูดเล่นกับเด็กให้มากนัก ถ้าไม่ใช่ลูกหลาน จะถูกเด็กถอนหงอกเอา) สิ่งที่พวกเราจะเห็นก็คืออะไรที่เป็นผลิตภัณฑ์ผู้ใหญ่ก็จะมีการเวอร์ชั่นสำหรับวัยรุ่นออกมาด้วยซึ่งจะมีทั้งระดับสูง ระดับกลางและระดับต่ำคละเคล้ากันไป นักการตลาดที่ชาญฉลาดต้องออก Sub Premium Brand ออกมาเพื่อจับตลาดทวีน วัยรุ่นและวัยทำงานช่วงต้นเพื่อสร้าง Brand Awareness ในหมู่กลุ่มวัยรุ่นเพื่อในอนาคตที่เติบโตก็จะยกระดับขึ้นไปใช้แบรนด์หลักของตนเองด้วย Entertainment Marketing คอตเลอร์ฟันธงว่า Entertainment จะเติบโตอย่างก้าวกระโดด มนุษย์ทุกผู้นามต้องการความบันเทิงตลอดเวลาไม่ว่าจะทำอะไรอยู่ก็ตาม Entertain Anywhere, Anytime.... คอตเลอร์ชี้ว่า Multiprocessing Consumer จะมีปริมาณเพิ่มขึ้นมหาศาล Multiprocessing Consumer ทำหลายสิ่งหลายอย่างในเวลาเดียวกัน เพราะไม่มีเวลาหรืออยากทำแบบนั้น Entertainment จะเป็นหลักสำคัญและจะกลายเป็นปัจจัยหลักในสถานการณ์ต่างๆ มากมาย ทุกผู้คนต้องการให้ความบันเทิงสอดแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมของตน ไม่ว่าจะเป็น ...งานประจำ ...การช้อปปิ้ง ...รวมไปถึงการบริโภคก็ต้องมีความบันเทิงฝังอยู่ด้วย นักการตลาดค้าปลีกผู้ชาญฉลาดต่างตระหนักในจุดนี้ ไนกี้ทาวน์ อาคารสูงสามชั้นขายรองเท้าและเสื้อผ้า ฝังความบันเทิงด้วยการสร้างสนามบาสเกตบอลถัดจากแผนกรองเท้าใกล้ๆ กันนั้นมีรูปฮีโร่ขนาดยักษ์อยู่ในนั้นด้วย ร้านหนังสือ Barnes & Noble นอกจากใหญ่แล้วยังมีร้านกาแฟอยู่ในนั้นและยังเชิญนักเขียนดังๆ มาแจกลายเซ็นอีกต่างหาก คอตเลอร์แนะว่าห้องสมุดก็ต้องคิดสร้างบรรยากาศบันเทิงควบคู่กับการหาความรู้ด้วย บริษัทมือถือก็ฝังความบันเทิงเข้าไปในซิมการ์ด... ผู้ผลิตมือถือไม่ได้คิดว่าตนเองผลิตมือถือแล้ว แต่ผลิตผู้ผลิตอุปกรณ์บันเทิงมากกว่า บรรดาครูสอนกวดวิชาทั้งหลายก็ใส่ความสนุกเข้าไปในการสอน ทั้งครูเคท ครูลิลลี่ อาจารย์อุ๊ หรือ อ.ประกิตเผ่า แห่งฟิสิกส์เซนเตอร์ ล้วนแล้วแต่ใช้ความบันเทิงเคลือบความรู้ทั้งสิ้น ใครที่ทำธุรกิจแบบเซื่องซึมด้วยความเครียดก็จงลุกขึ้นมาปฏิวัติด้วยความบันเทิงเถิด ทำให้เป็น Entertainment Reloaded : The Revolution !!!

Resource:
//www.brandage.com/issue/edn_detail.asp?id=1065

Resource://www.pantown.com/board.php?id=3195&name=board6&topic=60&action=view

สรุปสาระสำคัญหนังสือ
Rethinking the Future
คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต
Forward by Alvin&Heldi Toffler
Edited by Rowan Gibson

1
Rethink หมายถึง “การคิดใหม่หรือการพิจารณาใหม่ต่อแผนงาน ความคิดและระบบทั้งหลายเพื่อเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงแผนงาน ความคิดหรือระบบนั้น
Rethinking the Future คือ หนังสือที่รวบรวมคำสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ธุรกิจและการจัดการระดับโลกจำนวน 16 คน ที่อรรถธิบายเรื่องราวของโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีผลกระทบต่อธรรมชาติของการทำงานขององค์กรบริหารงาน ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ โดยบอกเล่าถึงวิธีคิดใหม่ที่หันเหไปจากรูปการจัดองค์กรตามแบบฉบับ การกระจายอำนาจแนวคิดและแนวปฏิบัติใหม่ ซึ่งบรรษัทและรัฐชาติขนาดใหญ่จำใจต้องหลีกทางให้แก่องค์กรที่เป็นเครือข่ายในระดับโลก
ผู้เรียบเรียงเสนอให้บรรดาผู้บริหารองค์กรทั้งหลายพิจารณาออกแบบองค์กรเสียใหม่ ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมแห่งการแข่งขันอันเข้มข้น ปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อยกระดับความสามารถในการจัดการ
นอกจากนี้ยังเสนอให้ตรวจสอบบทบาทของผู้นำ อิทธิพลอันทรงพลังของวัฒนธรรมองค์กร ค้นหาหลักการทั่วไป และคุณค่าใหม่ที่ทำให้ประสบความสำเร็จของผู้นำองค์กร รวมทั้งนำเสนอกลยุทธ์เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันในตลาดในศตวรรษหน้า ซึ่งต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับปริมาณที่เพิ่มขึ้นของประชากรโครงสร้างใหม่ของโลก ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ทั้งหลาย
ที่สำคัญที่สุดคือ หนังสือเล่มนี้ได้ให้ความเข้าใจในภาพรวมแก่ผู้อ่านในการดิ้นรนค้นหาช่องทางธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ 21 อย่างรอบด้าน

2
คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต 6 ประเด็น
2.1 คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ
(Rethinking Principles)

หลักการที่ชี้นำองค์กร สังคม และชีวิตของเรา เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันว่าคนเรามีอำนาจที่จะสร้างสรรค์อนาคตด้วยตนเอง จึงเกิดคำถามว่าเราได้สร้างสรรค์อะไร และทำไมถึงเลือกที่จะสรรค์สร้างสิ่งนั้น แนวคิดใหม่ต่อเรื่องหลักการได้เน้นถึงหนทางค้นหาและทำความเข้าใจโลกที่ไม่มีความแน่นอนมากขึ้นทุกวัน รวมทั้งได้เสนอทางออกบางอย่างเพื่อให้หลุดพ้นจากความขัดแย้งดังกล่าวนั้น

2.2 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน
(Rethinking Competition)

ให้คำอธิบายต่อการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในธรรมชาติของการแข่งขัน เสนอทัศนะใหม่เพื่อการเตรียมตัวให้พร้อมในการแข่งขัน ภายใต้สภาพทางเศรษฐกิจของโลกในศตวรรษที่ 21 ซึ่งจะช่วยให้ผู้อ่านสร้างโอกาสใหม่สำหรับอนาคต รวมทั้งข้อเสนอแนะต่อบรรษัทและรัฐบาลที่จะให้ปฏิบัติในวันนี้เพื่อการแข่งขันในวันพรุ่งนี้

2.3 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการบริหารองค์กร
(Rethinking Control&Complexity)

เสนอเรื่องราวเกี่ยวกับการออกแบบและบริหารองค์กรในศตวรรษหน้า เรียกร้องให้เห็นความจำเป็นที่จะท้าทายข้อสรุปเก่า ๆ การจัดตั้งและบริหารองค์กรแบบเดิม ๆ ที่ไม่สอดคล้องกับสภาพการณ์ของโลกหลังยุคอุตสาหกรรม นอกจากนี้ยังเสนอแนะรูปแบบใหม่ของการจัดการที่มีรากฐานจากกระบวนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูง และให้อำนาจแก่บุคคล และเสนอโครงสร้างขององค์กรที่สามารถเอื้ออำนวยให้เจตนารมณ์รวมหมู่และการคิดอย่างมีระบบงอกงามเติบโตขึ้น โดยให้ผู้คนในองค์กรการเป็นผู้ “ริเริ่ม” มากกว่าจะเป็นผู้ “ตอบสนอง” และให้ผู้คนได้อยู่ทำงานและร่วมกันเรียนรู้ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง

2.4 คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ
(Rethinking Leadership)

ชี้ให้เห็นวิถีการปลดปล่อยอำนาจความรู้ขององค์กร และเพิ่มพลังให้แก่ทุนทางปัญญา บทนี้ได้เสนอวิธีการกระจายอำนาจที่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เป็นเครือข่าย นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่บรรลุผลสำเร็จเพราะผู้นำยุคใหม่ต้องเรียนรู้กระบวนการใช้อำนาจในองค์กรแห่งอนาคตอย่างมีเป้าหมายและบังเกิดผล

2.5 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการตลาด
(Rethinking Markets)

แนวคิดใหม่ต่อการตลาดได้ตรวจสอบความเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติแห่งความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับบริษัท สำรวจกำลังของประชากรที่ครอบงำตลาดในระยะต้นของศตวรรษที่ 21 สำรวจท่าทีของคนกลุ่มนี้ สำรวจอุปสงค์ของผู้บริโภคในตลาดใหม่ สำรวจการปฏิวัติทางเทคโนโลยี ตลอดจนการใช้เทคโนโลยีในการตลาด สำหรับสินค้าและบริการในอนาคต

2.6 คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก
(Rethinking the World)

แนวคิดใหม่ต่อโลกได้เสนอภาพของการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ในวงการธุรกิจและสังคม การแปรเปลี่ยนในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลก บทบาทของรัฐบาลที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกของเครือข่าย ผลกระทบของเศรษฐกิจแบบเครือข่ายต่อทุกภาคส่วนของธุรกิจ ตลอดทั้งการค้นพบใหม่ทางวิทยาศาสตร์ที่จะนำผู้คนไปสู่การเปลี่ยนแปลงทัศนะต่อสิ่งต่าง ๆ ในศตวรรษหน้า

3
คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ

ชาร์ลส์ แฮนดี้ (Charles Handy) ศาสตราจารย์ด้านการจัดการและการพัฒนาการของ London Business School กล่าวว่า เราอยู่ในโลกของความสับสน หลายสิ่งหลายอย่างที่เป็นโครงสร้างในชีวิตของเรากำลังเลือนหายไป สถาบันที่เราขึ้นต่อ โดยเฉพาะองค์กรที่เราทำงาน กำลังหาความแน่นอนอะไรไม่ได้
เราต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับโลกที่ยุ่งเหยิงสับสนและไม่แน่นอน อย่าได้ไขว่คว้าหาความแน่นอน เพราะเป็นสิ่งที่ไม่มีวันหาได้
เราจะทำความเข้าใจในความไม่แน่นอนของอนาคต ขององค์กร ของสังคม และของชีวิตได้ก็ด้วยการเป็นฝ่ายกำหนดอนาคต ไม่ใช่นั่งรอตอบสนองต่ออนาคต
องค์กรต้องมีการรวมศูนย์อำนาจและกระจายอำนาจ ต้องเป็นองค์กรระดับโลกและระดับท้องถิ่น ต้องมีการดำเนินไปตามแผนที่กำหนด ขณะเดียวกันต้องปรับเปลี่ยนได้เสมอ คนงานต้องทำงานอย่างอิสระ พร้อมกันนั้นก็ต้องทำงานเป็นทีม คนเราต้องดำรงชีพและทำงานไปในสถานการณ์แห่งความขัดแย้งต่าง ๆ ตลอดเวลา เราไม่อาจเลือกอยู่กับอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ตรงกันข้าม เราจะต้องประนีประนอมและทำงานอยู่คู่กับความขัดแย้งต่าง ๆ ให้ได้
องค์กรบริหารสมัยใหม่จะต้องประกอบไปด้วยกลุ่มแกนผู้บริหารที่มีความสามารถ ล้อมรอบด้วยกลุ่มองค์กรพันธมิตรของคนงาน ซัพพลายเออร์ ศาสตราจารย์อิสระ ตลอดจนบรรดาลูกค้า ซึ่งเป็นอิสระและมีความคล่องตัวสูง
วิถีชีวิตของผู้คนในศตวรรษที่ 21 นั้น เป็นชีวิตแบบหลากหลายกิจกรรม (Portfolio Lifes) เหมือนการลงทุนในตลาดหุ้น ส่วนหลักของชีวิตหรือกิจกรรมแกนกลางคือการทำงานเพื่อการดำรงชีพ ส่วนที่เหลือคือกิจกรรมอื่น ๆ ซึ่งอาจเป็นกิจกรรมเพื่อเป้าหมายสำคัญในชีวิต กิจกรรมเพื่อการศึกษา กิจกรรมเพื่อชุมชน กระทั่งสุดท้ายอาจเป็นกิจกรรมเพื่อความสนุกบันเทิง
คำจำกัดความของคำว่างานเปลี่ยนไปแล้ว งานคือการทำงานให้นายจ้าง แต่ในอนาคตงานคือการทำงานเพื่อตนเองและโดยตนเอง ในอนาคตอันใกล้นี้ครึ่งหนึ่งของแรงงานในประเทศที่พัฒนาแล้วจะทำงาน “นอก” องค์กร องค์กรแบบฉบับในปัจจุบันจ้างคนงานแบบเต็มเวลาเพียง 55 เปอร์เซ็นต์ของแรงงานเท่านั้น แรงงานส่วนที่เหลือเป็นการจ้างแบบไม่เต็มเวลา แบบชั่วคราวหรือแบบมีกำหนดเวลา อาชีพของคนเราในอนาคตจึงเป็นการทำงานแบบหลากหลายกิจกรรมให้แก่ผู้ว่าจ้างหลาย ๆ คน (Portfolio Career)
ทุกวันนี้ไม่มีอะไรแน่นอน เราเคยรู้สึกว่ามีกฎเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์บางอย่างครอบคลุมการกำเนิด เติบโต และพัฒนาการขององค์กร ความสำเร็จของบริษัทเกิดจากความสามารถในการพยากรณ์อนาคต กระทั่งต้องสามารถจัดการกับอนาคตได้ พูดง่าย ๆ คือ เราจะออกแบบสร้างองค์กรของเราบนพื้นฐานของการวางแผน แล้วควบคุมองค์กรให้เป็นไปในทิศทางที่เราต้องการ
คำหรือวลีที่เราใช้กับการจัดการในปัจจุบันคือวางแผน ปฏิบัติ การควบคุม และมาตรการต่าง ๆ ในโลกที่ไม่เคยหยุดนิ่งและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้น คำหรือวลีเก่าใช้ไม่ได้แล้ว สิ่งที่เราทำได้ในวันนี้คือ ปล่อยตัวไปท่ามกลางกระแสแห่งการเปลี่ยนแปลง และพยายามถือหางเสือไว้บ้างเท่านั้นเอง
อาดัมส์ สมิท กล่าวว่า การเติบโตทางเศรษฐกิจจะขจัดความยากจน ขณะเดียวกันการเติบโตอย่างไม่จำกัดจะนำระบบเศรษฐกิจไปสู่สิ่งที่ไร้ประโยชน์ เราทำงานกันหนักมาก แต่ผลของการทำงานหนักคือ เราสูญเสียความเป็นมนุษย์กันมากขึ้นทุกที ชีวิตคือการดำรงชีพ ส่วนหนึ่งของการดำรงชีพคือการทำงาน
ลัทธิคอมมิวนิสต์นั้นแสวงหาความเท่าเทียมและความรุ่งโรจน์ ผู้นิยมลัทธินี้เชื่อว่ามนุษย์ทุกคนเท่าเทียมกันและสามารถทำให้เท่าเทียมกันได้ เป็นลัทธิที่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ (คือเสรีภาพ) แต่ขาดกลไกที่นำไปสู่ความสำเร็จ ลัทธิทุนนิยมมีกลไกเช่นว่านี้ แต่ไม่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ

ในระบบเศรษฐกิจของวันพรุ่งนี้ ปัญญาคือทรัพย์สิน เราต้องหาทางให้คนส่วนใหญ่มีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์สิน และได้รับผลจากความมั่งคั่งของทรัพย์สินด้วยเช่นเดียวกับผู้ลงทุนทางการเงิน
ทุกคนควรมีปัญญา องค์กรหรือบริษัทต้องมีบทบาทในการฝึกอบรมและให้การศึกษา รัฐบาลต้องหาทางเพิ่มพูนปัญญาให้แก่ประชาชนอยู่ตลอดเวลา เพื่อลดทอนการแตกขั้วของสังคม เราต้องเข้าใจว่าการศึกษาเป็นเรื่องไม่รู้จบ เพราะการศึกษาและปัญญามีแต่จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรและสังคมและจะเป็นทรัพย์สินสำหรับทุกคน
สิ่งที่สำคัญที่สุดและน่าพึงพอใจที่สุดในชีวิตคือ การมีเป้าหมายที่มากไปกว่าเพื่อตนเอง ถ้าเป้าหมายในชีวิตคือเพียงเพื่อตนเองเท่านั้น ชีวิตก็ไร้ค่า

Resource://www.pantown.com/board.php?id=3195&name=board6&topic=60&action=view

สรุปสาระสำคัญหนังสือ Rethinking the Future

4
ในบทความเรื่อง “หลักการเหนือสิ่งอื่นใด” (Putting Principle First) ดร.สตีเฟน คอเวย์ ที่ปรึกษาคนสำคัญของบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 หลายแห่ง กล่าวว่า “ความหวังของผมคือ อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในแบบแผนของการจัดการ นัยหนึ่งเปลี่ยนจากแบบแผนที่ยึดมั่นอยู่กับหลัก “มนุษยสัมพันธ์” กับ “ทรัพยากรมนุษย์” ไปสู่แบบแผนที่ยึดถือ “การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลาง”
การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลางมีองค์ประกอบสำคัญอยู่ 3 ประการคือ มนุษยสัมพันธ์ ทรัพยากรมนุษย์ และความไว้วางใจอย่างเต็มที่ (High-trust)
แบบแผนที่ถือมั่นอยู่กับหลักมนุษยสัมพันธ์และทรัพยากรมนุษย์นั้นวางอยู่บนรากฐานของการดูแลคนทำงานและจัดการกับคนทำงานอย่างดียิ่งเป็นหลักการทั่วไปของการจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์ เช่น ความเป็นธรรม ความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ ความเคารพในตัวตนของเขา ตลาดจนความไว้เนื้อเชื่อใจ
ในเศรษฐกิจระดับโลกนั้น ถ้าไม่มีความสามารถในการแข่งขันก็จะไม่มีชีวิตหรือไม่มีวันเติบโต เราจะไปแข่งขันกับคนอื่นได้อย่างไร ถ้าเราไม่มีสินค้าที่มีคุณภาพและต้นทุนต่ำ การจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้นั้นนอกจากต้องเชื่อมั่นในหลักการแห่งการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี มีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพสูงแล้ว ยังต้องมีความเชื่อมั่นและไว้วางในอย่างเต็มที่ต่อคนทำงานของเรา
ต้องเชื่อมั่นว่าทรัพยากรมนุษย์คือสินทรัพย์ที่ล้ำค่าที่สุดขององค์กร ต้องค้นหาความหมายและจุดมุ่งหมายในสิ่งที่ร่วมกันทำ ผู้นำกับผู้ร่วมงานต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน มีความเห็นร่วมในคุณค่าของหลักการด้วยกัน ทุกคนในกระบวนการ (การผลิตหรือบริหาร) ทั้งต้นและปลาย ทั้งนำและถูกนำ ต้องเชื่อว่า “คุณภาพเริ่มต้นที่ตัวเรา” การตัดสินใจทุกครั้งของทุกคนต้องตั้งอยู่บนหลักการที่ถูกต้องร่วมกัน อำนาจตัดสินใจและคุณภาพจึงเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน แต่จะมีสิ่งนี้ได้ก็โดยการมีความเชื่อมั่นอย่างเต็มที่เท่านั้น (High-trust)


5
คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน

ดร.ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ ศาสตราจารย์สมทบของ Harvard Business School อรรถาธิบายความเห็นของเขาในบทความเรื่อง “สร้างสรรค์ความได้เปรียบให้แก่วันพรุ่งนี้” (Creating Tomorrow’s Advantages) ไว้ว่า “เมื่อเราย่างเท้าเข้าสู่วันเวลาของศตวรรษที่ 21 เราจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แจ้งชัด หากบริษัทใดขาดเสียซึ่งวิสัยทัศน์แล้ว บริษัทนั้นจะมีอะไรที่แตกต่างและพิเศษที่จะนำเสนอต่อลูกค้าได้มากไปกว่าคู่แข่งขัน และบริษัทเหล่านั้นก็จะถูกการแข่งขันอันเข้มข้นกลืนกินไปทั้งเป็น”
ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทต่าง ๆ ได้ปรับปรุงการบริหารไปหลายอย่าง เช่น การยกเครื่องการจัดการ (Reengineering) การลดขนาด (Down sizing) การลดจำนวนพนักงาน (Overhead Reduction) คำถามในวันนี้คือแล้วจะทำอะไรกันต่อไป สิ่งที่บริษัททั้งหลายควรจะทำในวันนี้คือค้นหาหนทางสร้างความได้เปรียบมากกว่าจะมามัวหมกมุ่นอยู่กับการกำจัดความเสียเปรียบ
พึงตระหนักไว้เสมอว่า ธุรกิจใดก็ตามย่อมต้องมีกลยุทธ์เฉพาะตัวของมันเอง ความผิดพลาดอันใหญ่หลวงที่สุดของหลายบริษัทคือ พยายามจะนำเอากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจจหนึ่งไปใช้เป็นกลยุทธ์ทั่วไป การคิดเชิงกลยุทธ์เช่นนี้เป็นการตกลงไปในหลุมพลางที่เต็มไปด้วยอันตราย
หลุมพรางอันแรกที่หลายบริษัทมักจะพลัดตกลงไปคือ คิดว่าต้องมีส่วนแบ่งการตลาดที่มากที่สุด ความคิดนี้เป็นความคิดที่ผิด เพราะในโลกนี้มีหลายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีส่วนแบ่งการตลาดที่ยากที่สุด แต่กลับทำกำไรได้มากที่สุด
อีกหลุมพรางหนึ่งก็คือ ต้องลดรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ในบางตลาดผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุยาว ขณะที่ผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุสั้น หากทุกบริษัทต่างพากันคิดว่าอายุของผลิตภัณฑ์ทุกตัวต้องสั้น ต่างคนต่างพากันส่งเสริมผลิตภัณฑ์ตัวใหม่อยู่ตลอดเวลา ก็จะกลายเป็นการแข่งขันที่ไม่มีผู้ชนะ ยิ่งไปเร่งรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ก็ยิ่งเป็นการเพิ่มต้นทุน หรือไม่ก็เป็นการลดรายได้ ทำให้กำไรเหือดหายไป
ดร.ไมเคิล อี.พอร์ตเตอร์ ระบุว่า กลยุทธ์ที่ดีนั้นประกอบด้วยหลักสำคัญ 3 ประการคือ หนึ่ง. ต้องให้ความสำคัญต่อการปฏิรูปอุตสาหกรรมที่บริษัทเกี่ยวข้องพร้อม ๆ กับการจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทในอุตสาหกรรมนั้น สอง. ต้องเลือก และสาม. ต้องแลก
ถ้าบริษัทจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ในอุตสาหรรมไปอยู่ในจุดที่ไม่เหมาะสมในเวลาที่อุตสาหกรรมนั้น ๆ กำลังซวนเซ ถึงกลยุทธ์จะดีแค่ไหนก็ยากที่จะเอาตัวรอด
ดังนั้น ต้องพยายามทำทุกหนทางให้สถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทมีลักษณะพิเศษ (Unique) พึงตะหนักไว้เสมอว่า บริษัทใดก็ตามไม่สามารถเป็นทุกอย่างสำหรับลูกค้าทุกคน ไม่มีใครสามารถนำเสนอคุณค่า (Value) ที่ดีที่สุดให้ทุกคนพอใจสูงสุดได้ การที่ต้องเลือกจึงเป็นหลักสำคัญข้อหนึ่งของการกำหนดกลยุทธ์
การทำให้บริษัทหรือผลิตภัณฑ์แตกต่างไปจากของคนอื่น ๆ เป็นเรืองที่ดีแต่ก็ยังดีไม่พอที่จะรักษาความเป็นผู้นำของเราไว้ได้บริษัทของเราต้องเลือกเน้นผลิตภัณฑ์บางตัว แลกกับการไม่ทำผลิตภัณฑ์บางตัวที่คู่แข่งของเรากำลังทำอยู่ การแลกคือหนทางหลีกเลี่ยงสงครามทำลายล้างที่ไม่มีใครเป็นผู้ชนะ
บริษัทส่วนใหญ่ไม่อยากจะเผชิญกับปัญหา “การที่ต้องเลือก” การที่ต้องลดความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ลง การที่ต้องลดจำนวนกลุ่มลูกค้าให้แคบลง ในทางจิตวิทยาแล้วผู้บริหารจำนวนมากคิดว่าเป็นความเสี่ยง ความไม่ต้องการที่จะเลือกจึงเป็นอุปสรรคที่ใหญ่หลวงที่สุดต่อการกำหนดกลยุทธ์
ต่อปัญหาการปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้นมีหลักอยู่ว่า ความสืบเนื่องของกลยุทธ์กับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้นเป็นสองเรื่องที่สอดคล้องต้องกันได้ เราต้องรักษาความต่อเนื่องของกลยุทธ์ เราต้องยึดมั่นในกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ แต่ต้องปรับปรุงตนเองให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น สิ่งที่เราจะปรับปรุงคือ ยกระดับความสามารถในการจัดการปรับเปลี่ยนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และปรับปรุงคุณลักษณะของการบริการ
แล้วเมื่อใดจึงควรเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ คำตอบก็คือ เมื่อความจำเป็นหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป หรือเมื่อผลิตภัณฑ์ตัวนั้นหมดสิ้นลักษณะพิเศษของมันไปแล้ว


6
ซีเค พราฮาลาด (CK Prahalad) ศาสตราจารย์ในวิชาบริหารธุรกิจจว่าด้วยกลยุทธ์ของบรรษัทและธุรกิจระหว่างประเทศที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนกล่าวไว้ในเรื่อง “กลยุทธ์เพื่อการเติบโต” ว่า บรรษัทขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกา เยอรมัน และญี่ปุ่นหลายบริษัทที่มีอายุกว่าหนึ่งร้อยปีแล้ว การกำเนิด พัฒนาและดำรงคงอยู่ยาวนานของสถาบันเหล่านี้ คือผลลัพธ์ของความสามารถในการเปลี่ยนแปลง
การแข่งขันเพื่ออนาคตนั้น สิ่งที่จำเป็นคือต้องรักษาความต่อเนื่องขององค์กรไว้ ด้วยการสร้างแหล่งที่มาใหม่ ๆ ของกำไรไว้ตลอดเวลา
การจะเอาชนะในการแข่งขันเพื่ออนาคตได้นั้น ไม่ใช่ด้วยการเป็นผู้มีสายตายาวไกลแต่เพียงอย่างเดียว ทว่ายังต้องมีความมุ่งมั่นอันแรงกล้าที่สร้างสรรค์กำไรจากธุรกิจในปัจจุบันไว้ให้ได้
การปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่องคือความปรารถนาของผู้บริหารทุกคน ถ้าคนงานของบริษัทใดไม่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เขาจะสูญเสียงานไปให้บริษัทคู่แข่งของเขา แต่เมื่อคนทำงานเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานมาก ๆ ขึ้น เขาก็สูญเสียงานให้กับประสิทธิภาพการผลิตเหล่านั้น การคอยดูแลและจัดการให้แรงงานส่วนเกินที่เกิดจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เข้าสู่งานใหม่ในธุรกิจใหม่ จึงเป็นหน้าที่สำคัญของฝ่ายจัดการ
การปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องนำมาซึ่งการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ความพยามยามที่จะปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องจะชะงักงันทันทีถ้าไม่มีการเติบโตที่สอดคล้องต้องกัน
พราฮาลาดมีสิ่งที่เขาเรียกว่า “กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรม” เขาอธิบายว่า การจินตนาการถึงอนาคตอย่างเดียวนั้นไม่พอ สิ่งสำคัญคือต้องแปรความฝันให้กลายเป็นจริง หน้าที่ของสถาปนิกไม่ได้หยุดอยู่แต่การนึกฝัน เขาต้องแปรจินตนาการให้เป็นพิมพ์เขียวนำความคิดในพิมพ์เขียวมาสร้างขึ้นให้เป็นจริงให้ได้
กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรมคือรอยต่อระหว่างปัจจุบันกับอนาคตจะบอกผู้บริหารว่าสิ่งที่ต้องทำในวันนี้มีอะไรบ้าง ลูกค้ากลุ่มใหม่ซึ่งต้องทำความเข้าใจอยู่ที่ไหนบ้าง ช่องทางจำหน่ายสินค้าช่องใดซึ่งกำลังรอคอยการค้นคว้าวิจัยเพื่อแผ้วทางหนทางแห่งชัยชนะในโอกาสของอนาคต
การแข่งขันเพื่ออนาคตเป็นการแข่งขันเพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งของโอกาส ไม่ใช่เพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งทางการตลาด


7
แกรี่ ฮาเมล (Gary Hamel) เป็นศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์และการจัดการบรรษัทระหว่างประเทศที่ Lodon Business School เขาระบุว่า ระหว่างการเพิ่มพูนขีดความสามารถขององค์กรกับการสร้างตลาดใหม่ให้กับธุรกิจนั้นเป็นสองเรื่องที่ความแตกต่างกันอย่างมาก หรืออีกนัยหนึ่งคือ การไล่ให้ทันคนอื่นเป็นเรื่องจำเป็นในการรักษาสถานภาพการแข่งขันของเราไว้ แต่ผู้ชนะคือผู้คิดค้นเกมใหม่ขึ้นมาเท่านั้น เราต้องค้นให้พบถึงการเปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐานของการแข่งขัน และเราต้องมองให้เห็นอย่างลึกซึ้งถึงธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า
ไมเคิล พอร์ตเตอร์ เห็นว่า การแข่งขันคือการแย่งยึดตลาดส่วนที่เหลือและส่วนที่ยังไม่มีใครยึดครอง แกรี่ ฮาเมล บอกว่าเขาไม่โต้แย้งความเห็นดังกล่าวเลย เขาเพียงแต่มีทัศนะเพิ่มเติมว่าปัจจุบันนี้มักจะไม่ค่อยมีเส้นแบ่งที่แจ้งชัดในอุตสาหรรมหนึ่ง ๆ แล้ว ดังนั้นการแข่งขันจึงไม่ควรอยู่ในกรอบแบบเดิมต่อไปอีก การแข่งขันจึงควรจะหมายถึงการค้นหาโอกาสใหม่นอกกรอบที่ล้อมรอบตัวเราไปด้วย
เช่นเจนเนอรัล มอเตอร์ นอกจากจะเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของสหรัฐแล้ว ยังเป็นผู้ขายบริการเครดิตการ์ดรายใหญ่ในเวลาเดียวกัน หรือธนาคารบางแห่งของอังกฤษ นอกจากให้บริการด้านธนาคารแล้ว ยังขายประกันภัยด้วย
จุดมุ่งหมายของการทำความเข้าใจอนาคต ไม่ใช่เพียงเพื่อจะบอกว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต แต่เพื่อจะกำหนดอนาคตขึ้นมามองออกไปจากกรอบที่เรายืนอยู่ ทอดสายตาอันยาวไกลไปให้พ้นจากอุตสาหกรรมที่กำลังสร้างกำไรอยู่ เพื่อหาช่องทางสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และกำไรให้แก่องค์กรขึ้นมาให้ได้
เพื่อป้องกันไม่ให้องค์การหรือบริษัทพลาดโอกาสจากการแข่งขันเพื่ออนาคต แกรี่ ฮาเมล บอกว่า ต้องสร้างเงื่อนไขขึ้นมา 3 ประการคือ หนึ่ง. กระตุ้นความกระตือรือร้นให้แก่ทุกองคาพยพขององค์กร สอง. ให้บรรดาผู้นำในองค์การเหล่านั้นมีแนวคิดใหม่ในเรื่องกลยุทธ์ และสาม. ค้นหาผู้บริหารที่นิยมการเปลี่ยนแปลงโดยธรรมชาติในองค์กรนั้นให้พบ
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะของการแข่งขันเพื่ออนาคต จะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นในการบริหารจัดการเสียใหม่ บริษัทในปัจจุบันมักจะจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยประสบการณ์ ไม่ใช่ลำดับชั้นของผู้มีจินตนาการ ประสบการณ์และจินตนาการเป็นสองเรื่องที่แตกต่างกันมากถ้าต้องการสร้างกลยุทธ์ที่มีความหมายต่อบริษัท สำหรับที่จะให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะเพื่อการแข่งขันในอนาคตแล้ว บริษัททั้งหลายจะต้องจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยผู้คนที่มีจินตนาการ


8
ดร.ไมเคิล แฮมเมอร์ (Micheal Hammer) คือนักคิดผู้จุดชนวน Reengineering เขาระบุว่า องค์กรแบบฉบับที่ใช้รูปแบบการจัดการต่อเนื่องกันมากว่า 200 ปีนั้น คือการใช้การจัดการแบบที่เรียกว่า “การออกคำสั่ง” และ “การควบคุม” คำสั่งออกจากกลุ่มนักคิดกลุ่มเล็กที่นั่งอยู่บนยอดขององค์กร ผู้จัดการระดับกลางรับคำสั่งไปถ่ายทอดต่อคนทำงานในระดับปฏิบัติ คำสั่งลงจากข้างบนสู่ข้างล่างตามแบบฉบับของการจัดการองค์กรดังกล่าวไม่ว่าในศตวรรษที่ 21 หรือกระทั่งในตอนปลายของศตวรรษที่ 20 ก็ตามเป็นรูปแบบที่ล้าสมัย
เรากำลังอยู่ในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นอกจากที่เห็นกันดาษดื่นคือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากคือการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า ลูกค้าเคยซื้อสินค้าหรือซื้อบริการตามที่เราจัดหาให้ แต่ในปัจจุบันลูกค้ากลับต้องการสินค้าหรือบริการที่พวกเขาอยากได้ ลูกค้าอยากให้เราทำตามที่พวกเขาต้องการมากกว่าจะทำตามที่เรากำหนด
ที่ผ่านมาเราจะเลือกเลื่อนคนทำงานที่ดีของเราให้ไต่บันไดขึ้นไปตามลำดับชั้น เมื่อพนักงานขององค์กรทำงานได้ดี พวกเขาจะได้รับการเลือกให้เลื่อนขึ้นไปเป็นหัวหน้างาน หัวหน้างานที่ดีจะขึ้นไปสู่ซุปเปอร์ไวเซอร์ ซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ดีจะกลายเป็นหัวหน้าของซุปเปอร์ไวเซอร์ เลื่อชั้นขึ้นไปเรื่อย ๆ ตามลำดับ
องค์กรที่เหมาะสมกับการจัดการในตอนปลายศตวรรษที่ 20 และตอนต้นของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรที่จัดวางระบบงานแบบทีมอเมริกันฟุตบอล แต่ละคนในทีมให้ความสนใจอย่างเข้มงวดต่อจุดมุ่งหมายและความรับผิดชอบของตน ทำงานที่ตนได้รับมอบหมายอย่างแข็งขัน ไปพร้อม ๆ กับการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ อย่างเอาการเอางาน
โค้ชคือผู้ชี้นำการดำเนินงานทั้งหมดของทีม ด้วยการสนับสนุนของโค้ชทีมรุกและโค้ชทีมรับ นักอเมริกันฟุตบอลทุกคนในทีมจะมีโค้ชส่วนตัวคอยให้คำแนะนำ เพื่อส่งเสริมความถนัดและพัฒนาความชำนาญของแต่ละคนให้เต็มศักยภาพ พร้อมที่จะแสดงบทบาทที่ดีสุด มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในชัยชนะร่วมกันของทีม
พึงตระหนักไว้เสมอว่า ความสำเร็จของวันวานไม่ใช่ทางผ่านสู่ความสำเร็จของอนาคต ตรงกันข้าม ในโลกของความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้น ความสำเร็จของวันวานคือสูตรแห่งความล้มเหลวของวันพรุ่งนี้


9
ดร.อีไล โกลด์ราทท์ (Dr.Eli Goldratt) คือเจ้าของทฤษฎีที่ปฏิวัติการจัดการคนสำคัญ นั่นคือ ทฤษฎีข้อจำกัด (Theroy of Constraints - TOC) เขาระบุว่า ในความพยายามที่จะปรับปรุงการจัดการของบริษัทในปัจจุบันนี้ ผู้บริหารส่วนใหญ่อยู่ในโลกของต้นทุน (cost world) ซึ่งแสวงหากลยุทธ์และกลวิธีหลายรูปแบบเพื่อ “ลดต้นทุน” แต่จุดมุ่งหมายของบริษัทไม่ได้อยู่ที่การประหยัดเงิน หากอยู่ที่การทำเงิน ความสำเร็จของบริษัทจึงไม่ได้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการ “ลดต้นทุน” แต่เพียงอย่างเดียว ที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใดคือ ความสำเร็จอยู่ที่ผลผลิตหรือถ้ากล่าวให้ถึงที่สุดชัยชนะขององค์กรอยู่ที่การเพิ่มยอดขายเพื่อเพิ่มระดับรายได้ของบริษัทนั่นเอง
ทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constrsints) ระบุว่า ในทุกระบบย่อมมีข้อจำกัดอยู่อย่างน้อยหนึ่งอย่าง จึงควรรวมศูนย์ความพยายามค้นหา “ข้อจำกัด” ขององค์กร ของบริษัทให้พบ ปัญหาดังกล่าวต้องเป็น “ปัญหาแกนกลาง” (core problem) ถ้าแก้ไขข้อจำกัดได้ ก็สามารถเพิ่มผลผลิตและสามารถเพิ่มกำไรได้
การตลาดคือการทำให้ตลาดต้องการสินค้าของเรา ในการตั้งราคาสินค้าเพื่อนำเสนอต่อตลาดนั้น ผู้บริหารมักจะใช้วิธีนำต้นทุนการผลิตมาบวกกับกำไรเพื่อตั้งเป็นราคาขาย นี่คือการตลาดในแนวความคิดของผู้ผลิต คุณค่าของสินค้าไม่ได้เกิดจากความพยายาทที่ผู้ผลิตใส่เข้าไปในตัวสินค้า ตรงกันข้ามคุณค่าของสินค้าเกิดจากประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับจากตัวสินค้า
ตัวอย่างที่เห็นกันอยู่ในทุกวันนี้คือ บรรดาผู้ผลิตไมโครชิพที่ขายสินค้าเหล่านี้ให้แก่ไอบีเอ็มหรือฮิวเล็ตต์แพคคาร์ด ใช้วิธีตั้งราคาสินค้าตามคุณค่าที่ผู้ซื้อจะได้ประโยชน์จากสินค้าของตนด้วยการแบ่งใบสั่งซื้อเป็น 2 ประเภท นั่นคือ ใบสั่งซื้อปกติกับใบสั่งซื้อแบบด่วนมาก ในใบสั่งซื้อแบบด่วนมากนั้นผู้สั่งซื้อจะได้รับสินค้าเร็วกว่าใบสั่งซื้อปกติ 5 เท่า โดยผู้ซื้อยินดีจะรับซื้อสินค้าตามใบสั่งซื้อด่วนมากแพงกว่าใบสั่งซื้อปกติถึง 3 เท่า


10
ดร.ปีเตอร์ เซนจ์ (Dr.Peter Senge) เป็นกรรมการของ Center for Organization Learning แห่ง Sloan School of Management – MIT เขาเห็นว่ามีพลังอยู่ 3 ประการที่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงในศตวรรษที่ 21 ได้แก่ หนึ่ง. เทคโนโลยี สอง. ความเป็นโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ และสาม. ผลรวมของการเติบโตของการผลิต ผลกระทบที่การผลิตกดดันต่อระบบธรรมชาติ ตลอดจนความซับซ้อนขององค์กรและการอาศัยกันในแบบขึ้นต่อกันของสถาบันต่าง ๆ ในโลกและสังคม
เพื่อที่จะเข้าใจองค์กร สถาบันสังคมและโลกที่ซับซ้อน ปีเตอร์ เซนจ์ เสนอให้จัดองค์กรแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งหมายถึงองค์กรที่มีความยืดหยุ่นตอบสนองและปรับตัวได้ ที่สำคัญมากคือเป็นองค์กรที่มีศักยภาพในการพัฒนาและเพิ่มพูนขีดความสามารถ ซึ่งไม่มีอยู่ในองค์กรแบบปัจจุบัน
วีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลคือบรรษัทระดับโลกที่จัดองค์กรได้ทันสมัย เป็นรูปแบบการจัดองค์กรของศตวรรษที่ 21 ปัจจุบันวีซ่าระดมทุนได้ถึง 400 พันล้านดอลลาร์ และเติบโตขึ้นทุกปี ๆ ละ 20 เปอร์เซ็นต์
ดี ฮอก (Dee Hock) ผู้ก่อตั้งวีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลเมื่อ 30 ปีที่แล้วเชื่อมั่นว่า องค์กรของเขาสามารถสร้างระเบียบในการบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างขึ้นมาจากความยุ่งเหยิงและไร้ระเบียบ (Chaoder = Chaos + Order) ขณะที่เราต้องการความมีระเบียบจากความซับซ้อนขององค์กรแบบปัจจุบันมากเท่าใดสิ่งที่เราได้คือความไร้ระเบียบที่มากขึ้นยิ่งขึ้นทุกวัน

Resource://www.pantown.com/board.php?id=3195&name=board6&topic=60&action=view

สรุปสาระสำคัญหนังสือ Rethinking the Future

11
คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ
ดร.วอเรน เบนนิส (Dr.Warren Bennis) ศาสตราจารย์เกียรติยศของคณะบริหารธุรกิจ ของ USC กล่าวว่า สิ่งที่ผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 ต้องเรียนรู้ คือองค์กรของตนเองที่สามารถกระตุ้นบรรดาผู้คนที่เฉลียวฉลาด และเต็มไปด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง ให้สามารถร่วมทำงานกันได้ และจัดการนำเอาความคิดสร้างสรรค์ของคนกลุ่มนี้ออกมา เรื่องสำคัญที่ท้าทายผู้นำแห่งอนาคตคือ จะสามารถปลดปล่อยพลังสมองขององค์กรของเขาออกมาได้อย่างไร
สิ่งสำคัญของผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 คือ คุณสมบัติดังต่อไปนี้
มีสำนึกในเป้าหมาย มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย
ต้องเป็นนักสื่อสารที่สามารถนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนต่อผู้อื่น
เป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ
เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์
มีสำนึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง โดยไม่ต้องรอให้ถูกคุกคามจากความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง
มีความสามารถในการสร้างสรรค์องค์กรของตน ให้มีช่องทางที่จะสามารถมองพ้นไปจากกรอบขององค์กรของตน
มีความกล้าที่จะสร้างสรรค์องค์การที่กะทัดรัด เป็นอิสระและจัดการได้ง่าย
องค์กรที่มีประสิทธิภาพของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรในรูปแบบของเครือข่ายหรือองค์กรใน
รูปแบบของสหพันธ์เครือข่ายผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 จึงควรต้องเป็น “ผู้นำของบรรดาผู้นำ”


12
จอห์น พี. คอทเตอร์ (John P. Kotter) ศาตราจารย์แห่ง Harvard Business School กล่าวว่า ผลกระทบของโลกาภิวัตน์สร้างทั้งหายนะและโอกาสแก่โลก ที่เป็นความหายนะคือสิ่งแวดล้อมและการแข่งขันที่รุนแรง ที่เป็นโอกาสคือตลาดของสินค้าเปิดกว้างขึ้น การแข่งขันเป็นไปอย่างเข้มแข็ง ปัญหาสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเรียกร้องให้ผู้นำทั้งหลายต้องเริ่มกำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กร คือแบบแผนการปฏิบัติร่วมกันของผู้คนที่อยู่ร่วมกันมานาน วัฒนธรรมองค์กรจึงมักจะเป็นตัวถ่วงและเหนี่ยวรั้งการเปลี่ยนแปลง
จอห์น พี. คอทเตอร์ เสนอให้กำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร เขาเห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับการแข่งขันของศตวรรษที่ 21 มีลักษณะสำคัญ 2 ประการคือ
คณะผู้บริหารพึงให้คุณค่าแก่ผู้ร่วมงานในองค์กรอย่างลึกซึ้งจริงใจ ผู้ที่เกี่ยวข้องเหล่านั้นได้แก่ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงานรวมทั้งผู้ถือหุ้น
องค์กรพึงให้ความสำคัญ ให้คุณค่าต่อการริเริ่มสร้างสรรค์และการนำแก่ทุก ๆ คนในทุกระดับขององค์กร
นอกจากคุณลักษณะสำคัญ 2 ประการของวัฒนธรรมองค์กรที่เกื้อกูลและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแล้ว วัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ควรมีลักษณะอย่างอื่นด้วย เช่น ความยืดหยุ่นพลิกแพลงบนพื้นฐานของความต่อเนื่อง การทำงานเป็นทีมในทุกระดับชั้นขององค์กร ความเรียบง่ายของการจัดองค์กร รวมทั้งการลดระดับชั้นของการจัดการให้สั้นที่สุดเท่าที่จำเป็น เป็นต้น


13
คิดใหม่ทำใหม่ต่อตลาด
อัลไรส์ และ แจ๊ค เทราท์ (Al Ries & Jack Trout) นักกลยุทธ์ทางการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางที่สุดในโลกระบุว่า ในเศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ตลาดคือตลาดของโลก ตลาดยิ่งเติบโตมากขึ้นเท่าใดสินค้าที่จะนำเสนอต่อตลาดจะต้องเป็นสินค้าพิเศษที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้นเท่านั้น (Specialist)
เนื้อหาสาระของกลยุทธ์ทางการตลาดที่ดีและเหมาะสมกับยุคโลกาภิวัตน์มี 2 ประการคือ หนึ่ง. รวมศูนย์ (Focus) สอง. ต้องพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้อง
การรวมศูนย์ (Focus) ในกลยุทธ์การตลาดคือ การจัดวางสถานภาพของสินค้า (Positioning) เข้าสู่ภาคส่วนการตลาดของโลกที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้น (Specific Segment)
หากเลือกที่จะผลิตหรือจำหน่ายสินค้าที่มีประโยชน์ใช้สอยหรือมีคุณค่าใกล้เคียงกัน แต่ Position และ Segment ต่างกันอาจใช้กลยุทธ์ของโตโยต้ากับฮอนด้าได้ คือการตั้งบริษัทหรือตั้งชื่อบริษัทขึ้นมาใหม่ เช่น โตโยต้าผลิตและจำหน่ายโตโยต้า แล้วให้เลกซัส (Lexus) ผลิตและจำหน่ายเลกซัส (ซึ่งคือผลิตภัณฑ์หนึ่งของโตโยต้านั่นเอง) ฮอนด้าผลิตและจำหน่ายฮอนด้า และอาคูร่า (Acuras) ผลิตและจำหน่ายอาคูร่า (ของฮอนด้า)
การพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้องเป็นเรื่องสำคัญมากอีกประการหนึ่งของกลยุทธ์การตลาดในอนาคต เมื่อผู้บริหารบริษัทผลิตเบียร์แห่งหนึ่ง คิดว่ามีโอกาสค่อนข้างดีที่จะสร้าง Worldwide Beer Brand ขึ้นมาชนิดหนึ่ง ด้วยกลยุทธ์ที่ดีปัจจุบันนี้ Heineken จึงเป็นเบียร์ชนิดเดียวที่เป็น Worldwide Brand
ถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารระดับสูง ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือ President ต้องลงมาเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทางการตลาดด้วยตนเอง การตลาดสำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้มือรอง ๆ หรือผู้บริหารระดับกลางจัดการกันเองแต่เพียงลำพัง


14
ดร.ฟิลิป คอทเลอร์ (Dr.Phillip Kotler) ศาสตราจารย์ด้านการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางในโลก ให้ข้อสังเกตต่อการตลาดในอนาคตไว้ว่า การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรจะทำให้ประชากรในสหรัฐอเมริกาที่มีกำลังซื้อเปลี่ยนไป กลุ่มประชากรอาวุโสที่มีอายุ 55 ปีขึ้นไป จะมีกำลังซื้อสูงมาก อายุเฉลี่ยที่สูงขึ้น ความร่ำรวยที่เกิดจากการเติบโตทางเศรษฐกิจในรอบสิบปีที่ผ่านมา จะทำให้คนกลุ่มนี้จับจ่ายใช้สอยอย่างฟุ่มเฟือย
ตลาดจะเคลื่อนย้ายจากลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่มาเป็นกลุ่มเป้าหมายลูกค้าขนาดเล็กที่มีกำลังซื้อสูง (Niche)
กลุ่มลูกค้าจะแตกขั้วออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือกลุ่มลูกค้ารายได้สูงและกลุ่มลูกค้ารายได้ต่ำ กลุ่มลูกค้าซึ่งเป็นคนชั้นกลางจะลดขนาดลง ตลาดผู้มีรายได้สูงต้องการสินค้าคุณภาพดี บริการเป็นส่วนตัว ราคาสูง ตลาดผู้มีรายได้ต่ำต้องการสินค้าคุณภาพธรรมดาที่ใช้งานได้ในราคาต่ำสุด
Brand ของสินค้ายังคงมีความสำคัญอยู่ต่อไป แม้ว่า Brand Loyalty จะลดลง ความสำคัญของ Brand อยู่ที่การเลือกสินค้าเข้าร้านของ Retail chain เพราะร้านขายปลีกเหล่านี้มีแนวโน้มจะเลือกสินค้าที่ขายออกได้อย่างรวดเร็ว
ตลาดสินค้าโดยตรง (Direct and Personalized Market) จะขยายกว้างขวางขึ้น เทคโนโลยีมัลติมีเดียที่พัฒนาไป จะทำให้การสื่อสารระหว่างผู้ซื้อกับผู้ขายสะดวกมากขึ้น ลักษณะสินค้าจะเป็น Customized Goods หรือ Taklored made มากขึ้น
หลายบริษัทอาจใช้วิธีเรียกร้องความสนใจในตัวสินค้าหรือสร้างความแตกต่างให้แก่สินค้าโดยนำไปผูกกับปัญหาสังคม เช่น สิ่งแวดล้อม คนไร้บ้าน หรือรูปการสัมคมสงเคราะห์อื่น ๆ ที่เหมาะสม
ผู้ชนะในวันพรุ่งนี้คือ ผู้ที่ได้นำอุตสาหกรรมเข้าไปเลือกเป้าหมายลูกค้าอย่างรอบคอบ สร้างคุณค่าที่ดีที่สุดให้กับเงินของลูกค้าเหล่านั้น

15
คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก
จอห์น เนส์บิทท์ (John Naisbitt) นักอนาคตศาสตร์คนสำคัญ และที่ปรึกษาบรรษัทขนาดใหญ่ในโลก กล่าวไว้ในบทความเรื่อง “จากรัฐชาติสู่เครือข่าย” (From Nation States to Network) ว่า เศรษฐกิจระดับโลกจะถูกครอบงำโดยบรรษัทข้ามชาติ
บริษัท เมกาเทรนด์ จำกัด จัดซื้อจัดหาทุกอย่างจากภายนอกทั้งหมด บริษัทนี้มี 57 บริษัทร่วมค้าตั้งอยู่ใน 42 ประเทศ บริษัทนี้มีคนทำงานเพียง 4 คน (รวมทั้งจอห์น เนส์บิทท์ ด้วย) นี่คือบริษัทข้ามชาติที่มีขนาดเล็ก
ขนาดบริษัทจะเล็กหรือใหญ่ไม่ใช่เรื่องสำคัญ สิ่งที่สำคัญคือเครือข่าย ถ้าอยากได้ประสิทธิภาพจากเครือข่าย ต้องทำให้แต่ละเครือข่ายเป็นศูนย์กลางในตัวมันเอง อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญคือ ขนาดที่เหมาะสมกับอุตสาหกรรมที่บริษัทนั้นเกี่ยวข้องอยู่
สิ่งที่บริษัทขนาดยักษ์ควรจะทำเพื่อเตรียมการสำหรับศตวรรษที่ 21 คือ ลดทอนขนาดลงให้เหมาะสม กระจายอำนาจไปสู่ทุกระดับชั้น ทำในสิ่งที่แจ๊ค เวลซ์ (Jack Welch) ของ GE ทำ คือ ทำให้บริษัทมีจิตใจและวิญญาณของบริษัทเล็ก ให้มีความเร็วเท่ากับบริษัทเล็กในร่างของบริษัทใหญ่
จอห์น เนส์บิทท์ สรุปว่า แนวโน้มใหญ่ของเอเชีย (Megatrends Asia) ว่ามี 8 ประการคือ
- เปลี่ยนจากรัฐชาติไปสู่เครือข่าย
เศรษฐกิจเอเซียเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อการส่งออกไปสู่การผลิตเพื่อการบริโภคภายใน
วิถีชีวิตเปลี่ยนจากวิถีชีวิตแบบตะวันตกไปสู่วิถีชีวิตแบบตะวันออก
เปลี่ยนจากเศรษฐกิจที่ควบคุมโดยรัฐไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด
เปลี่ยนจากหมู่บ้านไปสู่มหานคร
เปลี่ยนจากการผลิตที่อาศัยแรงงาน สู่การผลิตโดยเทคโนโลยีชั้นสูง
เปลี่ยนจากสังคมที่ครอบงำโดยผู้ชาย กลายเป็นสังคมที่ผู้หญิงมีบทบาทมากขึ้น
ศูนย์กลางเศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนจากตะวันตกเป็นตะวันออก


16
การเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของระบบทุนนิยม
เลสเตอร์ ซี. ธูโรว์ (Laster C. Thurow) เป็นผู้เชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจระดับโลก ระบุว่าระบบทุนนิยมหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 ซึ่งเติบโตและพัฒนามาอย่างเต็มที่ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ผลผลิตทางอุตสาหกรรมของสหรัฐอเมริกาที่เคยสูงถึงร้อยละ 75 ของโลก บัดนี้ลดลงเหลือเพียงร้อยละ 23 เท่านั้น
การเติบโตและความเข้มแข็งของยุโรปและญี่ปุ่นทำให้โลกทางเศรษฐกิจที่เป็นแบบ “ขั้วเดียว” (Unipolar World) กลายเป็น “โลกสามขั้ว” (Tripolar World) สภาพการณ์เช่นนี้ส่งผลให้การแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลกเป็นไปอย่างรุนแรงแข็งขันมากขึ้น
อาวุธที่จะชี้ขาดชัยชนะของสงครามเศรษฐกิจของศตวรรษที่ 21 คือ การศึกษาและแรงงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษ
ระบบทุนนิยมแห่งศตวรรษที่ 21 มีรากฐานอยู่บนลักษณะพิเศษ 5 ประการคือ
ลัทธิคอมมิวนิสต์สิ้นสุดลงแล้ว
เศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนแปรจากอุตสาหกรรมที่อาศัยทรัพยากรธรรมชาติเป็นฐาน มาสู่อุตสาหกรรมที่อาศัยพลังสมองเป็นฐาน
องค์ประกอบของประชากรโลกเปลี่ยนแปลงไป คนในวัยอาวุโสจะมีสัดส่วนมากขึ้น โดยเฉพาะในประเทศอุตสาหกรรมสำคัญของโลก
เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่เศรษฐกิจได้กลายเป็นเศรษฐกิจของโลกอย่างแท้จริง
เป็นครั้งแรกในรอบ 200 ปีที่โลกจะไม่ตกอยู่ภายใต้การครอบงำของมหาอำนาจชาตหนึ่งแต่เพียงชาติเดียว ไม่ว่าจะเป็นการครอบงำทางด้านเศรษฐกิจการเมืองหรือทางการทหาร

17
เควิน เคลลี่ (Kevin Kelly) กรรมการของ Global Business Network ผู้เสนอหนทางใน
การนำเทคโนโลยีเข้าประสานกับวัฒนธรรมปัจจุบัน เสนอความเห็นไว้ในบทความเรื่อง “ชีววิทยาใหม่ของธุรกิจ” (The New Biology of Business) ว่า องค์กรของบริษัทหลายแห่งเริ่มขยายความซับซ้อนมากขึ้นจนคล้ายกับความซับซ้อนในระบบชีววิทยา เมื่อมาถึงจุดนี้ระบบก็หลุดพ้นไปจากการควบคุม
เพื่อให้องค์กรแปรเปลี่ยนจากความยุ่งยากซับซ้อนไปสู่ความเรียบง่ายและเป็นธรรมดา เราจำต้องอาศัยเทคโนโลยีมาช่วยในการจัดการ
เครือข่ายคือองค์กรกระจายอำนาจ ไม่มีศูนย์กลาง ไม่มีเส้นขอบ การทำงานกับเครือข่าย เราจะรู้สึกคล้ายกับการขาดการควบคุม ขาดความแน่นอนแต่ยังคงมีลักษณะของการขึ้นต่อกันและกัน
ความเป็นผู้นำของเครือข่าย ไม่ได้หมายถึงการเป็นผู้ควบคุม แต่หมายถึงการเป็นผู้ชี้ทิศทาง หรือผู้จินตนาการถึงอนาคตให้แก่องค์กร
หลักการข้อหนึ่งของเศรษฐศาสตร์แบบคลาสสิคคือ สิ่งของใดหายาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก แต่เศรษฐศาสตร์แบบเครือข่ายนั้นกลับตรงข้าม สิ่งของใดมีจำนวนมาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก ตัวอย่างเช่น ถ้าทั้งตลาดมีโทรศัพท์อยู่เครื่องเดียว โทรศัพท์นั้นไร้ค่าแต่ถ้ามีโทรศัพท์ 2-3-4 …. เครื่อง มูลค่าและคุณค่าของโทรศัพท์นั้นจะเพิ่มค่าตามไปด้วย
เศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ นอกจากองค์กรทางธุรกิจตามแบบฉบับปัจจุบันแล้ว ยังมีบริษัทเสมือนจริง (Virtual Corporation) บริษัทประเภทนี้จัดตั้งขึ้นโดยมีคนกลุ่มเล็ก ๆ ที่มีจุดมุ่งหมายทางธุรกิจ มาร่วมกันแสวงหากำไรเช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ เมื่อเลือกผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่งอย่างใดขึ้นมาแล้ว ก็จะจ้างออกแบบ จ้างผลิต จ้างจัดจำหน่าย จ้างนักบัญชี คือจะดำเนินกิจกรรมเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ ทุกประการ แต่จัดหาจัดซื้อจัดจ้างจากภายนอกทั้งสิ้นในเศรษฐกิจของอนาคต บริษัทเสมือนจริง หรือ Virtral Corporation เหล่านั้นนัยว่าจะมีเพิ่มมากขึ้นคู่กับบริษัทที่มีองค์กรตามแบบฉบับในเศรษฐกิจของอนาคต

คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต
Rethinking the Future

Forward by Alvin & Hendi Toffler, Edited by Rowan Gibson

Resource://suthep.ricr.ac.th/mgnt42.doc

Management # 42
คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต
Rethinking the Future

Forward by Alvin & Hendi Toffler, Edited by Rowan Gibson

1. Rethink
หมายถึง “การคิดใหม่หรือการพิจารณาใหม่ต่อแผนงาน ความคิดและระบบทั้งหลายเพื่อเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงแผนงาน ความคิดหรือระบบนั้น
Rethinking the Future คือ หนังสือที่รวบรวมคำสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ธุรกิจและการจัดการระดับโลกจำนวน 16 คน ที่อรรถธิบายเรื่องราวของโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีผลกระทบต่อธรรมชาติของการทำงานขององค์กรบริหารงาน ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ โดยบอกเล่าถึงวิธีคิดใหม่ที่หันเหไปจากรูปการจัดองค์กรตามแบบฉบับ การกระจายอำนาจแนวคิดและแนวปฏิบัติใหม่ ซึ่งบรรษัทและรัฐชาติขนาดใหญ่จำใจต้องหลีกทางให้แก่องค์กรที่เป็นเครือข่ายในระดับโลก
ผู้เรียบเรียงเสนอให้บรรดาผู้บริหารองค์กรทั้งหลายพิจารณาออกแบบองค์กรเสียใหม่ ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมแห่งการแข่งขันอันเข้มข้น ปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อยกระดับความสามารถในการจัดการ
นอกจากนี้ยังเสนอให้ตรวจสอบบทบาทของผู้นำ อิทธิพลอันทรงพลังของวัฒนธรรมองค์กร ค้นหาหลักการทั่วไป และคุณค่าใหม่ที่ทำให้ประสบความสำเร็จของผู้นำองค์กร รวมทั้งนำเสนอกลยุทธ์เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันในตลาดในศตวรรษหน้า ซึ่งต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับปริมาณที่เพิ่มขึ้นของประชากรโครงสร้างใหม่ของโลก ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ทั้งหลาย
ที่สำคัญที่สุดคือ หนังสือเล่มนี้ได้ให้ความเข้าใจในภาพรวมแก่ผู้อ่านในการดิ้นรนค้นหาช่องทางธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ 21 อย่างรอบด้าน

2. คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต 6 ประเด็น
2.1 คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ (Rethinking Principles)
หลักการที่ชี้นำองค์กร สังคม และชีวิตของเรา เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันว่าคนเรามีอำนาจที่จะสร้างสรรค์อนาคตด้วยตนเอง จึงเกิดคำถามว่าเราได้สร้างสรรค์อะไร และทำไมถึงเลือกที่จะสรรค์สร้างสิ่งนั้น แนวคิดใหม่ต่อเรื่องหลักการได้เน้นถึงหนทางค้นหาและทำความเข้าใจโลกที่ไม่มีความแน่นอนมากขึ้นทุกวัน รวมทั้งได้เสนอทางออกบางอย่างเพื่อให้หลุดพ้นจากความขัดแย้งดังกล่าวนั้น

2.2 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน (Rethinking Competition)
ให้คำอธิบายต่อการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในธรรมชาติของการแข่งขัน เสนอทัศนะใหม่เพื่อการเตรียมตัวให้พร้อมในการแข่งขัน ภายใต้สภาพทางเศรษฐกิจของโลกในศตวรรษที่ 21 ซึ่งจะช่วยให้ผู้อ่านสร้างโอกาสใหม่สำหรับอนาคต รวมทั้งข้อเสนอแนะต่อบรรษัทและรัฐบาลที่จะให้ปฏิบัติในวันนี้เพื่อการแข่งขันในวันพรุ่งนี้

2.3 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการบริหารองค์กร (Rethinking Control&Complexity)
เสนอเรื่องราวเกี่ยวกับการออกแบบและบริหารองค์กรในศตวรรษหน้า เรียกร้องให้เห็นความจำเป็นที่จะท้าทายข้อสรุปเก่า ๆ การจัดตั้งและบริหารองค์กรแบบเดิม ๆ ที่ไม่สอดคล้องกับสภาพการณ์ของโลกหลังยุคอุตสาหกรรม นอกจากนี้ยังเสนอแนะรูปแบบใหม่ของการจัดการที่มีรากฐานจากกระบวนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูง และให้อำนาจแก่บุคคล และเสนอ โครงสร้างขององค์กรที่สามารถเอื้ออำนวยให้เจตนารมณ์รวมหมู่และการคิดอย่างมีระบบงอกงามเติบโตขึ้น โดยให้ผู้คนในองค์กรการเป็นผู้ “ริเริ่ม” มากกว่าจะเป็นผู้ “ตอบสนอง” และให้ผู้คนได้อยู่ทำงานและร่วมกันเรียนรู้ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง

2.4 คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ (Rethinking Leadership)
ชี้ให้เห็นวิถีการปลดปล่อยอำนาจความรู้ขององค์กร และเพิ่มพลังให้แก่ทุนทางปัญญา บทนี้ได้เสนอวิธีการกระจายอำนาจที่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เป็นเครือข่าย นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่บรรลุผลสำเร็จเพราะผู้นำยุคใหม่ต้องเรียนรู้กระบวนการใช้อำนาจในองค์กรแห่งอนาคตอย่างมีเป้าหมายและบังเกิดผล

2.5 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการตลาด (Rethinking Markets)
แนวคิดใหม่ต่อการตลาดได้ตรวจสอบความเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติแห่งความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับบริษัท สำรวจกำลังของประชากรที่ครอบงำตลาดในระยะต้นของศตวรรษที่ 21 สำรวจท่าทีของคนกลุ่มนี้ สำรวจอุปสงค์ของผู้บริโภคในตลาดใหม่ สำรวจการปฏิวัติทางเทคโนโลยี ตลอดจนการใช้เทคโนโลยีในการตลาด สำหรับสินค้าและบริการในอนาคต
2.6 คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก (Rethinking the World)
แนวคิดใหม่ต่อโลกได้เสนอภาพของการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ในวงการธุรกิจและสังคม การแปรเปลี่ยนในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลก บทบาทของรัฐบาลที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกของเครือข่าย ผลกระทบของเศรษฐกิจแบบเครือข่ายต่อทุกภาคส่วนของธุรกิจ ตลอดทั้งการค้นพบใหม่ทางวิทยาศาสตร์ที่จะนำผู้คนไปสู่การเปลี่ยนแปลงทัศนะต่อสิ่งต่าง ๆ ในศตวรรษหน้า

3. คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ
ชาร์ลส์ แฮนดี้ (Charles Handy) ศาสตราจารย์ด้านการจัดการและการพัฒนาการของ London Business School กล่าวว่า เราอยู่ในโลกของความสับสน หลายสิ่งหลายอย่างที่เป็นโครงสร้างในชีวิตของเรากำลังเลือนหายไป สถาบันที่เราขึ้นต่อ โดยเฉพาะองค์กรที่เราทำงาน กำลังหาความแน่นอนอะไรไม่ได้
เราต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับโลกที่ยุ่งเหยิงสับสนและไม่แน่นอน อย่าได้ไขว่คว้าหาความแน่นอน เพราะเป็นสิ่งที่ไม่มีวันหาได้
เราจะทำความเข้าใจในความไม่แน่นอนของอนาคต ขององค์กร ของสังคม และของชีวิตได้ก็ด้วยการเป็นฝ่ายกำหนดอนาคต ไม่ใช่นั่งรอตอบสนองต่ออนาคต
องค์กรต้องมีการรวมศูนย์อำนาจและกระจายอำนาจ ต้องเป็นองค์กรระดับโลกและระดับท้องถิ่น ต้องมีการดำเนินไปตามแผนที่กำหนด ขณะเดียวกันต้องปรับเปลี่ยนได้เสมอ คนงานต้องทำงานอย่างอิสระ พร้อมกันนั้นก็ต้องทำงานเป็นทีม คนเราต้องดำรงชีพและทำงานไปในสถานการณ์แห่งความขัดแย้งต่าง ๆ ตลอดเวลา เราไม่อาจเลือกอยู่กับอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ตรงกันข้าม เราจะต้องประนีประนอมและทำงานอยู่คู่กับความขัดแย้งต่าง ๆ ให้ได้
องค์กรบริหารสมัยใหม่จะต้องประกอบไปด้วยกลุ่มแกนผู้บริหารที่มีความสามารถ ล้อมรอบด้วยกลุ่มองค์กรพันธมิตรของคนงาน ซัพพลายเออร์ ศาสตราจารย์อิสระ ตลอดจนบรรดาลูกค้า ซึ่งเป็นอิสระและมีความคล่องตัวสูง
วิถีชีวิตของผู้คนในศตวรรษที่ 21 นั้น เป็นชีวิตแบบหลากหลายกิจกรรม (Portfolio Lifes) เหมือนการลงทุนในตลาดหุ้น ส่วนหลักของชีวิตหรือกิจกรรมแกนกลางคือการทำงานเพื่อการดำรงชีพ ส่วนที่เหลือคือกิจกรรมอื่น ๆ ซึ่งอาจเป็นกิจกรรมเพื่อเป้าหมายสำคัญในชีวิต กิจกรรมเพื่อการศึกษา กิจกรรมเพื่อชุมชน กระทั่งสุดท้ายอาจเป็นกิจกรรมเพื่อความสนุกบันเทิง
คำจำกัดความของคำว่างานเปลี่ยนไปแล้ว งานคือการทำงานให้นายจ้าง แต่ในอนาคตงานคือการทำงานเพื่อตนเองและโดยตนเอง ในอนาคตอันใกล้นี้ครึ่งหนึ่งของแรงงานในประเทศที่พัฒนาแล้วจะทำงาน “นอก” องค์กร องค์กรแบบฉบับในปัจจุบันจ้างคนงานแบบเต็มเวลาเพียง 55 เปอร์เซ็นต์ของแรงงานเท่านั้น แรงงานส่วนที่เหลือเป็นการจ้างแบบไม่เต็มเวลา แบบชั่วคราวหรือแบบมีกำหนดเวลา อาชีพของคนเราในอนาคตจึงเป็นการทำงานแบบหลากหลายกิจกรรมให้แก่ ผู้ว่าจ้างหลาย ๆ คน (Portfolio Career)
ทุกวันนี้ไม่มีอะไรแน่นอน เราเคยรู้สึกว่ามีกฎเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์บางอย่างครอบคลุมการกำเนิด เติบโต และพัฒนาการขององค์กร ความสำเร็จของบริษัทเกิดจากความสามารถในการพยากรณ์อนาคต กระทั่งต้องสามารถจัดการกับอนาคตได้ พูดง่าย ๆ คือ เราจะออกแบบสร้างองค์กรของเราบนพื้นฐานของการวางแผน แล้วควบคุมองค์กรให้เป็นไปในทิศทางที่เราต้องการ
คำหรือวลีที่เราใช้กับการจัดการในปัจจุบันคือวางแผน ปฏิบัติ การควบคุม และมาตรการต่าง ๆ ในโลกที่ไม่เคยหยุดนิ่งและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้น คำหรือวลีเก่าใช้ไม่ได้แล้ว สิ่งที่เราทำได้ในวันนี้คือ ปล่อยตัวไปท่ามกลางกระแสแห่งการเปลี่ยนแปลง และพยายามถือหางเสือไว้บ้างเท่านั้นเอง
อาดัมส์ สมิท กล่าวว่า การเติบโตทางเศรษฐกิจจะขจัดความยากจน ขณะเดียวกันการเติบโตอย่างไม่จำกัดจะนำระบบเศรษฐกิจไปสู่สิ่งที่ไร้ประโยชน์ เราทำงานกันหนักมาก แต่ผลของการทำงานหนักคือ เราสูญเสียความเป็นมนุษย์กันมากขึ้นทุกที ชีวิตคือการดำรงชีพ ส่วนหนึ่งของการดำรงชีพคือการทำงาน
ลัทธิคอมมิวนิสต์นั้นแสวงหาความเท่าเทียมและความรุ่งโรจน์ ผู้นิยมลัทธินี้เชื่อว่ามนุษย์ทุกคนเท่าเทียมกันและสามารถทำให้เท่าเทียมกันได้ เป็นลัทธิที่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ (คือเสรีภาพ) แต่ขาดกลไกที่นำไปสู่ความสำเร็จ ลัทธิทุนนิยมมีกลไกเช่นว่านี้ แต่ไม่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ
ในระบบเศรษฐกิจของวันพรุ่งนี้ ปัญญาคือทรัพย์สิน เราต้องหาทางให้คนส่วนใหญ่มีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์สิน และได้รับผลจากความมั่งคั่งของทรัพย์สินด้วยเช่นเดียวกับผู้ลงทุนทางการเงิน
ทุกคนควรมีปัญญา องค์กรหรือบริษัทต้องมีบทบาทในการฝึกอบรมและให้การศึกษา รัฐบาลต้องหาทางเพิ่มพูนปัญญาให้แก่ประชาชนอยู่ตลอดเวลา เพื่อลดทอนการแตกขั้วของสังคม เราต้องเข้าใจว่าการศึกษาเป็นเรื่องไม่รู้จบ เพราะการศึกษาและปัญญามีแต่จะเป็นประโยชน์ต่อ องค์กรและสังคมและจะเป็นทรัพย์สินสำหรับทุกคน
สิ่งที่สำคัญที่สุดและน่าพึงพอใจที่สุดในชีวิตคือ การมีเป้าหมายที่มากไปกว่าเพื่อตนเอง ถ้าเป้าหมายในชีวิตคือเพียงเพื่อตนเองเท่านั้น ชีวิตก็ไร้ค่า
4. หลักการเหนือสิ่งอื่นใด
ในบทความเรื่อง “หลักการเหนือสิ่งอื่นใด” (Putting Principle First) ดร.สตีเฟน คอเวย์ ที่ปรึกษาคนสำคัญของบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 หลายแห่ง กล่าวว่า “ความหวังของผมคือ อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในแบบแผนของการจัดการ นัยหนึ่งเปลี่ยนจากแบบแผนที่ยึดมั่นอยู่กับหลัก “มนุษยสัมพันธ์” กับ “ทรัพยากรมนุษย์” ไปสู่แบบแผนที่ยึดถือ “การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลาง”
การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลางมีองค์ประกอบสำคัญอยู่ 3 ประการคือ มนุษย-สัมพันธ์ ทรัพยากรมนุษย์ และความไว้วางใจอย่างเต็มที่ (High-trust)
แบบแผนที่ถือมั่นอยู่กับหลักมนุษยสัมพันธ์และทรัพยากรมนุษย์นั้นวางอยู่บนรากฐานของการดูแลคนทำงานและจัดการกับคนทำงานอย่างดียิ่งเป็นหลักการทั่วไปของการจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์ เช่น ความเป็นธรรม ความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ ความเคารพในตัวตนของเขา ตลาดจนความไว้เนื้อเชื่อใจ
ในเศรษฐกิจระดับโลกนั้น ถ้าไม่มีความสามารถในการแข่งขันก็จะไม่มีชีวิตหรือไม่มีวันเติบโต เราจะไปแข่งขันกับคนอื่นได้อย่างไร ถ้าเราไม่มีสินค้าที่มีคุณภาพและต้นทุนต่ำ การจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้นั้นนอกจากต้องเชื่อมั่นในหลักการแห่งการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี มีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพสูงแล้ว ยังต้องมีความเชื่อมั่นและไว้วางในอย่างเต็มที่ต่อคนทำงานของเรา
ต้องเชื่อมั่นว่าทรัพยากรมนุษย์คือสินทรัพย์ที่ล้ำค่าที่สุดขององค์กร ต้องค้นหาความหมายและจุดมุ่งหมายในสิ่งที่ร่วมกันทำ ผู้นำกับผู้ร่วมงานต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน มีความเห็นร่วมในคุณค่าของหลักการด้วยกัน ทุกคนในกระบวนการ (การผลิตหรือบริหาร) ทั้งต้นและปลาย ทั้งนำและถูกนำ ต้องเชื่อว่า “คุณภาพเริ่มต้นที่ตัวเรา” การตัดสินใจทุกครั้งของทุกคนต้องตั้งอยู่บนหลักการที่ถูกต้องร่วมกัน อำนาจตัดสินใจและคุณภาพจึงเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน แต่จะมีสิ่งนี้ได้ก็โดยการมีความเชื่อมั่นอย่างเต็มที่เท่านั้น (High-trust)

5. คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน
ดร.ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ ศาสตราจารย์สมทบของ Harvard Business School อรรถาธิบายความเห็นของเขาในบทความเรื่อง “สร้างสรรค์ความได้เปรียบให้แก่วันพรุ่งนี้” (Creating Tomorrow’s Advantages) ไว้ว่า “เมื่อเราย่างเท้าเข้าสู่วันเวลาของศตวรรษที่ 21 เราจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แจ้งชัด หากบริษัทใดขาดเสียซึ่งวิสัยทัศน์แล้ว บริษัทนั้นจะมีอะไรที่แตกต่างและพิเศษที่จะนำเสนอต่อลูกค้าได้มากไปกว่าคู่แข่งขัน และบริษัทเหล่านั้นก็จะถูกการแข่งขันอันเข้มข้นกลืนกินไปทั้งเป็น”
ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทต่าง ๆ ได้ปรับปรุงการบริหารไปหลายอย่าง เช่น การยกเครื่องการจัดการ (Reengineering) การลดขนาด (Down sizing) การลดจำนวนพนักงาน (Overhead Reduction) คำถามในวันนี้คือแล้วจะทำอะไรกันต่อไป สิ่งที่บริษัททั้งหลายควรจะทำในวันนี้คือค้นหาหนทางสร้างความได้เปรียบมากกว่าจะมามัวหมกมุ่นอยู่กับการกำจัดความเสียเปรียบ
พึงตระหนักไว้เสมอว่า ธุรกิจใดก็ตามย่อมต้องมีกลยุทธ์เฉพาะตัวของมันเอง ความผิดพลาดอันใหญ่หลวงที่สุดของหลายบริษัทคือ พยายามจะนำเอากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจจหนึ่งไปใช้เป็นกลยุทธ์ทั่วไป การคิดเชิงกลยุทธ์เช่นนี้เป็นการตกลงไปในหลุมพลางที่เต็มไปด้วยอันตราย
หลุมพรางอันแรกที่หลายบริษัทมักจะพลัดตกลงไปคือ คิดว่าต้องมีส่วนแบ่งการตลาดที่มากที่สุด ความคิดนี้เป็นความคิดที่ผิด เพราะในโลกนี้มีหลายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีส่วนแบ่งการตลาดที่ยากที่สุด แต่กลับทำกำไรได้มากที่สุด
อีกหลุมพรางหนึ่งก็คือ ต้องลดรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ในบางตลาดผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุยาว ขณะที่ผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุสั้น หากทุกบริษัทต่างพากันคิดว่าอายุของผลิตภัณฑ์ทุกตัวต้องสั้น ต่างคนต่างพากันส่งเสริมผลิตภัณฑ์ตัวใหม่อยู่ตลอดเวลา ก็จะกลายเป็นการแข่งขันที่ไม่มีผู้ชนะ ยิ่งไปเร่งรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ก็ยิ่งเป็นการเพิ่มต้นทุน หรือไม่ก็เป็นการลดรายได้ ทำให้กำไรเหือดหายไป
ดร.ไมเคิล อี.พอร์ตเตอร์ ระบุว่า กลยุทธ์ที่ดีนั้นประกอบด้วยหลักสำคัญ 3 ประการคือ หนึ่ง. ต้องให้ความสำคัญต่อการปฏิรูปอุตสาหกรรมที่บริษัทเกี่ยวข้องพร้อม ๆ กับการจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทในอุตสาหกรรมนั้น สอง. ต้องเลือก และสาม. ต้องแลก
ถ้าบริษัทจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ในอุตสาหรรมไปอยู่ในจุดที่ไม่เหมาะสมในเวลาที่อุตสาหกรรมนั้น ๆ กำลังซวนเซ ถึงกลยุทธ์จะดีแค่ไหนก็ยากที่จะเอาตัวรอด
ดังนั้น ต้องพยายามทำทุกหนทางให้สถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทมีลักษณะพิเศษ (Unique) พึงตะหนักไว้เสมอว่า บริษัทใดก็ตามไม่สามารถเป็นทุกอย่างสำหรับลูกค้าทุกคน ไม่มีใครสามารถนำเสนอคุณค่า (Value) ที่ดีที่สุดให้ทุกคนพอใจสูงสุดได้ การที่ต้องเลือกจึงเป็นหลักสำคัญข้อหนึ่งของการกำหนดกลยุทธ์
การทำให้บริษัทหรือผลิตภัณฑ์แตกต่างไปจากของคนอื่น ๆ เป็นเรืองที่ดีแต่ก็ยังดีไม่พอที่จะรักษาความเป็นผู้นำของเราไว้ได้บริษัทของเราต้องเลือกเน้นผลิตภัณฑ์บางตัว แลกกับการไม่ทำผลิตภัณฑ์บางตัวที่คู่แข่งของเรากำลังทำอยู่ การแลกคือหนทางหลีกเลี่ยงสงครามทำลายล้างที่ไม่มีใครเป็นผู้ชนะ
บริษัทส่วนใหญ่ไม่อยากจะเผชิญกับปัญหา “การที่ต้องเลือก” การที่ต้องลดความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ลง การที่ต้องลดจำนวนกลุ่มลูกค้าให้แคบลง ในทางจิตวิทยาแล้วผู้บริหารจำนวนมากคิดว่าเป็นความเสี่ยง ความไม่ต้องการที่จะเลือกจึงเป็นอุปสรรคที่ใหญ่หลวงที่สุดต่อการกำหนดกลยุทธ์
ต่อปัญหาการปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้นมีหลักอยู่ว่า ความสืบเนื่องของกลยุทธ์กับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้นเป็นสองเรื่องที่สอดคล้องต้องกันได้ เราต้องรักษาความต่อเนื่องของกลยุทธ์ เราต้องยึดมั่นในกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ แต่ต้องปรับปรุงตนเองให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น สิ่งที่เราจะปรับปรุงคือ ยกระดับความสามารถในการจัดการปรับเปลี่ยนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และปรับปรุงคุณลักษณะของการบริการ
แล้วเมื่อใดจึงควรเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ คำตอบก็คือ เมื่อความจำเป็นหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป หรือเมื่อผลิตภัณฑ์ตัวนั้นหมดสิ้นลักษณะพิเศษของมันไปแล้ว

6. ซีเค พราฮาลาด (CK Prahalad)
ศาสตราจารย์ในวิชาบริหารธุรกิจจว่าด้วยกลยุทธ์ของบรรษัทและธุรกิจระหว่างประเทศที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนกล่าวไว้ในเรื่อง “กลยุทธ์เพื่อการเติบโต” ว่า บรรษัทขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกา เยอรมัน และญี่ปุ่นหลายบริษัทที่มีอายุกว่าหนึ่งร้อยปีแล้ว การกำเนิด พัฒนาและดำรงคงอยู่ยาวนานของสถาบันเหล่านี้ คือผลลัพธ์ของความสามารถในการเปลี่ยนแปลง
การแข่งขันเพื่ออนาคตนั้น สิ่งที่จำเป็นคือต้องรักษาความต่อเนื่องขององค์กรไว้ ด้วยการสร้างแหล่งที่มาใหม่ ๆ ของกำไรไว้ตลอดเวลา
การจะเอาชนะในการแข่งขันเพื่ออนาคตได้นั้น ไม่ใช่ด้วยการเป็นผู้มีสายตายาวไกลแต่เพียงอย่างเดียว ทว่ายังต้องมีความมุ่งมั่นอันแรงกล้าที่สร้างสรรค์กำไรจากธุรกิจในปัจจุบันไว้ให้ได้
การปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่องคือความปรารถนาของผู้บริหารทุกคน ถ้าคนงานของบริษัทใดไม่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เขาจะสูญเสียงานไปให้บริษัทคู่แข่งของเขา แต่เมื่อคนทำงานเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานมาก ๆ ขึ้น เขาก็สูญเสียงานให้กับประสิทธิภาพการผลิตเหล่านั้น การคอยดูแลและจัดการให้แรงงานส่วนเกินที่เกิดจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เข้าสู่งานใหม่ในธุรกิจใหม่ จึงเป็นหน้าที่สำคัญของฝ่ายจัดการ
การปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องนำมาซึ่งการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ความพยามยามที่จะปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องจะชะงักงันทันทีถ้าไม่มีการเติบโตที่สอดคล้องต้องกัน
พราฮาลาดมีสิ่งที่เขาเรียกว่า “กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรม” เขาอธิบายว่า การจินตนาการถึงอนาคตอย่างเดียวนั้นไม่พอ สิ่งสำคัญคือต้องแปรความฝันให้กลายเป็นจริง หน้าที่ของสถาปนิกไม่ได้หยุดอยู่แต่การนึกฝัน เขาต้องแปรจินตนาการให้เป็นพิมพ์เขียวนำความคิดในพิมพ์เขียวมาสร้างขึ้นให้เป็นจริงให้ได้
กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรมคือรอยต่อระหว่างปัจจุบันกับอนาคตจะบอกผู้บริหารว่าสิ่งที่ต้องทำในวันนี้มีอะไรบ้าง ลูกค้ากลุ่มใหม่ซึ่งต้องทำความเข้าใจอยู่ที่ไหนบ้าง ช่องทางจำหน่ายสินค้าช่องใดซึ่งกำลังรอคอยการค้นคว้าวิจัยเพื่อแผ้วทางหนทางแห่งชัยชนะในโอกาสของอนาคต
การแข่งขันเพื่ออนาคตเป็นการแข่งขันเพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งของโอกาส ไม่ใช่เพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งทางการตลาด

7. แกรี่ ฮาเมล (Gary Hamel)
เป็นศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์และการจัดการบรรษัทระหว่างประเทศที่Lodon Business School เขาระบุว่า ระหว่างการเพิ่มพูนขีดความสามารถขององค์กรกับการสร้างตลาดใหม่ให้กับธุรกิจนั้นเป็นสองเรื่องที่ความแตกต่างกันอย่างมาก หรืออีกนัยหนึ่งคือ การไล่ให้ทันคนอื่นเป็นเรื่องจำเป็นในการรักษาสถานภาพการแข่งขันของเราไว้ แต่ผู้ชนะคือผู้คิดค้นเกมใหม่ขึ้นมาเท่านั้น เราต้องค้นให้พบถึงการเปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐานของการแข่งขัน และเราต้องมองให้เห็นอย่างลึกซึ้งถึงธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า
ไมเคิล พอร์ตเตอร์ เห็นว่า การแข่งขันคือการแย่งยึดตลาดส่วนที่เหลือและส่วนที่ยังไม่มีใครยึดครอง แกรี่ ฮาเมล บอกว่าเขาไม่โต้แย้งความเห็นดังกล่าวเลย เขาเพียงแต่มีทัศนะเพิ่มเติมว่าปัจจุบันนี้มักจะไม่ค่อยมีเส้นแบ่งที่แจ้งชัดในอุตสาหรรมหนึ่ง ๆ แล้ว ดังนั้นการแข่งขันจึงไม่ควรอยู่ในกรอบแบบเดิมต่อไปอีก การแข่งขันจึงควรจะหมายถึงการค้นหาโอกาสใหม่นอกกรอบที่ล้อมรอบตัวเราไปด้วย
เช่นเจนเนอรัล มอเตอร์ นอกจากจะเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของสหรัฐแล้ว ยังเป็น ผู้ขายบริการเครดิตการ์ดรายใหญ่ในเวลาเดียวกัน หรือธนาคารบางแห่งของอังกฤษ นอกจากให้บริการด้านธนาคารแล้ว ยังขายประกันภัยด้วย
จุดมุ่งหมายของการทำความเข้าใจอนาคต ไม่ใช่เพียงเพื่อจะบอกว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต แต่เพื่อจะกำหนดอนาคตขึ้นมามองออกไปจากกรอบที่เรายืนอยู่ ทอดสายตาอันยาวไกลไปให้พ้นจากอุตสาหกรรมที่กำลังสร้างกำไรอยู่ เพื่อหาช่องทางสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และกำไรให้แก่องค์กรขึ้นมาให้ได้
เพื่อป้องกันไม่ให้องค์การหรือบริษัทพลาดโอกาสจากการแข่งขันเพื่ออนาคต แกรี่ ฮาเมล บอกว่า ต้องสร้างเงื่อนไขขึ้นมา 3 ประการคือ หนึ่ง. กระตุ้นความกระตือรือร้นให้แก่ทุกองคาพยพขององค์กร สอง. ให้บรรดาผู้นำในองค์การเหล่านั้นมีแนวคิดใหม่ในเรื่องกลยุทธ์ และสาม. ค้นหาผู้บริหารที่นิยมการเปลี่ยนแปลงโดยธรรมชาติในองค์กรนั้นให้พบ
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะของการแข่งขันเพื่ออนาคต จะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นในการบริหารจัดการเสียใหม่ บริษัทในปัจจุบันมักจะจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยประสบการณ์ ไม่ใช่ลำดับชั้นของผู้มีจินตนาการ ประสบการณ์และจินตนาการเป็นสองเรื่องที่แตกต่างกันมากถ้าต้องการสร้างกลยุทธ์ที่มีความหมายต่อบริษัท สำหรับที่จะให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะเพื่อการแข่งขันในอนาคตแล้ว บริษัททั้งหลายจะต้องจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยผู้คนที่มีจินตนาการ

(...ต่อ...)

8. ดร.ไมเคิล แฮมเมอร์ (Micheal Hammer)
คือนักคิดผู้จุดชนวน Reengineering เขาระบุว่า องค์กรแบบฉบับที่ใช้รูปแบบการจัดการต่อเนื่องกันมากว่า 200 ปีนั้น คือการใช้การจัดการแบบที่เรียกว่า “การออกคำสั่ง” และ “การควบคุม” คำสั่งออกจากกลุ่มนักคิดกลุ่มเล็กที่นั่งอยู่บนยอดขององค์กร ผู้จัดการระดับกลางรับคำสั่งไปถ่ายทอดต่อคนทำงานในระดับปฏิบัติ คำสั่งลงจากข้างบนสู่ข้างล่างตามแบบฉบับของการจัดการองค์กรดังกล่าวไม่ว่าในศตวรรษที่ 21 หรือกระทั่งในตอนปลายของศตวรรษที่ 20 ก็ตามเป็นรูปแบบที่ล้าสมัย
เรากำลังอยู่ในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นอกจากที่เห็นกันดาษดื่นคือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากคือการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า ลูกค้าเคยซื้อสินค้าหรือซื้อบริการตามที่เราจัดหาให้ แต่ในปัจจุบันลูกค้ากลับต้องการสินค้าหรือบริการที่พวกเขาอยากได้ ลูกค้าอยากให้เราทำตามที่พวกเขาต้องการมากกว่าจะทำตามที่เรากำหนด
ที่ผ่านมาเราจะเลือกเลื่อนคนทำงานที่ดีของเราให้ไต่บันไดขึ้นไปตามลำดับชั้น เมื่อพนักงานขององค์กรทำงานได้ดี พวกเขาจะได้รับการเลือกให้เลื่อนขึ้นไปเป็นหัวหน้างาน หัวหน้างานที่ดีจะขึ้นไปสู่ซุปเปอร์ไวเซอร์ ซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ดีจะกลายเป็นหัวหน้าของซุปเปอร์ไวเซอร์ เลื่อนชั้นขึ้นไปเรื่อย ๆ ตามลำดับ
องค์กรที่เหมาะสมกับการจัดการในตอนปลายศตวรรษที่ 20 และตอนต้นของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรที่จัดวางระบบงานแบบทีมอเมริกันฟุตบอล แต่ละคนในทีมให้ความสนใจอย่างเข้มงวดต่อจุดมุ่งหมายและความรับผิดชอบของตน ทำงานที่ตนได้รับมอบหมายอย่างแข็งขัน ไปพร้อม ๆ กับการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ อย่างเอาการเอางาน
โค้ชคือผู้ชี้นำการดำเนินงานทั้งหมดของทีม ด้วยการสนับสนุนของโค้ชทีมรุกและโค้ชทีมรับ นักอเมริกันฟุตบอลทุกคนในทีมจะมีโค้ชส่วนตัวคอยให้คำแนะนำ เพื่อส่งเสริมความถนัดและพัฒนาความชำนาญของแต่ละคนให้เต็มศักยภาพ พร้อมที่จะแสดงบทบาทที่ดีสุด มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในชัยชนะร่วมกันของทีม
พึงตระหนักไว้เสมอว่า ความสำเร็จของวันวานไม่ใช่ทางผ่านสู่ความสำเร็จของอนาคต ตรงกันข้าม ในโลกของความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้น ความสำเร็จของวันวานคือสูตรแห่งความล้มเหลวของวันพรุ่งนี้

9. ดร.อีไล โกลด์ราทท์ (Dr.Eli Goldratt)
คือเจ้าของทฤษฎีที่ปฏิวัติการจัดการคนสำคัญ นั่นคือ ทฤษฎีข้อจำกัด (Theroy of Constraints - TOC) เขาระบุว่า ในความพยายามที่จะปรับปรุงการจัดการของบริษัทในปัจจุบันนี้ ผู้บริหารส่วนใหญ่อยู่ในโลกของต้นทุน (cost world) ซึ่งแสวงหากลยุทธ์และกลวิธีหลายรูปแบบเพื่อ “ลดต้นทุน” แต่จุดมุ่งหมายของบริษัทไม่ได้อยู่ที่การประหยัดเงิน หากอยู่ที่การทำเงิน ความสำเร็จของบริษัทจึงไม่ได้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการ “ลดต้นทุน” แต่เพียงอย่างเดียว ที่สำคัญเหนือ สิ่งอื่นใดคือ ความสำเร็จอยู่ที่ผลผลิตหรือถ้ากล่าวให้ถึงที่สุดชัยชนะขององค์กรอยู่ที่การเพิ่มยอดขายเพื่อเพิ่มระดับรายได้ของบริษัทนั่นเอง
ทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constrsints) ระบุว่า ในทุกระบบย่อมมีข้อจำกัดอยู่อย่างน้อยหนึ่งอย่าง จึงควรรวมศูนย์ความพยายามค้นหา “ข้อจำกัด” ขององค์กร ของบริษัทให้พบ ปัญหาดังกล่าวต้องเป็น “ปัญหาแกนกลาง” (core problem) ถ้าแก้ไขข้อจำกัดได้ ก็สามารถเพิ่มผลผลิตและสามารถเพิ่มกำไรได้
การตลาดคือการทำให้ตลาดต้องการสินค้าของเรา ในการตั้งราคาสินค้าเพื่อนำเสนอต่อตลาดนั้น ผู้บริหารมักจะใช้วิธีนำต้นทุนการผลิตมาบวกกับกำไรเพื่อตั้งเป็นราคาขาย นี่คือการตลาดในแนวความคิดของผู้ผลิต คุณค่าของสินค้าไม่ได้เกิดจากความพยายาทที่ผู้ผลิตใส่เข้าไปในตัวสินค้า ตรงกันข้ามคุณค่าของสินค้าเกิดจากประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับจากตัวสินค้า
ตัวอย่างที่เห็นกันอยู่ในทุกวันนี้คือ บรรดาผู้ผลิตไมโครชิพที่ขายสินค้าเหล่านี้ให้แก่ไอบีเอ็มหรือฮิวเล็ตต์แพคคาร์ด ใช้วิธีตั้งราคาสินค้าตามคุณค่าที่ผู้ซื้อจะได้ประโยชน์จากสินค้าของตนด้วยการแบ่งใบสั่งซื้อเป็น 2 ประเภท นั่นคือ ใบสั่งซื้อปกติกับใบสั่งซื้อแบบด่วนมาก ในใบสั่งซื้อแบบด่วนมากนั้นผู้สั่งซื้อจะได้รับสินค้าเร็วกว่าใบสั่งซื้อปกติ 5 เท่า โดยผู้ซื้อยินดีจะรับซื้อสินค้าตามใบสั่งซื้อด่วนมากแพงกว่าใบสั่งซื้อปกติถึง 3 เท่า

10. ดร.ปีเตอร์ เซนจ์ (Dr.Peter Senge)
เป็นกรรมการของ Center for Organization Learning แห่ง Sloan School of Management – MIT เขาเห็นว่ามีพลังอยู่ 3 ประการที่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงในศตวรรษที่ 21 ได้แก่ หนึ่ง. เทคโนโลยี สอง. ความเป็นโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ และสาม. ผลรวมของการเติบโตของการผลิต ผลกระทบที่การผลิตกดดันต่อระบบธรรมชาติ ตลอดจนความซับซ้อนขององค์กรและการอาศัยกันในแบบขึ้นต่อกันของสถาบันต่าง ๆ ในโลกและสังคม
เพื่อที่จะเข้าใจองค์กร สถาบันสังคมและโลกที่ซับซ้อน ปีเตอร์ เซนจ์ เสนอให้จัดองค์กรแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งหมายถึงองค์กรที่มีความยืดหยุ่นตอบสนองและปรับตัวได้ ที่สำคัญมากคือเป็นองค์กรที่มีศักยภาพในการพัฒนาและเพิ่มพูนขีดความสามารถ ซึ่งไม่มีอยู่ในองค์กรแบบปัจจุบัน
วีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลคือบรรษัทระดับโลกที่จัดองค์กรได้ทันสมัย เป็นรูปแบบการจัดองค์กรของศตวรรษที่ 21 ปัจจุบันวีซ่าระดมทุนได้ถึง 400 พันล้านดอลลาร์ และเติบโตขึ้นทุกปี ๆ ละ 20 เปอร์เซ็นต์
ดี ฮอก (Dee Hock) ผู้ก่อตั้งวีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลเมื่อ 30 ปีที่แล้วเชื่อมั่นว่า องค์กรของเขาสามารถสร้างระเบียบในการบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างขึ้นมาจากความยุ่งเหยิงและไร้ระเบียบ (Chaoder = Chaos + Order) ขณะที่เราต้องการความมีระเบียบจากความซับซ้อนขององค์กรแบบปัจจุบันมากเท่าใดสิ่งที่เราได้คือความไร้ระเบียบที่มากขึ้นยิ่งขึ้นทุกวัน

11. คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ
ดร.วอเรน เบนนิส (Dr.Warren Bennis) ศาสตราจารย์เกียรติยศของคณะบริหารธุรกิจ ของ USC กล่าวว่า สิ่งที่ผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 ต้องเรียนรู้ คือองค์กรของตนเองที่สามารถกระตุ้นบรรดาผู้คนที่เฉลียวฉลาด และเต็มไปด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง ให้สามารถร่วมทำงานกันได้ และจัดการนำเอาความคิดสร้างสรรค์ของคนกลุ่มนี้ออกมา เรื่องสำคัญที่ท้าทายผู้นำแห่งอนาคตคือ จะสามารถปลดปล่อยพลังสมองขององค์กรของเขาออกมาได้อย่างไร
สิ่งสำคัญของผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 คือ คุณสมบัติดังต่อไปนี้
- มีสำนึกในเป้าหมาย มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย
- ต้องเป็นนักสื่อสารที่สามารถนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนต่อผู้อื่น
- เป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ
- เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์
- มีสำนึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง โดยไม่ต้องรอให้ถูกคุกคามจากความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง
- มีความสามารถในการสร้างสรรค์องค์กรของตน ให้มีช่องทางที่จะสามารถมองพ้นไปจากกรอบขององค์กรของตน
- มีความกล้าที่จะสร้างสรรค์องค์การที่กะทัดรัด เป็นอิสระและจัดการได้ง่าย
องค์กรที่มีประสิทธิภาพของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรในรูปแบบของเครือข่ายหรือองค์กรในรูปแบบของสหพันธ์เครือข่ายผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 จึงควรต้องเป็น “ผู้นำของบรรดาผู้นำ”

12. จอห์น พี. คอทเตอร์ (John P. Kotter)
ศาตราจารย์แห่ง Harvard Business School กล่าวว่า ผลกระทบของโลกาภิวัตน์สร้างทั้งหายนะและโอกาสแก่โลก ที่เป็นความหายนะคือสิ่งแวดล้อมและการแข่งขันที่รุนแรง ที่เป็นโอกาสคือตลาดของสินค้าเปิดกว้างขึ้น การแข่งขันเป็นไปอย่างเข้มแข็ง ปัญหาสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเรียกร้องให้ผู้นำทั้งหลายต้องเริ่มกำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กร คือแบบแผนการปฏิบัติร่วมกันของผู้คนที่อยู่ร่วมกันมานาน วัฒนธรรมองค์กรจึงมักจะเป็นตัวถ่วงและเหนี่ยวรั้งการเปลี่ยนแปลง
จอห์น พี. คอทเตอร์ เสนอให้กำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร เขาเห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับการแข่งขันของศตวรรษที่ 21 มีลักษณะสำคัญ 2 ประการคือ
คณะผู้บริหารพึงให้คุณค่าแก่ผู้ร่วมงานในองค์กรอย่างลึกซึ้งจริงใจ ผู้ที่เกี่ยวข้องเหล่านั้นได้แก่ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงานรวมทั้งผู้ถือหุ้น
องค์กรพึงให้ความสำคัญ ให้คุณค่าต่อการริเริ่มสร้างสรรค์และการนำแก่ทุก ๆ คนในทุกระดับขององค์กร
นอกจากคุณลักษณะสำคัญ 2 ประการของวัฒนธรรมองค์กรที่เกื้อกูลและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแล้ว วัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ควรมีลักษณะอย่างอื่นด้วย เช่น ความยืดหยุ่นพลิกแพลงบนพื้นฐานของความต่อเนื่อง การทำงานเป็นทีมในทุกระดับชั้นขององค์กร ความเรียบง่ายของการจัดองค์กร รวมทั้งการลดระดับชั้นของการจัดการให้สั้นที่สุดเท่าที่จำเป็น เป็นต้น


13. คิดใหม่ทำใหม่ต่อตลาด
อัลไรส์ และ แจ๊ค เทราท์ (Al Ries & Jack Trout) นักกลยุทธ์ทางการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางที่สุดในโลกระบุว่า ในเศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ตลาดคือตลาดของโลก ตลาดยิ่งเติบโตมากขึ้นเท่าใดสินค้าที่จะนำเสนอต่อตลาดจะต้องเป็นสินค้าพิเศษที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้นเท่านั้น (Specialist)
เนื้อหาสาระของกลยุทธ์ทางการตลาดที่ดีและเหมาะสมกับยุคโลกาภิวัตน์มี 2 ประการคือ หนึ่ง. รวมศูนย์ (Focus) สอง. ต้องพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้อง
การรวมศูนย์ (Focus) ในกลยุทธ์การตลาดคือ การจัดวางสถานภาพของสินค้า (Positioning) เข้าสู่ภาคส่วนการตลาดของโลกที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้น (Specific Segment)
หากเลือกที่จะผลิตหรือจำหน่ายสินค้าที่มีประโยชน์ใช้สอยหรือมีคุณค่าใกล้เคียงกัน แต่ Position และ Segment ต่างกันอาจใช้กลยุทธ์ของโตโยต้ากับฮอนด้าได้ คือการตั้งบริษัทหรือตั้งชื่อบริษัทขึ้นมาใหม่ เช่น โตโยต้าผลิตและจำหน่ายโตโยต้า แล้วให้เลกซัส (Lexus) ผลิตและจำหน่ายเลกซัส (ซึ่งคือผลิตภัณฑ์หนึ่งของโตโยต้านั่นเอง) ฮอนด้าผลิตและจำหน่ายฮอนด้า และอาคูร่า (Acuras) ผลิตและจำหน่ายอาคูร่า (ของฮอนด้า)
การพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้องเป็นเรื่องสำคัญมากอีกประการหนึ่งของกลยุทธ์การตลาดในอนาคต เมื่อผู้บริหารบริษัทผลิตเบียร์แห่งหนึ่ง คิดว่ามีโอกาสค่อนข้างดีที่จะสร้าง Worldwide Beer Brand ขึ้นมาชนิดหนึ่ง ด้วยกลยุทธ์ที่ดีปัจจุบันนี้ Heineken จึงเป็นเบียร์ชนิดเดียวที่เป็น Worldwide Brand
ถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารระดับสูง ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือ President ต้องลงมาเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทางการตลาดด้วยตนเอง การตลาดสำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้มือรอง ๆ หรือผู้บริหารระดับกลางจัดการกันเองแต่เพียงลำพัง

14. ดร.ฟิลิป คอทเลอร์ (Dr.Phillip Kotler)
ศาสตราจารย์ด้านการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางในโลก ให้ข้อสังเกตต่อการตลาดในอนาคตไว้ว่า การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรจะทำให้ประชากรในสหรัฐอเมริกาที่มีกำลังซื้อเปลี่ยนไป กลุ่มประชากรอาวุโสที่มีอายุ 55 ปีขึ้นไป จะมีกำลังซื้อสูงมาก อายุเฉลี่ยที่สูงขึ้น ความร่ำรวยที่เกิดจากการเติบโตทางเศรษฐกิจในรอบสิบปีที่ผ่านมา จะทำให้คนกลุ่มนี้จับจ่ายใช้สอยอย่างฟุ่มเฟือย
ตลาดจะเคลื่อนย้ายจากลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่มาเป็นกลุ่มเป้าหมายลูกค้าขนาดเล็กที่มีกำลังซื้อสูง (Niche)
กลุ่มลูกค้าจะแตกขั้วออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือกลุ่มลูกค้ารายได้สูงและกลุ่มลูกค้ารายได้ต่ำ กลุ่มลูกค้าซึ่งเป็นคนชั้นกลางจะลดขนาดลง ตลาดผู้มีรายได้สูงต้องการสินค้าคุณภาพดี บริการเป็นส่วนตัว ราคาสูง ตลาดผู้มีรายได้ต่ำต้องการสินค้าคุณภาพธรรมดาที่ใช้งานได้ในราคาต่ำสุด
Brand ของสินค้ายังคงมีความสำคัญอยู่ต่อไป แม้ว่า Brand Loyalty จะลดลง ความสำคัญของ Brand อยู่ที่การเลือกสินค้าเข้าร้านของ Retail chain เพราะร้านขายปลีกเหล่านี้มีแนวโน้มจะเลือกสินค้าที่ขายออกได้อย่างรวดเร็ว
ตลาดสินค้าโดยตรง (Direct and Personalized Market) จะขยายกว้างขวางขึ้น เทคโนโลยีมัลติมีเดียที่พัฒนาไป จะทำให้การสื่อสารระหว่างผู้ซื้อกับผู้ขายสะดวกมากขึ้น ลักษณะสินค้าจะเป็น Customized Goods หรือ Taklored made มากขึ้น
หลายบริษัทอาจใช้วิธีเรียกร้องความสนใจในตัวสินค้าหรือสร้างความแตกต่างให้แก่สินค้าโดยนำไปผูกกับปัญหาสังคม เช่น สิ่งแวดล้อม คนไร้บ้าน หรือรูปการสัมคมสงเคราะห์อื่น ๆ ที่เหมาะสม
ผู้ชนะในวันพรุ่งนี้คือ ผู้ที่ได้นำอุตสาหกรรมเข้าไปเลือกเป้าหมายลูกค้าอย่างรอบคอบ สร้างคุณค่าที่ดีที่สุดให้กับเงินของลูกค้าเหล่านั้น

15. คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก
จอห์น เนส์บิทท์ (John Naisbitt) นักอนาคตศาสตร์คนสำคัญ และที่ปรึกษาบรรษัทขนาดใหญ่ในโลก กล่าวไว้ในบทความเรื่อง “จากรัฐชาติสู่เครือข่าย” (From Nation States to Network) ว่า เศรษฐกิจระดับโลกจะถูกครอบงำโดยบรรษัทข้ามชาติ
บริษัท เมกาเทรนด์ จำกัด จัดซื้อจัดหาทุกอย่างจากภายนอกทั้งหมด บริษัทนี้มี 57 บริษัทร่วมค้าตั้งอยู่ใน 42 ประเทศ บริษัทนี้มีคนทำงานเพียง 4 คน (รวมทั้งจอห์น เนส์บิทท์ ด้วย) นี่คือบริษัทข้ามชาติที่มีขนาดเล็ก
ขนาดบริษัทจะเล็กหรือใหญ่ไม่ใช่เรื่องสำคัญ สิ่งที่สำคัญคือเครือข่าย ถ้าอยากได้ประสิทธิภาพจากเครือข่าย ต้องทำให้แต่ละเครือข่ายเป็นศูนย์กลางในตัวมันเอง อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญคือ ขนาดที่เหมาะสมกับอุตสาหกรรมที่บริษัทนั้นเกี่ยวข้องอยู่
สิ่งที่บริษัทขนาดยักษ์ควรจะทำเพื่อเตรียมการสำหรับศตวรรษที่ 21 คือ ลดทอนขนาดลงให้เหมาะสม กระจายอำนาจไปสู่ทุกระดับชั้น ทำในสิ่งที่แจ๊ค เวลซ์ (Jack Welch) ของ GE ทำ คือ ทำให้บริษัทมีจิตใจและวิญญาณของบริษัทเล็ก ให้มีความเร็วเท่ากับบริษัทเล็กในร่างของบริษัทใหญ่
จอห์น เนส์บิทท์ สรุปว่า แนวโน้มใหญ่ของเอเชีย (Megatrends Asia) ว่ามี 8 ประการคือ
- เปลี่ยนจากรัฐชาติไปสู่เครือข่าย
- เศรษฐกิจเอเซียเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อการส่งออกไปสู่การผลิตเพื่อการบริโภคภายใน
- วิถีชีวิตเปลี่ยนจากวิถีชีวิตแบบตะวันตกไปสู่วิถีชีวิตแบบตะวันออก
- เปลี่ยนจากเศรษฐกิจที่ควบคุมโดยรัฐไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด
- เปลี่ยนจากหมู่บ้านไปสู่มหานคร
- เปลี่ยนจากการผลิตที่อาศัยแรงงานสู่การผลิตโดยเทคโนโลยีชั้นสูง
- เปลี่ยนจากสังคมที่ครอบงำโดยผู้ชายกลายเป็นสังคมที่ผู้หญิงมีบทบาทมากขึ้น
- ศูนย์กลางเศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนจากตะวันตกเป็นตะวันออก

16. การเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของระบบทุนนิยม
เลสเตอร์ ซี. ธูโรว์ (Laster C. Thurow) เป็นผู้เชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจระดับโลก ระบุว่าระบบทุนนิยมหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 ซึ่งเติบโตและพัฒนามาอย่างเต็มที่ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ผลผลิตทางอุตสาหกรรมของสหรัฐอเมริกาที่เคยสูงถึงร้อยละ 75 ของโลก บัดนี้ลดลงเหลือเพียงร้อยละ 23 เท่านั้น
การเติบโตและความเข้มแข็งของยุโรปและญี่ปุ่นทำให้โลกทางเศรษฐกิจที่เป็นแบบ “ขั้วเดียว” (Unipolar World) กลายเป็น “โลกสามขั้ว” (Tripolar World) สภาพการณ์เช่นนี้ส่งผลให้การแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลกเป็นไปอย่างรุนแรงแข็งขันมากขึ้น
อาวุธที่จะชี้ขาดชัยชนะของสงครามเศรษฐกิจของศตวรรษที่ 21 คือ การศึกษาและแรงงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษ
ระบบทุนนิยมแห่งศตวรรษที่ 21 มีรากฐานอยู่บนลักษณะพิเศษ 5 ประการคือ
1. ลัทธิคอมมิวนิสต์สิ้นสุดลงแล้ว
2. เศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนแปรจากอุตสาหกรรมที่อาศัยทรัพยากรธรรมชาติเป็นฐาน
มาสู่อุตสาหกรรมที่อาศัยพลังสมองเป็นฐาน
3. องค์ประกอบของประชากรโลกเปลี่ยนแปลงไป คนในวัยอาวุโสจะมีสัดส่วนมากขึ้นโดยเฉพาะในประเทศอุตสาหกรรมสำคัญของโลก
4. เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่เศรษฐกิจได้กลายเป็นเศรษฐกิจของโลอย่างแท้จริง
5. เป็นครั้งแรกในรอบ 200 ปีที่โลกจะไม่ตกอยู่ภายใต้การครอบงำของมหาอำนาจชาตหนึ่งแต่เพียงชาติเดียว ไม่ว่าจะเป็นการครอบงำทางด้านเศรษฐกิจการเมืองหรือทางการทหาร

17. เควิน เคลลี่ (Kevin Kelly)
กรรมการของ Global Business Network ผู้เสนอหนทางในการนำเทคโนโลยีเข้าประสานกับวัฒนธรรมปัจจุบัน เสนอความเห็นไว้ในบทความเรื่อง “ชีววิทยาใหม่ของธุรกิจ” (The New Biology of Business) ว่า องค์กรของบริษัทหลายแห่งเริ่มขยายความซับซ้อนมากขึ้นจนคล้ายกับความซับซ้อนในระบบชีววิทยา เมื่อมาถึงจุดนี้ระบบก็หลุดพ้นไปจากการควบคุม
เพื่อให้องค์กรแปรเปลี่ยนจากความยุ่งยากซับซ้อนไปสู่ความเรียบง่ายและเป็นธรรมดา เราจำต้องอาศัยเทคโนโลยีมาช่วยในการจัดการ
เครือข่ายคือองค์กรกระจายอำนาจ ไม่มีศูนย์กลาง ไม่มีเส้นขอบ การทำงานกับเครือข่าย เราจะรู้สึกคล้ายกับการขาดการควบคุม ขาดความแน่นอนแต่ยังคงมีลักษณะของการขึ้นต่อกันและกัน
ความเป็นผู้นำของเครือข่าย ไม่ได้หมายถึงการเป็นผู้ควบคุม แต่หมายถึงการเป็นผู้ชี้ทิศทาง หรือผู้จินตนาการถึงอนาคตให้แก่องค์กร
หลักการข้อหนึ่งของเศรษฐศาสตร์แบบคลาสสิคคือ สิ่งของใดหายาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก แต่เศรษฐศาสตร์แบบเครือข่ายนั้นกลับตรงข้าม สิ่งของใดมีจำนวนมาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก ตัวอย่างเช่น ถ้าทั้งตลาดมีโทรศัพท์อยู่เครื่องเดียว โทรศัพท์นั้นไร้ค่าแต่ถ้ามีโทรศัพท์ 2-3-4 …. เครื่อง มูลค่าและคุณค่าของโทรศัพท์นั้นจะเพิ่มค่าตามไปด้วย
เศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ นอกจากองค์กรทางธุรกิจตามแบบฉบับปัจจุบันแล้ว ยังมีบริษัทเสมือนจริง (Virtual Corporation) บริษัทประเภทนี้จัดตั้งขึ้นโดยมีคนกลุ่มเล็ก ๆ ที่มีจุดมุ่งหมายทางธุรกิจ มาร่วมกันแสวงหากำไรเช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ เมื่อเลือกผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่งอย่างใดขึ้นมาแล้ว ก็จะจ้างออกแบบ จ้างผลิต จ้างจัดจำหน่าย จ้างนักบัญชี คือจะดำเนินกิจกรรมเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ ทุกประการ แต่จัดหาจัดซื้อจัดจ้างจากภายนอกทั้งสิ้นในเศรษฐกิจของอนาคต บริษัทเสมือนจริง หรือ Virtual Corporation เหล่านั้นนัยว่าจะมีเพิ่มมากขึ้นคู่กับบริษัทที่มีองค์กรตามแบบฉบับในเศรษฐกิจของอนาคต

คิดใหม่ เพื่ออนาคต
( Rethinking the Future )
โรวาน กิ๊บสัน บรรณาธิการ
ธันยวัชร์ ไชยตระกูลชัย แปล – เรียบเรียง


หนังสือ “ คิดใหม่เพื่ออนาคต หรือ "Rethinking The Future" เป็นหนังสือที่ได้รวบรวมความคิดของ กูรู ( GURU – ปรมาจารย์ ) ทางด้านการบริหาร การจัดการ ของโลกมารวมไว้ซึ่งจะชี้ให้เห็นถึง การคิดใหม่ ( Rethink ) ที่มาจากกรอบกระบวนทัศน์ใหม่ ( New Paradigm ) จะต้องเกิดขึ้นเพื่อทดแทนแนวคิดจากกรอบกระบวนทัศน์เดิม

เนื้อหาโดยสรุป : บรรณาธิการของหนังสือเล่มนี้ได้แบ่งประเด็นหลักของโครงเรื่องในหนังสือจากบทความ / บทสัมภาษณ์ ของกูรูท่านต่างๆ (ตามหัวข้อเรื่องและรายชื่อที่แนบ ) เป็น 3 ประเด็นหลัก โดยใน ส่วนแรก จะกล่าวถึง "The Road Stops Here" ซึ่งประเด็นก็คือ ถนนสายเดิมที่เราเคยเดินมาจากอดีต มาจนถึงจุดนี้ในปัจจุบันถนนสายนั้นได้หายไปเสียแล้ว จากวันนี้สู่อนาคตเราไม่สามารถใช้ถนนสายเดิมนั้นได้อีกต่อไป
อนาคตจะแตกต่างจากอดีตและอนาคตจะไม่ใช่ความต่อเนื่องจากอดีต การคิดใหม่เพื่ออนาคต ( Rethinking The Future ) เป็นเรื่องของการทดแทนวิธีคิดเก่า คาดการณ์อนาคตด้วยวิธีคิดใหม่ที่มีพื้นฐานจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ต่อเนื่อง เป็นเรื่องของการยอมรับวิธีคิดที่หลุดจากกรอบเดิม เนื่องจากสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตนานนับทศวรรษ ไม่สามารถที่จะใช้เป็นพื้นฐานในการทำนายความเปลี่ยนแปลงแห่งอนาคตได้อีกต่อไป เพราะปัจจัยพื้นฐานหลายอย่างแตกต่างโดยสิ้นเชิงจากเหตุการณ์ในอดีต ฉะนั้น ตำรา / ทฤษฎี หรือวิธีต่างๆที่แต่ละธุรกิจ หรือประเทศต่างๆในโลก จะใช้ในการวางแผนอนาคตข้างหน้าจะไม่สามารถใช้วิธีการเดิมๆได้ การนำข้อมูลในอดีตวางแผนในอนาคตโดยการทำ Projection ออกไปอีก 5 – 10 ปี จะไม่มีประโยชน์อันใด เนื่องจากในแต่ละปีการเปลี่ยนแปลงต่างๆเป็นไปอย่างรวดเร็ว หรืออาจพลิกโฉมไปเลย ซึ่งสืบเนื่องมาจากความเป็น Globalization และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นหากเราใช้แต่สิ่งที่เป็นอดีตมาพยากรณ์เหตุการณ์ข้างหน้า โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดจะมีสูงมาก และอาจเป็นอันตรายร้ายแรงได้ ความคิดที่เป็นแบบเส้นตรงจะไร้ประโยชน์ในโลกที่ไม่เป็นเส้นตรง ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นประเทศ หรือองค์กรใดๆก็ตามจะต้องรู้จักติดตามความเปลี่ยนแปลง อย่างใกล้ชิดและคาดคะเนไปโดยตลอด
บทความในหนังสือจะพูดถึงการปลดปล่อยอดีต จำเป็นต้องท้าทายและหลายกรณีต้องเลิกการเรียนรู้ตัวแบบเก่า กระบวนทัศน์เก่า ตลอดจนกฎเกณฑ์ กลยุทธ์ สมมติฐาน และความสำเร็จเก่าๆ โดยกูรูหลายท่านได้กล่าวว่า เราต้องเลิกการเรียนรู้วิธีที่จะจัดการอนาคตโดยดูจากสิ่งที่เราทำมาแล้วในอดีต และหากว่าเราคิดว่าสิ่งที่ทำมาดีอยู่แล้ว เราอาจตายได้ เพราะความสำเร็จในอดีตไม่ได้บ่งนัยสำคัญสำหรับความสำเร็จในอนาคต ไม่มีสูตรสำเร็จในการจัดการกับอดีตเพื่อความสำเร็จในอนาคต ซึ่งจะได้เห็นจากการที่บริษัทใหญ่ๆที่ประสบความสำเร็จใน ฟอร์จูน 500 ในอดีตมากมาย ก็ได้ล่มสลายและหลุดออกจากทำเนียบของรายชื่อบริษัท ฟอร์จูน 500 อะไรคือสิ่งที่บริษัทที่ยังอยู่รอดทำเพื่อดิ้นรนให้ติดอยู่ในทำเนียบ ซึ่งก็พบว่าบริษัทเหล่านั้นมองไปข้างหน้าไม่ใช่มองย้อนกลับไปข้างหลัง และเปลี่ยนกฎเกณฑ์การแข่งขันอย่างต่อเนื่องมากกว่าจะปฏิบัติตามเกณฑ์ที่ยอมรับ พวกเขาหาแนวทางใหม่ในการทำธุรกิจ บุกเบิกแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ สร้างความสามารถหลักใหม่ สร้างตลาดใหม่ กำหนดมาตรฐานใหม่และท้าทายสมมติฐานของตนเอง ควบคุมอนาคตตัวเอง เราจะไม่สามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้ หากไม่เต็มใจเปลี่ยนแปลง และเคลื่อนย้ายจากตำแหน่งที่อยู่ในปัจจุบัน โอกาสรอทุกคน ขึ้นอยู่กับว่าใครจะสามารถฉวยโอกาสเหล่านั้นได้
ส่วนที่ 2 ได้กล่าวถึง "New Time Requires New Organization" ก็คือ ยุคใหม่ต้องการองค์กรแบบใหม่ เพื่อให้สามารถสอดรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้า เวลาใหม่ในวันพรุ่งนี้จะนำมาซึ่งวิถีทางใหม่ในการแข่งขันและบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ก็คือบริษัทที่ยึดกุมวิถีทางนั้นเป็นบริษัทแรก และเอาชนะขวากหนามขององค์กรเพื่อสร้างความแตกต่าง ในสภาพแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลง เราไม่ต้องการโครงการสร้างองค์กรที่ตายตัวมากไป เราต้องการโครงการที่อนุญาตให้ปรับตัวได้ องค์กรจะต้องสามารถมี ปฏิกริยาตอบโต้กับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของการแข่งขันและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า
องค์กรในศตวรรษที่ 21 ไม่สามารถถูกสร้างผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ มันจะผ่านการเปลี่ยนแปลงแบบถอนราก กูรูหลายท่านในหนังสือเล่มนี้มีความเห็นว่า วิถีทางเดียวในการพลิกโครงสร้างองค์กรตายตัวแบบเก่าไปสู่โครงสร้างใหม่ที่อนุญาตให้มีการปรับตัวด้วยการละทิ้งตัวแบบองค์กรทั้งหมดในศตวรรษที่ผ่านมารวมไปถึงสมมติฐานที่เคยยึดถือต่างๆนั่นคือ ทุกองค์กรต้องเตรียมละทิ้งทุกสิ่งที่เคยทำมาและพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง
รูปแบบขององค์กรและการจัดการแบบใหม่จะเน้นความเรียบง่าย
( Simplicity ) กระจายอำนาจปรับเปลี่ยนคล่องตัว นั่นคือสาเหตุว่าทำไมบริษัทเล็ก จึงสามารถแข่งขันกับบริษัทใหญ่ในธุรกิจได้ ( Small is Beautiful ) บางองค์กรอาจ ถูกลดขนาดองค์กร ( Downsizing ) เพื่อให้เกิดความอิสระและคล่องตัวในการบริหาร และด้วยเทคโนโลยีที่มีในปัจจุบันและยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในอนาคต ช่วยให้เครือข่ายการติดต่อธุรกิจเชื่อมโยงกันได้ทั้งโลก ( Globalness ) ในเวลาจริง ( Real Time ) การจะกำหนดขอบข่ายและผู้ที่เกี่ยวข้องทางธุรกิจจะซับซ้อนขึ้น การใช้งานอย่างกว้างไกลของระบบอินเตอร์เน็ต ทำให้เราสามารถติดต่อและค้าขายกับลูกค้าที่อยู่ในทุกส่วนของโลก ตลาดของบริษัทไม่จำกัดเฉพาะลูกค้าในประเทศหรือพื้นที่เดิมๆ มุมมองเดิมที่ว่าขอบเขต ( Boundery )ของอุตสาหกรรมชัดเจน รู้ว่าใครคือ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง หรือลูกค้า ผู้ร่วมงาน ผู้เข้ามาใหม่ในอุตสาหกรรมนั้นถูกลบทิ้งไป เนื่องจากในตลาดที่มีวิวัฒนาการจะไม่มีทางรู้อย่างชัดเจนว่า ใครคือ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง และผู้ร่วมธุรกิจ ( เช่นฟิลิปส์และโซนี่เป็นคู่แข่งขัน แต่ก็เป็นคู่ร่วมธุรกิจด้วย โซนี่แข่งกับฟิลิปส์ แต่ก็ซัพพลายให้กับฟิลิปส์ ฟิลิปส์เองก็ซัพพลายให้กับโซนี่ เช่นเดียวกับ ไอบีเอ็ม และแอปเปิ้ลที่เป็นคู่แข่งแต่ก็เป็นผู้ร่วมธุรกิจด้วยเช่นกัน ) ดังนั้นขอบเขตของอุตสาหกรรมที่เคยคิดว่าชัดเจนบัดนี้คาบเกี่ยวกันแล้ว ด้วยมุมมองและสมมติฐานที่เปลี่ยนแปลงไป ผู้ชนะในศตวรรษที่ 21 คือผู้ที่สามารถเปลี่ยนรูปองค์กรให้สู้กับบางสิ่งบางอย่าง
พาหนะขององค์กรแบบใหม่จะคล้ายกับรถขับเคลื่อน 4 ล้อซึ่งเป็นรถที่เหมาะกับทุกสภาพ เนื่องจากถนนจากวันนี้ไปสู่อนาคตข้างหน้าเป็นถนนที่เราไม่รู้ว่าเป็นถนนอะไร ไม่ใช่เส้นทางที่ราบเรียบอีกต่อไป พาหนะที่ใช้จะต้องเต็มไปด้วยความคล่องตัว ปรับปรุง เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
ส่วนที่ 3 เป็นเรื่อง "Where should we go next ?" เราจะก้าวไปที่ไหนต่อไป ถ้าหากว่าอนาคตเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน เต็มไปด้วยความไม่ต่อเนื่องจากอดีตที่ผ่านมา ความเปลี่ยนแปลงเป็นไปในเชิงอัตราเร่ง เราจะไปทางไหน ?
ในอดีตที่ผ่านมาความแน่นอนมีอยู่ เดินตามสิ่งที่เคยทำมา ยังไงก็ไม่ถึงกับประสบความหายนะ แต่อนาคตข้างหน้า เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงเร็วไม่ต่อเนื่อง แตกต่างจากอดีตโดยสิ้นเชิง หากองค์กรหรือประเทศใด ไม่มีคำว่า "วิสัยทัศน์" "ภารกิจที่แน่ชัด" และ "ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน" ก็มีโอกาสที่จะประสบความหายนะสูงมาก
การแข่งขันไปสู่อนาคตด้วยพาหนะแบบใหม่นั้นไม่เพียงพอ เราต้อง จำเป็นมีมุมมองที่ชัดเจนว่าจะไปทางไหน เป็นวิสัยทัศน์ที่เราต้องการจะเห็นอะไรในวันพรุ่งนี้และทิศทางใดที่ต้องก้าวไปในวันนี้เพื่อไปสู่เป้าหมายอย่างประสบความสำเร็จ ไม่เช่นนั้นเราอาจพบว่า องค์กรก้าวไปสู่อนาคตแบบไร้จุดหมาย พลาดโอกาสและลื่นไถลสู่วิกฤต ขณะที่คนอื่นกำลังก้าวล้ำหน้าและรับผิดชอบต่อจุดหมายปลายทางของตนเอง
องค์กรจำนวนมากเกาะติดประสิทธิภาพทางการปฏิบัติเสมือนว่ามันเป็นปลายทางของตนเอง การขาดทิศทางเชิงกลยุทธ์ทำให้องค์ทั้งหลายในอีกไม่ช้า จะพบว่าตนเองอยู่ในวังวน รีเอ็นจิเนียริ่ง การลอกเลียนผู้นำ ( Benchmarking ) การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง TQM การแข่งขันจากพื้นฐานเวลา ทั้งหมดนี้ได้ผ่านการพิสูจน์ว่ามัน จำเป็นสำหรับการอยู่รอด แต่ทว่าการทำสิ่งที่เป็นอยู่ให้ดีกว่าเดิม ก็คือ การทำให้เราอยู่ในการแข่งขันต่อไป ไม่ใช่การแข่งขันให้ชนะ เพื่อชนะ เราต้องอยู่ล้ำหน้าการแข่งขัน ตัดสินใจว่าเราจะไปทางไหนและต้องแน่ใจว่าเราต้องไปถึงก่อน
ในศตวรรษที่ 21 ผู้ชนะ คือผู้ที่อยู่เหนือเส้นโค้งของการเปลี่ยนแปลงให้คำจำกัดความต่ออุตสาหกรรม สร้างตลาดใหม่ ประดิษฐใหม่ กฎเกณฑ์การแข่งขัน การท้าทายสถานภาพ จะต้องเป็นผู้สร้างโลก มิใช่ผู้ตอบสนองต่อโลก การตามผู้นำย่อมใช้พลังน้อยกว่าการหาเส้นทางไปสู่อนาคตของตนเอง แต่มันมิใช่อีกต่อไป ตลาดโลกของวันพรุ่งนี้จะไม่มีความปราณีต่อผู้ตามอีกต่อไป
องค์กรในศตวรรษที่ 21 จะพัฒนาความรู้สึกถึงการมองอนาคตอย่างไร และมันสร้างวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีความหมายอย่างไร เป้าหมายของตนเอง และนั่นจะเป็นสิ่งที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน บางสิ่งบางอย่างที่มันสามารถ ยืนหยัดในฝูงชนและโลกที่สับสน ความเป็นผู้นำไม่ใช่ความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิม แต่คือความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21 เนื่องเพราะพาหนะขององค์กรใหม่ต้องถูกบังคับทิศทางโดยผู้นำใหม่ ผู้นำต้องมองไปข้างหน้า สแกนทัศนียภาพ เฝ้ามองการแข่งขัน วางแนวโน้มและโอกาสใหม่ หลีกเลี่ยงวิกฤตที่จะมาถึง เป็นผู้สำรวจและนักผจญภัย เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าจะทำให้เขาเชื่อมโยงกับตลาดในเวลาจริง ( Real Time ) และสื่อสารสองทิศทาง ( Interactive ) แต่มันก็ยังถูกนำโดยสัญชาตญานอยู่นั่นเอง ในบางครั้งพวกเขาก็ตัดสินใจโดยปราศจากข้อมูล
ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในอนาคตจะเป็นอย่างที่ เรียกว่า "ผู้นำในผู้นำ" พวกเขาจะกระจายอำนาจและวางกลยุทธ์ที่เป็นประชาธิปไตยด้วยการเกี่ยวข้องกับ ส่วนผสมของคนที่แตกต่างจากทั้งภายในและภายนอกองค์กรในกระบวนการสร้างองค์กรสำหรับอนาคต จะรู้สึกสะดวกสบายกับแนวความคิดแบบไม่ต่อเนื่องและจะเข้าใจถึงวิธีการในการสร้างโอกาส รักการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนวัฒนธรรมการ เปลี่ยนแปลงในองค์กร
เหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ ความปรารถนา และแรงบันดาลใจและแรงบันดาลใจเหล่านี้ ซึ่งต้องมีร่วมกันระหว่างคนในองค์กร จะปลดปล่อยพลังงานมนุษย์อย่างมหาศาล มันจะส่งเชื้อเพลิงเพื่อผลักดันให้องค์กรไปยืนอยู่เบื้องหน้าคู่แข่ง และผลักดันไปสู่ชัยชนะของการแข่งขัน

หกขั้นตอนในการคิดใหม่เพื่ออนาคต
บทสรุป
ขั้นตอนทั้งหกในหนังสือเล่มนี้ได้ให้ระเบียบวาระกว้าง ๆ สำหรับการคิดใหม่ต่ออนาคต ซึ่งเป็นการเริ่มต้นสร้างสรรค์กรอบสำหรับการตรวจสอบธุรกิจเศรษฐกิจและสังคมในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่ต่อเนื่อง ขั้นตอนเหล่านี้ช่วยให้มองโลกจากมุมมองที่สดและใหม่ ซึ่งเป็นการแทนที่ภูมิปัญญาแบบดั้งเดิมในอดีต และจะระบุการกระทำเฉพาะซึ่งเราต้องทำในปัจจุบัน เพื่อสร้างตำแหน่งแห่งชัยชนะในอนาคต
คิดใหม่ต่อหลักการ มองหลักการในวิถีทางที่แตกต่างซึ่งนำองค์กร สังคมและชีวิตส่วนตัวของเรา ทำให้เราตระหนักว่าพวกเรามีอำนาจในการสร้างอนาคต แต่ก็เรียกร้องให้ถามพวกเราว่ากำลังสร้างสรรค์อะไรและทำไม ซึ่งโฟกัสไปที่การค้นหาความรู้สึกในโลกที่ไม่ แน่นอนและได้ให้คำแนะนำให้เราค้นหาเส้นทางใหม่ในความขัดแย้งที่มีอยู่
คิดใหม่ต่อการแข่งขัน พูดถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงพื้นฐานที่เกิดขึ้นใน ธรรมชาติของการแข่งขัน ให้วิถีทางใหม่ในการมองความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขณะที่เราเตรียมสำหรับเศรษฐกิจในศตวรรษที่ 21 และช่วยให้เราโฟกัสต่อการสร้างโอกาสสำหรับ วันพรุ่งนี้ ได้ระบุถึงขั้นตอนสำคัญซึ่งองค์กรและรัฐบาลต้องทำในปัจจุบันเพื่อมุ่งไปสู่การแข่งขันในอนาคต
คิดใหม่ต่อการควบคุม & ความซับซ้อน คำนึงถึงวิถีการวางโครงสร้างและจัดการองค์กรในศตวรรษที่ 21 รวมศูนย์ไปที่ความต้องการในการท้าทายสมมติฐานเก่า และ ตัวแบบองค์กรซึ่งใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไปแล้วในโลกหลังยุคอุตสาหกรรมและสร้างตัวแบบใหม่ในการปฏิบัติการซึ่งมีพื้นฐานจากระบวนการที่มุ่งไปสู่ผลประกอบการสูงและมอบอำนาจให้ปัจเจกชน อธิบายถึงโครงสร้างองค์กรที่ซึ่งแรงบันดาลใจและระบบคิดสามารถประคบประหงมได้ ซึ่งคนในองค์กรจะคิดเชิงบวกมากกว่าจะมีปฏิกิริยาต่อต้านและที่ซึ่งพวกเขาสามารถเรียนรู้วิธีเรียนรู้ร่วมกันในวิถีทางที่เปลี่ยนแปลง
คิดใหม่ต่อความเป็นผู้นำ ช่วยให้เราเห็นความเป็นผู้นำในวิถีทางที่ช่วย ปลดปล่อยพลังสมองขององค์กรและก่อให้เกิดทุนทางปัญญา ในส่วนนี้แนะนำวิธีกระจายอำนาจอย่างประสบผลสำเร็จในองค์กรแบบเครือข่ายและวิธีนำความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ใช้ได้ผล ชี้ให้เห็นว่าทำไมแหล่งที่แท้จริงของอำนาจในองค์กรแห่งอนาคตจะเป็นความรู้สึกถึงเป้าหมายที่มีความหมายและทำไมผู้นำยุคใหม่ต้องให้สิ่งนี้
คิดใหม่ต่อตลาด ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงสำคัญในธรรมชาติของลูกค้าและความสัมพันธ์ทางการตลาดระหว่างลูกค้าและบริษัท มันแสดงให้เห็นก่อนถึงพลังของประชากรที่ครอบงำในศตวรรษที่ 21 รวมไปถึงทัศนคติและความต้องการแบบใหม่ของลูกค้าในตลาดชนิดใหม่ และยังมองถึงประเด็นของเทคโนโลยีที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติวิธีการทำตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการ
คิดใหม่ต่อโลก เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อนซึ่งเกิดขึ้นในธุรกิจและสังคมในระดับโลก การเคลื่อนย้ายธรรมชาติของการแข่งขันทางเศรษฐกิจทั่วโลก บทบาทที่เปลี่ยนแปลงรัฐบาลในโลกที่มีพื้นฐานจากเครือข่าย ศักยภาพของเอเชียที่จะ กลายเป็นภูมิภาคที่ครอบงำโลกอีกครั้ง ผลกระทบจากเศรษฐกิจเครือข่าย ต่อธุรกิจทุกเซ็กเตอร์ และวิถีทางที่การค้นพบทางวิทยาศาสตร์กำลังเปลี่ยนมุมมองต่อโลกในอรุโณทัยของ ศตวรรรษที่ 21
ทุกวันนี้ ทางเลือกที่เรียบง่ายที่กำลังเผชิญหน้าต่อทุก ๆ ปัจเจกบุคคลทุกบริษัท ทุก ๆ รัฐบาลและทุก ๆ สังคมในโลกใบนี้ ทางเลือกนั้นก็คือ คิดใหม่ เพื่ออนาคตหรือถูกบังคับให้คิดใหม่เพื่ออนาคต
พวกที่เลือกทางแรกจะมีโอกาสดีที่สุดในการอยู่รอดและรุ่งเรืองในปริมณฑลที่ยุ่งยาก พวกเขาจะกำหนดจุดไปที่โอกาสและวิกฤตการณ์ที่กำลังคืบคลานเข้ามาขณะที่ยังมีเวลาในการเตรียมการเพื่อรับมือกับทั้งโอกาสและวิกฤตในอีกด้านหนึ่ง พวกที่รีรอเพราะคิดว่าอนาคตคือการต่อเนื่องจากอดีตจะพบว่าตนเองถูกครอบครองด้วยการเปลี่ยนแปลง พวกเขาต้องถูกบังคับให้คิดใหม่ถึงทิศทางที่ต้องไปและวิธีจะไปถึงที่นั่น เมื่อมันสายเกินไปที่จะหลีกเลี่ยงสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
-----------------------
นันทนา สุทธิธนากุล
เจ้าหน้าที่วิเคราะห์งบประมาณ 6 ว
สำนักนโยบายและแผนงบประมาณ
สำนักงบประมาณ
19 ธันวาคม 2546