Strategic Inflection Points(SIPs) กลยุทธ์จุดใกล้เติบโตหรือตกต่ำ


โดย ผศ.ดร.ชวนะ ภวกานันท์ [6-3-2004]

จำได้ว่า เคยมีหนังสือเล่มหนึ่งเป็นหนังสือทีเกี่ยวกับการบริหารธุรกิจที่ขายดีมากที่สุดเล่มหนึ่งราวปีพ.ศ.2539 ก่อนเกิดวิกฤตในเอเชียหนังสือเล่มนั้นคือ “Only the Paranoid Survive : How to Exploit the Crisis Points that Challenge Every Company and Career” เขียนโดย Andrew Grove ประธานกรรมการบริษัท อินเทล จำกัด และนิตยสารฟอร์จูนฉบับวันที่ 17 กุมภาพันธ์ปีเดียวกันก็นำมาอธิบาย พาดหัวปกว่า “INTEL Andy Grove’s Amazing Profit Machine – and his plan for five more years of explosive growth”

ถึงแม้ดูปีพ.ศ.แล้วก็ออกจะ “ดักดาน วิทยา” คือถือว่าเก่าแต่แนวคิดยังใช้เตือนการทำธุรกิจได้ดีและทันสมัยอยู่น่าจะได้หามาอ่านกันใหม่

ที่หยิบยกมาเขียนนี้ก็ด้วยแนวคิดจาก หนังสือเล่มนี้ ประการแรก ได้บรรยายการเปลี่ยนแปลงโดยเรียกว่า “10X Change” ที่หมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นต่อไปจะรุนแรงเป็น 10 เท่าของการเปลี่ยนแปลงในอดีตที่ผ่านมา แล้วแสนจะรวดเร็วด้วย พร้อมกับจะนำพาธุรกิจไปสู่ภาวะวิกฤตได้จากการสูญเสียความสามารถในการกำหนดชีวิตหรือชะตากรรมของตัวเอง จะก่อความสมดุลใหม่ที่บางธุรกิจจะรุ่งเรืองกว่าเดิม ขณะบางธุรกิจย่ำแย่ลงกว่าเดิมและอาจล้มหายตายจากไปก็ได้

แนวคิดที่มาเสริมแนวคิดแรกนี้ ประธานอินเทลกล่าวว่า เกี่ยวข้องกับจุดที่ธุรกิจจะต้องทำความเข้าใจเรียกว่า Strategic Inflection Points(SIPs) เป็นจุดที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง และเป็นจุดที่นักบริหารต้องตัดสินใจอย่างเด็ดขาดว่า กำลังเกิดวิกฤตหรือโอกาส หรือเกิดทั้งสองอย่างนี้พร้อมกันไป เพราะบางครั้งวิกฤตกับโอกาสมีความใกล้ชิดกันมาก และประเทศหรือนักบริหารถ้าทำความเข้าใจกับวิกฤตให้ดีบางทีก็มีโอกาสเกิดขึ้นได้

ตัวอย่างเห็นชัดคือ ญี่ปุ่นแม้โดยลักษณะทางภูมิศาสตร์จะต้องเผชิญวิกฤตมากมาย เช่น แผ่นดินไหว พายุไต้ฝุ่น บ้านเมืองแพ้สงคราม แต่เพราะมีนายกรัฐมนตรีที่มองโลกแง่ดีอย่างนาย Tanzan Ishibashi ที่มองว่า ญี่ปุ่นจะต้องไม่ผกผันกับการผลิตอาวุธยุทโธปกรณ์ต่อไป แต่หันมาสร้างในทางเศรษฐกิจจนญี่ปุ่นลืมตาอ้าปากขึ้นมาได้

ในสหรัฐอเมริกาเองก็เคยมีวิกฤตเกิดกับบริษัทใหญ่ๆ หลายบริษัท เช่น IBM GM Chryler Sears&Roebuck Coca-Cola หรือ Coke กับ New Coke จนแทบจะหมดตัว ล้มละลายหรือภาพลักษณ์สลาย แต่บริษัทเหล่านี้ก็หันมาค้นหาจุด SIPs ดังกล่าว พอพบก็ทำการแก้ไขเสีย เช่น เปลี่ยนตัวผู้บริหาร ปรับกลยุทธ์ ลดค่าใช้จ่าย หรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เป็นต้น จนฟื้นคืนกลับมายิ่งใหญ่ได้

แม้กระทั่งในการสร้างให้สหรัฐฯยิ่งใหญ่ในด้านการส่งออกผลผลิตทางข่าวสาร ทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และบุคลากรแวร์ สหรัฐฯก็นำหน้าญี่ปุ่นที่เคยทำตลาดมาก่อนหน้าปีค.ศ.1998 ได้ด้วยการหันไปพัฒนาความรู้ความสามารถทางวิทยาศาสตร์ พัฒนางานวิจัยทางวิทยาศาสตร์ทั้งในสถาบันการศึกษาภาครัฐและเอกชนแทนการมุ่งผลิตเทคโนโลยีแต่อย่างเดียวจนเป็น “จ้าวตลาดของการส่งออกผลผลิตทางข่าวสาร” ในปัจจุบัน

ในประเทศไทยขณะนี้เศรษฐกิจเริ่ม จะดีขึ้นก็อย่าเพิ่งนิ่งนอนใจเพราะมีอีกหลายปัจจัยที่บอกความสามารถในการแข่งขันของประเทศ และ “วิกฤตเงียบ” ได้อย่างดี

ขอให้ข้อคิดปิดท้ายบทความตามเป็นการจุดประกายดังนี้

1.ในภาครัฐนั้น ระบบราชการมีความเป็นประสิทธิภาพขนาดไหน การจัดสรรงบประมาณ การควบคุมดูแลด้านเศรษฐศาสตร์มหภาค ด้านตลาดการเงินอยู่ในระดับไว้ใจได้แล้วหรือว่าเป็นโอกาส

2. ในการบริหารและการจัดการภาคเอกชนนั้นต้องทบทวนระดับอุตสาหกรรมและภาคบริการว่าปรับตัวได้ดีแค่ไหน ความเป็นลักษณะธุรกิจครอบครัวนั้นมีขนาดไหน ควรนำความรู้ในเรื่องการบริหารคุณภาพ การควบคุมความเสี่ยงทั้งองค์กร (Total Security Management) เห็นความสำคัญกันมากน้อยขนาดไหน

3.ในภาคการเงินเอง สภาพคล่องและปัญหาหนี้เสีย ตลาดตราสารหนี้ อันดับความน่าเชื่อถือของประเทศไทยเป็นเช่นไรในปัจจุบัน โครงการต่างๆ ทั้งระดับรากบนและระดับ รากหญ้า สร้างปัญหาเงียบในอนาคตกับสภาพคล่องและหนี้เสียได้ในระดับจุดเฉลี่ยสมดุลที่จะเกิด SIPs ได้หรือไม่


Resource://www.businessthai.co.th/content.php?data=407346_Opinion

การบริหารแบบคิดนอกกรอบ (Management by thinks out of the box)


สามปีที่ผ่านมาวารีมีส่วนอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงองค์กรภายใต้โครงการ รีแบรนด์ (Re-branding) ซึ่งการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสามารถทำให้ภาพพจน์ขององค์กรแห่งนี้เปลี่ยนแปลงไปจากอนุรักษ์นิยม มาเป็นทันสมัย ได้อย่างราบรื่นและรวดเร็วพอสมควร



เบื้องหลังความสำเร็จของเธอนั้นมาจากแนวคิดและความเชื่อของเธอ ซึ่งเธอเรียกสูตรนี้ว่า 5Ps เราลองมาศึกษาตัวอย่างของกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริงของคนไทยในองค์กรไทยที่มีพื้นฐานค่อนไปทางอนุรักษ์นิยมกันดู



Passion

P ตัวแรกนี้หมายถึงความมุ่งมั่น กระตือรือล้น และทุ่มเท ด้วยใจรัก สำหรับวารีแล้ว การทำงานของเธอตั้งแต่ไหนแต่ไร เงินไม่ใช่เป้าหมาย เป้าหมายคือทำงานให้สำเร็จ และชื่นชมกับผลงานนั้น เคล็ดลับก็คือ เธอเลือกทำงานในสิ่งที่ตนเองถนัด สนใจ ชอบ และมีความเชื่อในสินค้าและบริการนั้นๆ “เงินเป็นสิ่งที่ดีคะ แต่ว่านั่นไม่ใช่แรงจูงใจหลักในการทำงานของดิฉัน ผลลัพธ์เมื่องานเสร็จบรรลุเป้าต่างหาก ดิฉันไม่เคยขอเงินเดือนเพิ่ม มีแต่จะของานและความรับผิดชอบเพิ่ม เพราะดิฉันสนุกกับการทำงาน ดิฉันขอความมันเพิ่มต่างหาก แล้วเรื่องเงินก็จะตามมาเองคะ” เธอยิ้ม



Positive

คิดเชิงบวกเสมอ เธอมีส่วนในการตัดสินการประกวดนางงามจักรวาลที่เพิ่งจัดขึ้นในประเทศไทยเมื่อเร็วๆนี้ ในรอบสุดท้าย นางงามคนสวยได้ตอบคำถามโดยเน้นเรื่องการมองในเชิงบวก ว่าด้วยน้ำครึ่งแก้วนั่นเอง การตอบคำถามของนางามคนนี้ มีผลอย่างมากกับการตัดสินของคณะกรรมการ วารีเองก็มีความเชื่อเช่นกันว่า ทัศนคติเชิงบวกนั้นสำคัญ เวลาเธอเลือกเพื่อนร่วมงานในทีมของเธอ คุณสมบัติข้อแรกเลยคือทัศนคติเชิงบวก “วารีทนไม่ได้หรอกคะ หากมีเพื่อนร่วมงานที่มีทัศนคติเชิงลบอยู้ใกล้ๆเรา”



Possible

“วารีเชื่อว่าไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ งานทุกอย่าง หรือปัญหาต่างๆ จะมีทางออกเสมอ เพียงแต่ว่า เราได้พยายามถึงที่สุดแล้วหรือยังต่างหาก แต่ว่าการที่คนเรา จะมุมานะพยายามคิดค้นหาทางแก้ปัญหาแบบสุดๆได้นั้น มันต้องมาจากความเชื่อมั่นในตัวเองเสียก่อน ซึ่งสำหรับดิฉัน มันค่อยๆสะสมมาทีละเล็กทีละน้อย เริ่มมาจากการที่คุณพ่อคุณแม่ของดิฉัน เชื่อมั่นในตัวดิฉัน เปิดโอกาสให้ดิฉันลองผิดลองถูกในเรื่องเล็กๆก่อน แล้วให้ดิฉันเรียนรู้จากความผิดพลาดเหล่านั้น”



Persistence

“คุณต้องมีความมุมานะพยายาม กัดไม่ปล่อย ไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ ซึ่งสำหรับวารี ได้มาจากตอนที่ไปเรียนในต่างประเทศตั้งแต่เด็กๆ ความที่โรงเรียนเขามีวินัยสูง และเราเป็นนักเรียนต่างชาติซึ่งมีอยู่เพียงไม่กี่คน ทำให้เราต้องพยายามมากกว่าคนอื่นๆอย่างมาก ก็เลยได้นิสัยแบบนี้มา วารีเรียนรู้ว่า คนส่วนใหญ่จะถอดใจยอมแพ้ โดยที่เขาไม่รู้ว่าได้อยู่ในจุดที่ใกล้จะสำเร็จอยู่แล้ว นั่นคือสาเหตุที่ผู้ชนะมักจะมีต่างกว่าคนทั่วๆไป คุณต้องพยายามอย่างถึงที่สุด โดยทุ่มเทอย่างสุดความสามารถ จนกระทั่งไปถึงยังจุดที่คุณคิดว่ามันเต็มพิกัดแล้วจริงๆ แล้วคุณจะแปลกใจว่า พิกัดของคุณนั้นมันจะขยับขึ้นไปเรื่อยๆ แต่ว่าถ้าคุณเลือกจะอยู่แบบสบายๆในสิ่งที่คุณคุ้นเคยแล้วละก็ พิกัดของคุณก็จะลดลงมาเรื่อยๆ แล้ววันหนึ่งกว่าจะรู้ตัว คนอื่นๆก็แซงคุณไปแล้ว”



Paranoid (a little)

“วารีไม่เคยรู้สึกว่าสิ่งที่ทำอยู่แล้วดีเพียงพอ วารีไม่ชอบที่คนพูดว่า เอ ก็มันดีอยู่แล้วนี่นา จะต้องพัฒนาอะไรให้ลำบากมากมายขนาดนั้น ดิฉันเข้าใจคะว่า คนส่วนใหญ่อาจจะไม่อยากจะเหนื่อย ใครๆก็อาจจะอยากสบายด้วยกันทั้งนั้น แต่ว่าการที่เราไม่พยายามทุ่มเทในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องนั้น ทำให้ฉันหงุดหงิดมาก” เธอหัวเราะ



“ดิฉันชอบชื่อหนังสือของแอนดรูว์ โกลฟ ที่มีชื่อว่า ผู้ตื่นตัวเท่านั้นที่อยู่รอด (Andrew Gloves – Only Paranoid Survive) Paranoid นั้นอาจจะแปลว่าวิตกจริตก็ได้ แต่ในที่นี้เขาหมายถึงว่าต้องตื่นตัวเสมอ แม้ว่าดิฉันจะยังไม่ไดอ่านเล่มนี้ก็ตาม แต่แค่ได้ยินชื่อก็ชอบแล้วละคะ ในโลกที่การเปลี่ยนแปลงมากๆแบบนี้ เราไม่สามารถจะประมาท โดยอยู่เฉยๆไม่ทำอะไร แล้วปล่อยให้คนอื่นแซงไปได้หรอกคะ”



เธอเล่าต่อถึงประสบการณ์ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงในสามปีที่ผ่านมา



เมื่อเธอเล่าจบ ผมจึงพูดว่า “คุณวารี เท่าที่คุณเล่ามา ผมพอจะประมวลออกมาเป็นแบบจำลองสำหรับการบริหารการเปลี่ยนแปลงได้ ดังนี้ครับ



1. ขั้นแรกเลย ต้องวิเคราะห์ดูก่อนว่าเราอยู่ตรงไหน โดยการจ้างบริษัทวิจัยศึกษาว่าลูกค้ามองเราอย่างไร สามปีที่แล้ว ลูกค้ามององค์กรของคุณวารีว่า อนุรักษ์นิยม เปรียบเสมือนสตรีผู้สูงอายุ

2. เมื่อรู้แล้วว่าเราถูกมองอย่างไร ก็ต้องมากำหนดกันในระหว่างผู้บริหารระดับสูงว่า เราอยากจะไปไหน อยากให้คนมองเราอย่างไรในอนาคต แล้วจัดทำแผนงานขึ้นมา

3. ต้องเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรด้วย แล้วจึงจัดทำแผนงานให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรของที่นี่ เนื่องจากองค์กรนี้ตั้งมานานแล้ว ย่อมจะมีเอกลักษณ์ของวัฒนธรรมองค์กรของตน แม้ว่ามันอาจจะไม่ได้มีการระบุหรือเขียนออกมาเป็นลายลักษณ์อักษรก็ตาม แต่มันมีอยู่จริง วิธีการง่ายๆที่จะช่วยให้เราเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรก็คือ สอบถามคนในองค์กรว่า ที่นี่ เขาทำงานกันแบบใด หากต้องการให้งานบรรลุผลสำเร็จ จะต้องมีวิธีการทำงานแบบไหน

4. เมื่อมีแผนงานแล้ว และเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กร ก็ต้องค่อยๆทำ ค่อยๆเปลี่ยนแปลง แต่อย่าหยุด ตำราต่างประเทศอาจจะบอกว่าต้องเปลี่ยนแปลงแบบรวดเร็ว ถอนรากถอนโคนนั้น อาจจะใช้ไม่ด้กับทุกองค์กร เพราะว่ายิ่งเปลี่ยนแปลงเร็ว ก็ยิ่งมีแรงต้านเร็ว องค์กรของคุณเลือกที่จะเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป

5. ใช้ที่ปรึกษาข้างนอกได้เหมือนกัน แต่ต้องระวัง และรู้จักใช้ อย่าหวังจะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้วยคนภายนอกเพียงอย่างเดียว เราในฐานะคนภายในองค์กร คือเจ้าภาพในการเปลี่ยนแปลงนั้น ที่ปรึกษาภายนอกเป็นตัวช่วยขับเคลื่อนเท่านั้น เราอาศัยความรู้ความเชี่ยวชาญของเขามาเสริม

6. ทำให้การเปลี่ยนแปลงเห็นเป็นรูปธรรม เปลี่ยนสัญญลักษณ์ โลโก้ สีสัน การตกแต่งอาคาร ชุดพนักงาน อุปกรณ์เครื่องใช้ไม้สอย ที่ลูกค้าเห็น เขาจะได้เกิดความรู้สึกจับต้องได้ถึงการเปลี่ยนแปลง

7. อย่าลืมปรับกระบวนการขั้นตอนการทำงานไปด้วย ไม่ใช่ภาพออกมาดูดี แต่ขั้นตอนยังยุ่งยาก และล่าช้าเหมือนเดิม

8. อย่าลืมตีฆ้องร้องป่าว เมื่อมีกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนมีผลลัพธ์ในทางที่ดี อย่าลืมทำการโฒษณาประชาสัมพันธ์ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ไม่ต้องเก็บเป็นความลับ สื่อสารออกไป

9. อดทนกับแรงต้าน การเปลี่ยนแปลงกับการต่อต้านนั้นเป็นของคู่กัน เข้าใจตั้งแต่ก่อนดำเนินการเปลี่ยนแปลงเลยว่า จะมีกระแสต่อต้าน และเราในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนั้น ต้องมีความอดทน และอดกลั้นสูงมาก สิ่งหนึ่งที่จะทำให้เราพยายามเดินหน้านำการเปลี่ยนแปลงก็คือ ผู้บริหารระดับสูงต้องสนับสนุน และเข้าใจเราด้วย ถามตัวเองก่อนว่า เรามีความอึดมากเพียงใด

10. ติดตามผลงาน และรายงานผลเป็นระยะว่า เข้าเป้าหรือห่างไกล จะปรับแผนอย่างไร


Resource:
//www.thaicoach.com/new/new_column_th.php?info_id=67

นิตยสารผู้จัดการ มกราคม 2541

มีแต่คนระแวง(เท่านั้น)ที่จะอยู่รอด(ในธุรกิจ)

ถึงฉบับสุดท้ายของปีในแต่ละปี Time Magazine จะมีการลงคะแนนเสียงคัดเลือกบุรุษแห่งปี หรือ Man of the Year พร้อมกับเสนอเรื่องจากปกที่มีเนื้อหาเกี่ยวข้องกับคนนั้นโดยส่วนใหญ่ Man of the Year จะเป็นบุคคลที่ก่อให้เกิดผลกระทบอย่างใหญ่หลวงกับมนุษยชาติ และในปีนี้คนที่ได้รับตำแหน่งนี้ไปครองคือ Andrew Grove ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท Intel หรือ อินเทล ซึ่งผมเชื่อว่าทุกคนคงจะรู้จักบริษัทดังกล่าวเป็นอย่างดี เนื่องจากคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (ซึ่งเกือบจะกลายเป็นอุปกรณ์สามัญประจำบ้านพักอาศัย) กว่า 90% ใช้ไมโครโปรเซสเซอร์ของอินเทล

Time เขียนแซว Grove ไว้ในบทความของนิตยสารถึงความระแวงของเขา และความหินของเขากับลูกน้อง หรือเพื่อนร่วมงาน ถึงขนาดที่นิตยสาร Fortune เองเคยจัดให้ Grove เป็นเจ้านายที่หินที่สุดคนหนึ่งของอเมริกา

Grove เขียนหนังสือออกมาเล่มหนึ่ง เพิ่มตีพิมพ์เมื่อปีที่แล้ว ชื่อของหนังสือเล่มนี้น่าสนใจมาก เขาใช้ชื่อว่า Only the paranoid survive แปลเป็นภาษาไทยคงจะได้ชื่อว่า "มีแต่คนระแวง (เท่านั้น) ที่จะอยู่รอด (ในธุรกิจ)

หนังสือเล่มนี้มี 9 บท ผมเองคิดว่าบทที่น่าสนใจที่สุด คือ บทนำของหนังสือ เพราะเป็นบทกล่าวนำที่สรุปแนวคิดของเขาไว้อย่างได้ใจความแบบสั้นกะทัดรัด ส่วนบทอื่นๆ ก็คือ การขยายความและตัวอย่างจากประสบการณ์การบริหารของเขา

Grove เกริ่นนำหนังสือของเขาด้วยคติประจำใจที่นำไปใช้เป็นชื่อหนังสือ โดยเขาเชื่อว่าเมื่อธุรกิจเติบใหญ่ขึ้น พร้อมกันนั้นมันก็ได้เพาะเมล็ดพันธุ์แห่งการทำลายตัวเอง เพราะเมื่อธุรกิจของคุณเจริญขึ้น ทุกคนก็พร้อมที่จะเข้ากอบโกย หรือสูบเอาทุกสิ่งจากคุณไป จนไม่เหลืออะไร หน้าที่สำคัญในลำดับต้นของ CEO สำหรับ Grove ก็คือ คอยระมัดระวังเหตุการณ์ดังกล่าว พร้อมกับปลูกฝังความคิดดังกล่าวให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตัว

Grove บอกว่ารูปธรรมของความระแวดระวังดังกล่าวคือ ความวิตกกังวลเกี่ยวกับความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ ความกังวลว่าเขาจะนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดเร็วเกินไป เขากังวลว่าเขาจ้างคนถูกประเภทของงานหรือไม่ และแน่นอนรวมไปถึงความกังวลว่าคู่แข่งจะรู้ถึงความลับทางธุรกิจของเขา และนำมาใช้เป็นประโยชน์

อย่างไรก็ตามความระแวง หรือความกังวลเหล่านี้เทียบไม่ได้กับ ความกังวลในสิ่งที่เขาเรียกว่า จุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ (Stratigic inflection points)

เขาอธิบายว่าจุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ คือ ภาวะที่เป็นจุดตัดสินความเป็นความตาย ความเจริญรุ่งเรือง หรือความล้มเหลวของธุรกิจนั้น เป็นภาวะที่พื้นฐานในการทำธุรกิจนั้นๆ จะต้องเกิดการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจจะนำไปสู่การทะยานไปข้างหน้าของธุรกิจ หรือถ้าหากคุณตัดสินใจผิดพลาดในการเปลี่ยน (ซึ่งรวมถึงการอยู่เฉยๆ โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไร) นั่นหมายถึงจุดจบของธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น

Grove อธิบายว่า สำหรับเขาแล้ว จุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ อาจจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีของอุตสาหกรรมนั้น หรืออาจถูกกำหนดจากการที่ต้องแข่งขันกับคู่แข่งทางธุรกิจ แต่แน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไม่ได้เพียงแค่การเปลี่ยนเทคโนโลยี หรือการเอาชนะทางการตลาด แต่หมายถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดไปจากพื้นฐานเดิมของธุรกิจนั้น ซึ่งรวมถึงแนวคิดในการประกอบธุรกิจนั้นด้วย

การนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ หรือการเอาชนะคู่แข่งทางธุรกิจด้วยวิธีเดิมๆ ที่เคยทำมาจึงไม่เพียงพอ และไม่ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์ และ Grove เชื่อว่าเมื่อภาวะดังกล่าวมาถึง บริษัทที่เลือกการเปลี่ยนแปลงเพียงแค่เชิงเทคนิค เช่นใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อเพิ่มกำลังการผลิต การลดต้นทุน หรือการใช้กลยุทธ์ทางการตลาดแบบเดิมๆ จะลงท้ายด้วยการเริ่มต้นของการนับถอยหลังไปสู่การตกต่ำของธุรกิจนั้น

ตัวอย่างที่ดีของภาวะหรือช่วงเวลาที่คุณต้องปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของการทำธุรกิจ ก็คือ ในกรณีของ อินเทล ที่ Grove บริหาร

ในยุคนั้น อินเทลซึ่งถือกำเนิดมาในปี ค.ศ. 1968 ทำธุรกิจผลิตหน่วยความจำในคอมพิวเตอร์ (RAM) ทุกคน ทั้งในและนอกบริษัทเข้าใจดีว่า อินเทลคือบริษัทผลิตหน่วยความจำ ทุกอย่างไปได้ด้วยดี และเข้าสู่จุดสูงสุดในปี 1983 ความต้องการหน่วยความจำมีมากเสียจนผลิตไม่ทัน อินเทลต้องเพิ่มกำลังการผลิต และเปิดโรงงานใหม่ขึ้นอีกหลายแห่ง

แต่พอถึงช่วงปลายปี 1984 วิกฤตการณ์ก็เริ่มปรากฏให้เห็น ความต้องการในหน่วยความจำเริ่มลดลง ในขณะที่กำลังการผลิตมีมากเกินต้องการ และปัญหาถูกซ้ำเติมจากการที่บริษัทญี่ปุ่นดั๊มป์ราคาหน่วยความจำ มีการประชุมในระดับผู้บริหารหลายต่อหลายครั้งเพื่อแก้ไขวิกฤตการณ์ดังกล่าว ข้อเสนอมีตั้งแต่ขยายกำลังการผลิตให้มากขึ้นเพื่อสู้กับสงครามดั๊มป์ราคา หรือการใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อผลิตหน่วยความจำที่มีคุณภาพดีกว่า รวมไปถึงการคิดค้นหน่วยความจำชนิดใหม่

ทุกความเห็นในการกอบกู้วิกฤตการณ์ล้วนวนเวียนอยู่ในธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์ของอินเทล นั่นคือหน่วยความจำ ในขณะที่สถานการณ์เลวร้ายลงเรื่อยๆ ในกาลงปี 1985 ในการพูดคุยระหว่าง Grove และ Moore ซึ่งเป็น CEO ของอินเทลขณะนั้น Grove ตั้งคำถามกับ Moore ว่าถ้าหากกรรมการบริหารอินเทลปลดเขาทั้งสองคนแล้วตั้ง CEO คนใหม่ Moore คิดว่า CEO คนใหม่จะแก้ไขปัญหาอย่างไร

Grove เล่าว่า Moore ตอบโดยไม่ลังเลว่า เขาคงจะกำจัดเราทั้งสองออกไปจากความ (ทรง) จำ ในตอนนั้นเองที่ Grove เกิดความคิดขึ้น เขาบอกกับ Moore ว่า ถ้าอย่างนั้นทำไมเราทั้งสองคนไม่เดินออกไป แล้วกลับมาจัดการมันด้วยตัวเราเอง

นั่นคือการผ่านจุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ โดยการให้กำเนิดขึ้นของสิ่งที่เรารู้จักกันดีในปัจจุบันของโลโก Intel inside นั่นคือ อินเทลสามารถผ่านพ้นวิกฤตของภาวะหน่วยความจำล้นตลาด โดยเปลี่ยนยุทธศาสตร์ไปสู่การเป็นผู้ผลิต Microprocessor ที่ปัจจุบันครองส่วนแบ่งการตลาดถึง 90%

สิ่งที่ Grove บอกกับเราก็คือ ไม่ใช่ว่าคุณจะเป็นเหยื่อของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ในขณะเดียวกันคุณก็เป็นผู้กระทำด้วย เพราะการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของอินเทลเอง รวมถึงการออกแบบ Microprocessor ใหม่ๆ ส่งผลให้ชีวิตของเราในปัจจุบันไม่เหมือนเดิม

ปัญหาก็คือ เมื่อไหร่เราจะทราบว่า ถึงภาวะที่คุณต้องปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์และแนวคิดในการทำธุรกิจใหม่หมด

Grove บอกว่า เป็นเรื่องไม่ง่ายเลยที่คุณจะทราบว่า ธุรกิจของคุณกำลังอยู่ตรงขอบเหวหรือไม่ อย่างไรก็ตามเมื่อหลายสิ่งหลายอย่างในธุรกิจของคุณไม่เหมือนเดิม เช่นคู่แข่งคนสำคัญของคุณไม่ใช่คนเดิมอีกต่อไป ธุรกิจที่คุณเคยแข่งขันด้วยเปลี่ยนไปจากเดิม หรือกระทั่งลูกน้องคนเก่งของคุณกลับกลายเป็นคนที่ดูจะไม่สามารถแก้ปัญหาเดิมๆ ที่เขาเคยทำได้ หรือเมื่อไหร่ที่ตัวคุณเองรู้สึกว่า คุณไม่เข้าใจว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในธุรกิจที่คุณดูแลอยู่ นั่นคือสัญญาณบอกว่า มันถึงเวลาที่คุณจะต้องปรับยุทธศาสตร์ใหม่ นั่นหมายความว่า CEO ต้องคอยระแวง และคอยตรวจสอบว่าภาวะของการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจมาถึงหรือยัง

สำหรับปีใหม่นี้นอกจากความท้อถอยกับปัญหาทางเศรษฐกิจที่กระหน่ำประชาชนชาวไทย รวมถึงเพื่อนบ้านของเราในภูมิภาคนี้ การอ่านหนังสือเล่มนี้แล้วมองออกไปข้างหน้า อาจทำให้เราเห็นแสงสว่างที่ปลายทาง และจุดประกายความคิดที่จะผ่านพ้นวิกฤตการณ์ มากกว่าการเอาของเก่าหรือของใช้แล้วมาขายที่ตลาดนัดของคนเคย (และไม่เคย) รวย

Resource:
//www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=3004

Strategic Inflection Points (SIPs) กลยุทธ์จุดใกล้เติบโตหรือตกต่ำ ... ฝากให้คิดกับเศรษฐกิจไทย : ระวังพัง ฟันธง (บ้านเมืองเรื่องจริง)



เคยเขียนเตือนรัฐบาลชุดที่แล้วและก่อนหน้า แม้แต่รัฐบาลอื่นๆ รวมทั้งนักวิชาการ ที่ปรึกษาทางเศรษฐกิจที่ยึดติดความคิดตามกระแสทฤษฎีตะวันตกมากเกินไป ที่มีผลต้องรับผิดชอบเศรษฐกิจไทยปัจจุบันทั้งสิ้น

อยากฝากไว้ให้ใส่ใจหนังสือเล่มหนึ่ง เป็นหนังสือที่เกี่ยวกับการบริหารธุรกิจหรือเศรษฐกิจที่ขายดีและให้ข้อคิดที่ดีมากที่สุดเล่มหนึ่ง ราวปี พ.ศ.2539 ซึ่งเขียนเตือนทั้งเอเชียไว้ก่อนเกิดวิกฤติในเอเชีย หนังสือเล่มนั้นคือ "Only the Paranoid Survive : How to Exploit the Crisis Points that Challenge Every Company and Career เขียนโดย Andrew Grove ประธานกรรมการบริษัท อินเทล จำกัด และนิตยสาร Fortune ฉบับวันที่ 17 กุมภาพันธ์ปีเดียวกัน ก็นำมาอธิบายพาดหัวปกว่า "Intel andy grove's amazing profit machine - and his plan for five more years of explosive growth" ถึงแม้ดูปี พ.ศ. แล้วก็ออกจะ "ดักดานวิทยา" คือถือว่าเก่าแต่แนวคิดยังใช้เตือนการทำธุรกิจได้ดีแล้วทันสมัยอยู่ น่าจะได้หามาอ่านกันใหม่ เคยเตือนกับรัฐบาลที่แล้ว แล้วก็เห็นผลมาแล้ว รัฐบาลนี้ระวัง

ที่หยิบยกมาเขียนนี้ก็ด้วยแนวคิดจากหนังสือเล่มนี้ ประการแรก ได้บรรยายการเปลี่ยนแปลงโดยเรียกว่า "10 x change" ที่หมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นต่อไปจะรุนแรงเป็น 10 เท่าของการเปลี่ยนแปลงในอดีตที่ผ่านมาแล้วแสนจะรวดเร็วด้วย พร้อมกับจะนำพาธุรกิจไปสู่ภาวะวิกฤติได้จากการสูญเสียความสามารถในการกำหนดชีวิตหรือชะตากรรมของตัวเองจะก่อความสมดุลใหม่ที่บางธุรกิจจะรุ่งเรืองกว่าเดิม ขณะบางธุรกิจย่ำแย่ลงกว่าเดิมแล้วอาจล้มหายตายจากไปก็ได้ แล้วยิ่งแนวคิดการทำธุรกิจของนโยบายประเทศก็เดินตามมหาอำนาจแล้วไปสู้อะไรกับเขา ขณะประเทศอื่นมีแนวทางที่รู้ทันเขา

แนวคิดที่มาเสริมแนวคิดแรกนี้ ท่านประธานกรรมการบริษัท อินเทล กล่าวว่า เกี่ยวข้องกับจุดที่ธุรกิจจะต้องทำความเข้าใจเรียกว่า Strategic Inflection Points (SIPs) เป็นจุดที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิงและเป็นจุดที่นักบริหารต้องตัดสินใจอย่างเด็ดขาดว่ากำลังเกิดวิกฤติหรือโอกาส หรือเกิดทั้งสองอย่างนี้พร้อมกันไป เพราะบางครั้งวิกฤติกับโอกาสมีความใกล้ชิดกันมากและประเทศหรือนักบริหาร ถ้าทำความเข้าใจกับวิกฤติให้ดี บางทีก็มีโอกาสเกิดขึ้นได้ ตัวอย่างเห็นชัด ญี่ปุ่นแม้โดยลักษณะทางภูมิศาสตร์จะต้องเผชิญวิกฤติมากมายเช่น แผ่นดินไหว พายุไต้ฝุ่น บ้านเมืองแพ้สงคราม แต่เพราะมีนายกรัฐมนตรีที่มองโลกแง่ดีอย่างนาย Tanzan Ishibashi ที่มองว่าญี่ปุ่นจะต้องไม่ผูกพันกับการผลิตอาวุธยุทโธปกรณ์ต่อไป แต่หันมาสร้างในทางเศรษฐกิจจนญี่ปุ่น ลืมตาอ้าปากขึ้นมาได้แต่ทางยุทธศาสตร์เราเล่า มัวแต่ยุ่งเรื่องไม่ควรยุ่งคงรู้ตัวท่านผู้บริหารนโยบาย

ในสหรัฐอเมริกาเองก็เคยมีวิกฤตการณ์เกิดกับบริษัทใหญ่ๆ หลายบริษัท เช่น IBM, GM, Chryler, Sears Roebuck, Coca-Cola หรือ Coke กับ New coke จนแทบจะหมดตัว ล้มละลายหรือภาพลักษณ์สลายแต่บริษัทเหล่านี้ก็หันมาค้นหาจุด SIPs ดังกล่าว พอพบก็ทำการแก้ไขเสียเช่น เปลี่ยนตัวผู้บริหาร ปรับกลยุทธ์ ลดค่าใช้จ่าย หรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เป็นต้น ฯลฯ จนฟื้นคืนกลับมายิ่งใหญ่ได้

หรือแม้กระทั่งในการสร้างให้สหรัฐอเมริกายิ่งใหญ่ในด้านการส่งออกผลผลิตทางข่าวสาร ทั้งฮาร์ดแวร์ วอฟต์แวร์ และบุคลากรแวร์ สหรัฐอเมริกาก็นำหน้าญี่ปุ่นที่เคยทำตลาดมาก่อนหน้าปี ค.ศ. 1998 ได้ด้วยการหันไปพัฒนาความรู้ความสามารถทางวิทยาศาสตร์ พัฒนางานวิจัยทางวิทยาศาสตร์ทั้งในสถาบันการศึกษาภาครัฐและเอกชน แทนการมุ่งผลิตเทคโนโลยีแต่อย่างเดียวจนเป็น "เจ้าตลาดของการส่งออกผลผลิตทางข่าวสาร" ในปัจจุบัน

ในประเทศไทยขณะนี้ เศรษฐกิจอ้างเหมือนรัฐบาลที่ผ่านมาว่า เริ่มจะดีขึ้น ก็อย่าได้เพิ่งนิ่งนอนใจเพราะมีอีกหลายปัจจัยที่บอกความสามารถในการแข่งขันของประเทศและ "วิกฤติเงียบ" ได้อย่างดี ขอให้ข้อคิดปิดท้ายบทความตามโควตาหน้ากระดาษดังนี้ เป็นการ "จุดประกาย" เดือนไว้ให้ใส่ใจ ความมั่นคง ภาพลักษณ์และความปลอดภัยกัน

1. ในภาครัฐบาลนั้น ระบบราชการมีความเป็นประสิทธิภาพขนาดไหน การจัดสรรงบประมาณ การควบคุมดูแลด้านเศรษฐศาสตร์มหภาค ด้านตลาดการเงินอยู่ในระดับไว้ใจได้แล้วหรือว่าเป็นโอกาส ฤาว่าเดินตามกระแสทฤษฎีนักวิชาการตะวันตก พระราชดำรัสขององค์พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ใส่ใจจริงจังแค่ไหน

2. ในการบริหารและการจัดการภาคเอกชนนั้น ต้องทบทวนระดับอุตสาหกรรมและภาคบริการว่าปรับตัวได้ดีแค่ไหน ความเป็นลักษณะธุรกิจครอบครัวนั้นมีขนาดไหน การนำความรู้ในเรื่องการบริหารคุณภาพ การควบคุมความเสี่ยงทั้งองค์กร (Total Security Management) เห็นความสำคัญกันมากน้อยขนาดไหน และต้องบริหารภาคสื่อให้เกิดความเข้าใจอันดี ร่วมสร้างภาพลักษณ์ให้รัฐบาลและประเทศด้วย มิใช่เดินตามทฤษฎีมากไปทำลายสื่อ

3. ในภาคการเงินเอง สภาพคล่องและปัญหาหนี้เสีย ตลาดตราสารหนี้ อันดับความน่าเชื่อถือของประเทศไทยเป็นเช่นไรในปัจจุบัน โครงการต่างๆ ทั้งระดับรากบนและระดับรากหญ้า สร้างปัญหาเงียบ ในอนาคตกับสภาพคล่องและหนี้เสียได้ในระดับจุดเสียสมดุลที่จะเกิด "SIPs" ได้หรือไม่ระวัง


ผศ.ดร.ชวนะ มหิทธิชาติกุล - ภวกานันท์

วันที่ 12/5/2007

Resource:
//www.naewna.com/news.asp?ID=59627