" เรื่องราวต่างๆเป็นดั่งทองคำในเทพนิยาย เมื่อคุณแจกจ่ายไปมากขึ้น คุณก็ได้รับกลับมามากขึ้น " พอลลี แมคไกวร์
Group Blog
 
 
มีนาคม 2551
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031 
 
5 มีนาคม 2551
 
All Blogs
 
0022. THE WAR FOR TALENT : 1 ใน 109 หนังสือควรอ่าน จาก นายกฯ ทักษิณ ชินวัตร






เมื่อวันที่ 16 มีนาคม 2545 นายกรัฐมนตรี กล่าวในการปาฐกถาพิเศษเรื่อง "การปฏิรูประบบราชการ" ในพิธีเปิดการสัมมนาทางวิชาการ ประจำปี 2545 ณ ห้องประชุมใหญ่ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ มีข้อความตอนหนึ่งว่า....
... and the War for Talent


..." วันนี้ ต้องปรับกระบวนการบริหารใหม่ เพื่อให้ข้าราชการได้ภูมิใจ ไม่ใช่ทำงานไม่สนุก เพราะไม่ได้ใช้หัว จบดอกเตอร์มาใหม่ๆมาอยู่ ซี 4 ซี 5 ก็ต้องรับคำสั่งเจ้านาย ซึ่งไม่ค่อยรู้เรื่อง รู้ราว เสร็จแล้วมาถึงก็ทำงานขึ้นไปก็เพื่อพิจารณาต่อไป ก็เริ่มเบื่อ เบื่อก็หนีหมด ระบบราชการก็แย่ มีหนังสือเล่มใหม่ล่าสุดเรื่อง The War for Talent เขาบอกว่าคนเป็น CEO ในอนาคต อย่าปล่อยให้เรื่องการบริหารงานบุคคล ให้เป็นเรื่องของ Human Resource Development หรือ แผนก Personal เท่านั้น คนเป็น CEO ต้องเข้ามาดู เพราะว่ามีหน้าที่ต้อง Attract คือ ดึงดูด และ Retrain เก็บไว้ให้ดี เพราะว่าคนเหล่านี้ คือ กำลังสำคัญในการทำมาหากินในอนาคต เพราะว่าโลกข้างหน้าแข่งกันที่ปัญญา ไม่ได้แข่งว่าใครมีทรัพย์สินจะไปขายมากกว่ากัน นั่นคือ ขายของเก่ากิน เดี๋ยวก็หมด แข่งขันที่ปัญญาเพราะปัญญาไม่มีหมด พัฒนาได้ตลอดไป เพราะฉะนั้นปัญญาจึงเป็นเรื่องสำคัญ"




เมื่อวันที่ 7 มิถุนายน 2545 นายกรัฐมนตรี กล่าวในสัมมนาวิชาการ และ บรรยายพิเศษ "กระบวนทัศน์ใหม่เพื่อการพัฒนาการศึกษา วัฒนธรรม และ การสร้างสรรค์ศิลปะเพื่ออนาคตของประเทศไทย" ณ ห้องประชุมชั้น 2 อาคารวิจัยและการศึกษาต่อเนื่อง สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ นายกรัฐมนตรีก็ได้กล่าวอีกว่า...

..."วันนี้ ผมกำลังตามล่าหาคนที่ดีที่สุด และ เก่งที่สุดในทุกวงการ เพราะประเทศไทยเรากำลังต้องการ ตอนนี้เราอยู่ในโลกสงครามหาคนเก่ง เขาเรียกว่า The War for Talent สงครามล่าหาปัญญาที่ดี ซึ่งปัญญาที่ดีไม่จำเป็นต้องคิดเลขเก่ง สะท้อนออกมาเป็นอะไรก็ได้ นักศึกษาอาศัยความฝัน มีความฝัน มีจินตนาการถึงจะออกมาได้ จินตนาการของนักศิลปะ คือ ปัญญา ถ้าคนใช้เป็น ถ้าคนเอาคนที่มีความสามารถพิเศษสองทางที่อยู่คนละมุมมาเจอกัน เราสามารถที่จะดึงปัญญาดึงแนวคิดที่แปลกๆ ใหม่ๆ มาสู่การพัฒนาสิ่งที่ใหม่ๆ คนที่ฉลาดจะต้องมีจินตนาการ แต่ จินตนาการที่ทำได้ คาดคะเนได้ เราไปเรียกคำว่า Vision จินตนาการที่คาดคะเนไม่ได้ไม่ได้เรียก Vision แต่มันมีปัญญาของมันอยู่ในตัว เพราะฉะนั้น การที่คนจะเข้าใจคนที่มีศิลปะนั้น เราจะต้องปล่อยจินตนาการไปกับเขา แล้วคุยกับเขาถึงจะเข้าใจ เมื่อเข้าใจแล้ว เราจะมีความรู้สึกว่าเป็นอีกโลกหนึ่งที่มีความสุข"


Fighting the global 'war for talent' ...

เมื่อวันที่ 20 มิถุนายน 2545 นายกรัฐมนตรี ได้กล่าวสุนทรพจน์ในพิธี "งานร่วมใจ CEO เพื่อผู้บริโภค" ณ ตึกสันติไมตรี ทำเนียบรัฐบาล มีข้อความตอนหนึ่งว่า....

...."เรากำลังเข้าสู่สังคมที่เรียกว่า สังคมฐานความรู้ หรือ Knowledge Based Society เศรษฐกิจก็แข่งขันบนฐานความรู้ โลกข้างหน้าแข่งขันกันที่สมองมนุษย์ ผมเพิ่งจะอ่านหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ The War for Talent เขาบอกว่า หน้าที่การหาคนเก่งๆ ไม่ใช่หน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายบุคคลอีกต่อไป มันเป็นหน้าที่ของ CEO ที่จะไปล่าคนเก่งๆ ดีๆ มาอยู่กับเรา แล้วพัฒนาให้เขาดีขึ้นไปอีก แล้วรักษาเขาไว้ให้ได้ นี่เป็นหน้าที่หลักของ CEO"



The misguided war for talent The ...


เมื่อวันที่ 25 สิงหาคม 2545 นายกรัฐมนตรี ปาฐกถาพิเศษ เรื่อง "เศรษฐกิจไทยในสถานการณ์โลกใหม่" ในพิธีมอบเข็มและประกาศเกียรติคุณให้กับนักเรียนทุนรัฐบาลไทยดีเด่น ประจำปี 2545 ณ ห้องกมลทิพย์บอลรูม โรงแรมสยามซิตี้ กรุงเทพฯ มีข้อความตอนหนึ่งว่า.....

...."ในโลกยุคใหม่ ผมขอย้ำอีกครั้งว่า เราอยากได้พลังสมอง มาพูดกับนักเรียนทุนรัฐบาลไทยต้องย้ำครับ มีหนังสือเล่มหนึ่งเพิ่งออกมาไม่นานนี้เอง ชื่อ The War of Talent เป็น หนังสือที่พูดถึงว่า หน้าที่ในการหาคนเก่งคนดีเข้าสู่องค์กรนั้นเป็นหน้าที่ของ CEO ไม่ใช่หน้าที่ของฝ่ายบุคคล หรือ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์อีกต่อไป และ ดึงเข้ามาแล้วยังไม่พอ ต้องสามารถที่จะพัฒนาเขา ฝึกหัดเขา คือ พัฒนาแล้วเก็บเขาไว้ได้ นั่นเป็นเรื่องใหญ่ แต่วันนี้ เราได้คนที่หัวดีไปเรียนหนังสือเมืองนอกกันมากมาย แต่ เราใช้เขาน้อย เข้ามาถึงก็ส่งเข้าไปในระบบ พอส่งเข้าไปในระบบก็หายไปในระบบ"


... and in the war for talent, ...

เมื่อวันที่ 15 มกราคม 2546 นายกรัฐมนตรี กล่าวในการบรรยายพิเศษเรื่อง "แนวคิดใหม่ของการบริหารราชการแผ่นดิน" ให้แก่นักศึกษา สถาบันพระปกเกล้า หลักสูตรการบริหารการปกครองระบอบประชาธิปไตย รุ่นที่ 6 ณ ห้องประชุมสุขุมนัยประดิษฐ์ สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเมือง จังหวัด นนทบุรี มีข้อความตอนหนึ่งว่า.....

...."วันนี้ สิ่งที่โลกนี้ กำลังแย่งชิงกันคือ แย่งคนที่มีความสามารถ คนเก่ง มีหนังสือเล่มหนึ่งออกมาชื่อ The War for Talent เป็นสงครามแย่งชิงปัญญา แย่งชิงคนเก่ง เล่มนี้เป็นหนังสือทางด้านบริหารธุรกิจ เขาบอกหน้าที่การหาคนเก่งๆ ไม่ใช่หน้าที่ของแผนกบุคคลเหมือนสมัยก่อนอีกแล้ว เป็นหน้าที่ของ CEO เลย เพราะฉะนั้น CEO ต้องไล่หาตัวคนเก่งๆมา เอามาแล้วมาสอนเขา แล้วก็ต้องรักษาเขาให้อยู่ ไม่ใช่เอามาแล้วก็ไป มาแล้วสร้างเขา ทำให้เขาเก่งขึ้นอีก ให้เขาเข้ากับองค์กรเรา แล้วก็รักษาเขาไว้ให้ได้ นั่นเป็นหน้าที่หลัก"



เมื่อวันที่ 14 มีนาคม 2546 นายกรัฐมนตรี กล่าวในปาฐกถาพิเศษเรื่อง "วิสัยทัศน์ และ ยุทธศาสตร์การพัฒนากองทัพด้วยการพึ่งพาตนเอง" ณ อาคารสำนักงานปลัดกระทรวงกลาโหม ถนนแจ้งวัฒนะ กรุงเทพฯ มีข้อความตอนหนึ่งว่า.....

...." มีหนังสือเล่มหนึ่งคือ The War of Talent ซึ่ง หมายความว่า เป็นหน้าที่ของผู้นำในการที่จะตามล่าหาคนเก่ง เอามาพัฒนาแล้วก็รักษาเขาไว้ เตรียมให้ขึ้นมามีบทบาทไว้แล้วก็ฝึกฝนเขาให้ได้ วันนี้ถ้าท่านคิดจะทำเรื่องนี้ ท่านต้องล่าหาแล้ว เรามีใครที่มีหน่วยก้านเป็นนักวิทยาศาสตร์ที่สนใจเรื่องพิเศษ คนนี้เก่งขีปนาวุธรักษาไว้ให้ได้ ทำอย่างไร มาปรับวิธีการ สร้างการพัฒนาทางสายงาน (Career Path) ของคนใหม่ คือ คนเราถ้าไม่มีอนาคต ไม่มีความหวัง เป็นหุ่นยนต์เลย ถ้า มีอนาคต มีความหวัง จิตวิญญาณอยู่ คนเรา ถ้าต้องขับเคลื่อนด้วยจิตวิญญาณ ประเทศที่พัฒนาแล้ว พยายามสร้างหุ่นยนต์ให้คิดได้เหมือนมนุษย์ แต่ ประเทศกำลังพัฒนาทำให้มนุษย์เป็นหุ่นยนต์ คือ เอาจิตวิญญาณออกจากมนุษย์ คือ ไม่มีความหวัง ถ้าเอาความหวังใส่ให้เขา เขามีอนาคต เขาไม่เป็นหุ่นยนต์ จะทำด้วยจิตวิญญาณ ทำด้วยความทุ่มเท"


Winning the War for Talent


เมื่อวันที่ 20 พฤาภาคม 2546 ในการประชุมคณะรัฐมนตรีสัญจร ที่โรงแรม รอยัลคลิฟบีช รีสอร์ท พัทยา จังหวัด ชลบุรี นายกรัฐมนตรี ก็ได้พูดถึงหนังสือเล่มนี้อีกว่า.....

...."หนังสือเล่มนี้ ได้พูดถึงว่า เป็นหน้าที่ของผู้นำ ในการที่จะตามล่าหาคนเก่ง แล้วเอาเขามาพัฒนา แล้วก็รักษาเขาไว้ เตรียมให้ขึ้นมามีบทบาทไว้ แล้วฝึกฝนเขาให้ได้"


... and the War for Talent


เมื่อวันที่ 7 มกราคม 2547 นายกรัฐมนตรี บรรยายพิเศษ เรื่อง "มิติใหม่ทางการบริหาร กับ การสร้างความเข้มแข็งทางเศรษฐกิจ" ณ ห้องประชุม สุขุมนัยประดิษฐ์ สถาบันพระปกเกล้า สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน ถนน ติวานนท์ จังหวัด นนทบุรี มีข้อความตอนหนึ่งว่า ....

...."สิ่งสำคัญที่ทำให้ผมหนักใจมากที่สุด คือ คน คนมีความรู้มาก แต่ คนคิดเป็นทำเป็นไม่ค่อยพอ มีหนังสือเรื่อง สงครามไล่ล่าหาคนฉลาด คนเก่ง บอกว่า การไล่ล่าหาคนเก่งเป็นหน้าที่ของ CEO ไม่ใช่หน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคล เพราะคนเก่งหายากขึ้น ต้องแย่งกัน แข่งขันกัน โดยใช้ระบบ Head Hunter ในภาคเอกชน ซึ่ง CEO เป็นผู้สัมภาษณ์เพื่อเลือกคนและวางคนในตำแหน่งต่างๆ
แต่รัฐวิสาหกิจของเราใช้วิธีเปิดรับสมัคร สมัยที่ผมทำธุรกิจอยู่ เวลาเปิดรับสมัครตำแหน่งใหญ่ๆ ยกเว้นตำแหน่งระดับหัวหน้าแผนกก็ไม่เป็นไร คนที่มาสมัครในตำแหน่งระดับสูงๆ ส่วนใหญ่ไม่ค่อยได้เรื่อง CEO ต้องไปหา เพราะว่าคนที่อยู่ในระดับได้เรื่องจะไม่ไปหางาน เพราะมีงานที่ดีทำอยู่แล้ว ต้องไปดึง ไปลากให้มาทำงาน เมื่อรัฐวิสาหกิจประกาสรับคน ต้องไปเชิญ ไปหา ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่ง่าย นี่คือ สิ่งที่เป็นเรื่องของการหาคน"


Questioning the 'War for Talent'



Create Date : 05 มีนาคม 2551
Last Update : 5 มีนาคม 2551 11:37:17 น. 14 comments
Counter : 1955 Pageviews.

 
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

ปัจจุบันพบว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องมีบุคลากรที่เราเรียกว่า “ คนเก่ง (Talent)” เป็นผู้ที่ขับเคลื่อนกระบวนการทำงาน และสร้างสรรกลยุทธ์เพื่อเอาชนะคู่แข่งในตลาด ดังนั้น ความสำคัญของศาสตร์ว่าด้วยการค้นหามนุษย์พันธุ์พิเศษ ที่เป็น “Cream of the cream” จึงมีมากขึ้น ในต่างประเทศใช้ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) เป็นการสร้างความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน แต่สำหรับเรื่องนี้ ยังไม่แพร่หลายมากนักในเมืองไทย อาจจะเป็นเพราะนิสัยของคนไทยที่ยังนิยม เรื่อง “ ทำดีได้ แต่อย่าเด่นเกิน ” ก็เป็นไปได้ บทความเกี่ยวกับ TMS นี้ผู้เขียนจะทยอยเขียนเป็นตอนๆ คล้ายกับเป็นเกร็ดเล็กเกร็ดน้อย ไม่เรียงลำดับเนื้อหาเป็น Siries เหมือนกับ “ การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของความสามารถในงานสำหรับระบบ ISO” เช่นที่ผู้เขียนเคยนำเสนอไปแล้วเพราะเกรงว่าผู้อ่านจะเบื่อติดตามเสียก่อน

Bill Gates กล่าวว่า “ แค่มีคนเก่งๆที่ดีที่สุดของเราออกไปสัก 20 คน ผมบอกคุณได้เลยว่าไมโครซอฟท์จะไม่ใช่บริษัทที่สำคัญอีกต่อไป (Take our twenty best people away from us and I can tell you that Microsoft would be an unimportant company)”

คนเก่ง (Talent) คือใคร? Ed Michaels, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod (2001, The War of Talent) นิยามคำว่า คนเก่ง( Talent ) คือ บุคลากรที่มีสำคัญต่องานซึ่งมีแนวคิดเฃิงกลยุทธ์ที่แหลมคม มีความสามารถเป็นผู้นำ มีทักษะในการสื่อสาร มีความสามารถในการจูงใจและแนะนำผู้อื่น มีสัญชาตญานของความเป็นเจ้าของกิจการ มีทักษะในงานที่ทำและมีความสามารถที่จะมุ่งมั่นทำงานจนแล้วเสร็จ (Talent is shorthand for a key employee who possesses a sharp strategic mind, leadership ability, communication skills, the ability to attract and inspire people, entrepreneurial instincts, functional skills, and the ability to deliver result)”

Schweyer (2004) เขียนในหนังสือชื่อ Talent Management Systems : Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention and Workforce Planning ให้นิยามของ Talent Management System (TMS) ว่า “ คือ กระบวนการวิเคราะห์และวางแผนอย่างเป็นระบบให้มีความสอดคล้องกันระหว่างการเสาะแสวงหาบุคลากร (sourcing) การคัดกรอง (screening) การคัดเลือก (selection) การกระจายไปทำงาน (deployment) การพัฒนา (development) ตลอดจนการรักษาให้คงอยู่กับองค์กร (retention) ของทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและความสามารถระดับสูงให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ”

ดังนั้น จะเห็นได้ว่า การบริหารคนเก่งจะประกอบด้วยหลายๆกระบวนการมาเชื่อมโยงกันอย่างสอดคล้องเราถึงเรียกว่าการบริหารงานแบบนี้ว่าเป็น “ ระบบ (System)” การได้มาซึ่งคนเก่งเข้ามาทำงาน เป็นเพียงแค่กระบวนการหนึ่งเท่านั้น แต่เป็นกระบวนแรกเริ่มที่มีความสำคัญสูงมากเพราะถ้าหากองค์กรนิยามคนเก่ง (Talent) ไม่ได้ ก็ไม่ทราบว่าใครคือบุคลากรที่องค์กรต้องการ โดยมากจะใช้วิธี “ โคลนนิ่ง ” โมเดลของบุคลากรที่มีความสามารถ( High Performance ) เป็นต้นแบบ คำถามต่อมาคือ แล้วจะหา High-potential Talent จากไหน อย่างไร คำตอบนี้ไม่มีสูตรสำเร็จ ขึ้นอยู่กับผู้นำองค์กรเป็นหลักที่จะเลือกหาแหล่งที่มา วิธีการ บางแห่งใช้วิธีเป็นพันธมิตรกับสถาบันการศึกษา คัดเลือกนิสิตนักศึกษาที่มี “ แวว ” ตั้งแต่ยังไม่จบก็มี บางแห่งจัดตั้งสถาบันการศึกษามารองรองรับก็มี บางแห่งใช้ Head Hunter ไปล่าเอาคนเก่งมาก็มี หรือ บางแห่งไม่นิยมการเสาะแสวงหาคนเก่งจากข้างนอก ใช้วิธีปลุกปั้นพนักงานจากภายในองค์กรเองก็ได้

Lance A.Berger and Dorothy R.Berger (2003, he Talent Management Handbook : Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People) จำแนกคนในองค์กรออกเป็น 4 ประเภท คือ

Superkeepers หมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีผลงานโดดเด่นเกินความคาดหวังขององค์กรเป็นอย่างมาก (Greatly exceed expectations)
Keepers หมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีผลงานเกินความคาดหวังขององค์กร (Exceed organization expectations)
Solidcitizens หมายถึง พนักงานที่มีศักยภาพและมีผลงานอยู่ในความคาดหวังขององค์กร (Meet organization expectations)
Misfits หมายถึงพนักงานที่ไม่มีศักยภาพและมีผลงานต่ำกว่าความคาดหวังขององค์กร (Below organization expectations)
ประโยชน์ของการจัดแบ่งกลุ่มพนักงานดังกล่าวเพื่อจัดสรรการจ่ายผลตอบแทน การฝึกอบรม ตลอดจนโปรแกรมการพัฒนาอย่างเหมาะสม เพราะถ้าองค์กรไม่สามารถบริหารกลุ่มพนักงานเหล่านี้อย่างเหมาะสม ย่อมมีโอกาสที่จะสูญเสียพนักงานระดับ Superkeepers และ Keepers ไป และเช่นเดียวกัน ถ้าจะพัฒนาพนักงานย่อมเลือกพัฒนาพนักงานระดับ Solidcitizens, Keepers และ Superkeepers หากผู้ที่ความสามารถโดดเด่น มีศักยภาพสูง ย่อมมีโอกาสจะอยู่ในกลุ่มที่เป็น “Cream of the cream” นั่นหมายถึงการมีโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงานเป็นผู้นำในองค์กรต่อไป

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าปัญหาของการพัฒนาบุคลากรจะเป็นเรื่องยากที่จะจัดโปรแกรมให้พนักงานสามารถพัฒนาทักษะ และ Competency อย่างเหมาะสม แต่การรักษาไว้ซึ่งพนักงานระดับ “ หัวกระทิ ” เหล่านี้ ยิ่งยากกว่า โดยเฉพาะการบริหารแบบไทยสไตล์ บางองค์กรมักจะจูงใจพนักงานด้วยเงิน ด้วยตำแหน่งหน้าที่การงานสูงๆ แต่ข้อเท็จจริงพบว่า พนักงานเก่งๆไม่สามารถใช้เงินเป็นตัวดึงดูดให้อยู่ในองค์กรได้ตลอดไป การสร้างความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) จึงเป็นศาสตร์และศิลป์ของการรักษาไว้ซึ่งบุคลากรขององค์กรที่จะมุ่งไปสู่ผลสำเร็จเชิงธุรกิจ

ในขณะเดียวกันองค์กรย่อมมีโอกาสสูญเสีย Talent ไปได้เช่นกัน จึงไม่น่าแปลกใจที่บางองค์กรมีสัญญาเงื่อนไขกับการว่าจ้างพนักงานในรูปแบบต่างๆ เช่น บางบริษัทก็ออกจะบังคับเข้มงวดเกินไปสักหน่อย ส่งพนักงานไปดูงานต่างประเทศที่สิงคโปร์แค่ 1 สัปดาห์ แต่เมื่อกลับมาห้ามลาออกเป็นเวลา 1 ปี บางบริษัทอาจจะบังคับพนักงานที่ลาออกเซ็นสัญญาไม่ให้ไปทำงานกับบริษัทคู่แข่งเป็นเวลา 2 ปีก็พบเคยพบเห็น เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนไม่ขอถกเถียงว่ากรณีดังกล่าวเป็นธรรมต่อพนักงาน หรือ เป็นธรรมต่อองค์กร หรือไม่ เพราะต่างก็มีเหตุผลที่พอฟังได้ทั้งคู่ แต่ผู้เขียนขอเสนอให้องค์กรต้องทบทวนและศึกษาด้วยตนเองว่าทำไม ตนเองจึงไม่สามารถรักษา Talent เหล่านั้นไว้ได้ ผู้เขียนเห็นทางแก้ไขปรับปรุงเป็น 2 แนวทาง คือ

Reactive approach

เป็นแนวทางในเหตุที่เกิดขึ้นมาแล้ว แล้วมาหาสาเหตุเพื่อการแก้ไข ผู้เขียนขอให้องค์กรใช้เทคนิค Exit interview เพื่อสัมภาษณ์พนักงานที่ลาออกไปแล้วสอบกลับไปที่กระบวนการปรับปรุงระบบการบริหารงานภายในองค์กร บางครั้งพนักงานอาจจะไม่อยากลาออก แต่ที่ต้องออกอาจจะมาจากทำงานกับหัวหน้างานไม่ได้ หรือ คับข้องใจในระบบการบริหารจัดการภายในองค์กร หรือ ไม่พอใจอัตราค่าจ้าง เงินเดือน หรือสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น ข้อมูลเหล่านี้มีประโยชน์ต่อองค์กรทั้งสิ้น แต่น่าเสียดายที่องค์กรหลายแห่งละเลยเรื่องนี้ไป

Proactive approach

เป็นแนวทางการป้องกันไว้ก่อนที่จะเกิดเหตุขึ้น ผู้เขียนในฐานะที่อยู่ในวงการ ISO แนะนำให้ใช้วิธีการ Monitoring & Measurement เพราะเห็นว่า ผู้นำองค์กรหลายแห่งขาดเรื่องการติดตามและวัดผล ผู้บริหารบางท่านมักจะตัดสินใจเร็ว สั่งการไว แต่ขาดการติดตามอย่างเป็นระบบ จึงไม่สามารถบอกได้ว่าการตัดสินใจดังกล่าวถูกต้องเพียงใด เกิดประโยชน์มากน้อยแค่ไหน ในขณะเดียวกันต้องมีระบบการประเมินผลที่สามารถวัดผลได้ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงต่อไป ด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงควรสำรวจ ติดตามและประเมินผลการทำงานและความพึงพอใจในงานของ Talent ในสภาพแวดล้อมต่างๆกันเป็นระยะๆ ทั้งนี้ เพื่อขจัดซึ่งปัญหาก่อนที่ Talent จะจากองค์กรก่อนเวลาอันสมควร ยกตัวอย่างเช่น Talent บางคนชอบที่จะทำงาน Out-site บางคนชอบทำงานในโรงงาน บางคนชอบทำงาน Office แม้กระทั่ง Talent ที่เป็นโสด หรือ Talent ที่สมรสมีครอบครัวแล้ว ย่อมมีวิธีการในการจัดการกลุ่มคนเหล่านี้แตกต่างกัน เป็นต้น ในขณะเดียวกัน องค์กรยังสามารถไปสำรวจหา Talent จากคู่แข่งหรือจากแหล่งอื่นๆได้เช่นกัน ไม่ใช่เพื่อดึงหรือ “ ล่อ ” Talent เหล่านั้นออกมาทำงานให้กับองค์กรครับ แต่เพื่อสร้าง Benchmark หรือเปรียบเทียบหาจุดเด่นและจุดด้อยของ Talent เหล่านั้น เมื่อเทียบกับ Talent ที่มีอยู่ขององค์กรต่อไป
Talent Management System (TMS) จึงเป็นระบบการบริหารงานที่จะเป็นที่นิยมขององค์กรในประเทศไทยในไม่ช้า แต่อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนไม่ต้องการเห็นการบริหารงานคนเก่งเป็นกระแสนิยมที่กระทำกันสักพักแล้วลืมเลือนกันไป เพราะ การได้มาซึ่ง “ คนเก่ง( Talent)” อยู่ในองค์กรอาจจะสามารถทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างไม่มีขีดจำกัด แต่ในขณะเดียวกัน ต้องยอมรับว่า “ คนเก่ง ” มีน้อย บางครั้งต้องช่วงชิงกันจนในต่างประเทศ เช่น Harvard Business Review ตีพิมพ์เป็นหนังสือเรื่อง “The War of Talent” เขียนโดย Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod (2001) มาแล้ว และมีหนังสือจากสำนักพิมพ์ต่างประเทศพิมพ์หนังสือหรือเสนอบทความต่างๆออกมามากมายในเรื่องการเอาชนะในสงครามเรื่องการหาคนเก่งครั้งนี้ ที่สำคัญ คือ แม้คนเก่งจะมีน้อย จะหายาก แต่จะหา “ คนเก่งและเป็นคนดี ” ด้วย ยังหายากยิ่งกว่าอีกนะครับ อีกประการหนึ่ง ผู้เขียนพยายามย้ำเสมอว่าอย่าใช้การคัดลอกวิธีการขององค์กรใหญ่ๆไปใช้โดยตรงเลยครับ ให้ศึกษาวิธีการและแนวทางแล้วนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์กรของตนจะดีกว่า อย่าลืมนะครับ ไม่มีระบบการบริหารงานใดๆที่สร้างขึ้นมาเป็นสูตรสำเร็จใช้ได้กับทุกองค์กร ( One-size could not fit all)




บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource://www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=354


โดย: Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:39:04 น.  

 
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >>
คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์
ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม


สัมภาษณ์โดย
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากร

สวัสดีค่ะผู้อ่านทุกท่าน บทความฉบับนี้ผู้เขียนขอนำเสนอเรื่องราวเกี่ยวกับการบริหารจัดการคนเก่ง และคนดีต่อนะคะ แต่คราวนี้จะเป็นการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม ท่านมีมุมมองเกี่ยวกับแนวคิดและเทคนิควิธีการบริหารคนเก่ง หรือที่เรียกกันว่า Talented People ที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อการนำแนวคิดของท่านไปขับเคลื่อนให้ผู้บริหารตระหนักและให้ความสนใจต่อการบริหารคนเก่งในองค์กรของท่านเป็นอย่างมาก

เริ่มต้นด้วยประเด็นเกี่ยวกับนิยามของคำว่า “คนเก่งและคนดี” คุณจรูญศักดิ์เปรียบเทียบคนเก่งเป็นเมล็ดพันธ์ A ที่เป็นเสมือนขุมทรัพย์ด้านกำลังคนที่เข้าไปช่วยส่งเสริมธุรกิจให้เจริญก้าวหน้า ทุกสายงานสามารถหาคนเก่งได้ ไม่จำเป็นจะต้องมีเฉพาะสายธุรกิจหลักเท่านั้น ทั้งนี้บุคคลที่ได้ชื่อว่าเป็นคนเก่งได้นั้นจะต้องมีผลการปฏิบัติงานสูง (High Performance) และศักยภาพในการทำงานสูง (High Potential) ในแง่มุมของผลการปฏิบัติงานสามารถวัดได้จากเป้าหมายที่ทำสำเร็จหรือตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators) ย้อนหลัง 3ปี หรือ5 ปี สำหรับการวัดศักยภาพนั้นจะพิจารณาจากปัจจัย 3 ด้านประกอบกันได้แก่

1. Personal Characteristic -- คุณลักษณะเชิงบุคคล ซึ่งภายใต้ personal characteristic บางบริษัทจะดูที่ value หรือวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในแต่ละองค์กร
2. Business Capability -- คนเก่งและคนดีจะต้องจัดการในเชิงธุรกิจได้ บริหารงานและบริหารจัดการกับคนได้ สามารถสร้างทีมงาน และประสานความร่วมมือและมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับบุคคลที่เกี่ยวข้องได้
3. Leadership Capability -- ความสามารถในการเป็นผู้นำที่องค์กรอยากเห็น ซึ่ง Leadership Profile ของแต่ละองค์กรจะแตกต่างกันไป
พบว่าในแต่ละ 3 ปัจจัยหลักยังประกอบไปด้วยปัจจัยย่อย ๆ ที่แตกต่างกันไป คนเก่งในแต่ละองค์กรจะมีลักษณะที่ไมเหมือนกัน ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจ กลยุทธ์ ทิศทาง ความคิดความเชื่อ (Value) และวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร ผู้บริหารระดับสูงในรูปแบบของคณะกรรมการ (Management Committee) จึงต้องประชุมตกลงร่วมกันก่อนว่าคนเก่งแบบไหนที่องค์กรต้องการเห็น

ถึงแม้ว่าคนเก่งจะมีศักยภาพที่แตกต่างกันไปในแต่องค์กร อย่างไรก็ตามเราจะพบว่าคนเก่งจะมีลักษณะร่วมที่เหมือนๆ กัน ถือว่าเป็น Generic ร่วมกัน ได้แก่ ความใฝ่รู้ เป็นคนชอบคิดใหม่ ทำใหม่ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล กล้าตัดสินใจ กล้าเสี่ยง กล้าคิด กล้าทำ กล้าพูด และกล้าเปลี่ยนแปลง และเมื่อระบุได้แล้วว่าใครเป็นคนเก่งในองค์กรบ้าง สิ่งที่จะต้องดำเนินการถัดไปก็คือ การดูแลความก้าวหน้าในอาชีพ และการพัฒนาที่เน้นให้เกิด Action Learning ซึ่งมีหลายหลายรูปแบบ ได้แก่ การมอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถ การสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง การมอบหมายโครงการ (ระยะสั้นและระยะยาว) รวมไปถึงการสร้างกลุ่มคนเหล่านี้ให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน มีการจัดทำแผนสืบทอดทายาท หรือ Succession Planning ทั้งนี้แนวคิดของ Succession Planning จะแตกต่างจาก Talent Management ตรงที่ การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่งงานนั้นจะมีเป้าหมายที่แน่นอนเฉพาะเจาะจงว่าบุคคลที่พัฒนาแล้วจะต้องไปทดแทนตำแหน่งงานใด (Specific target) มีการกำหนดตำแหน่งงานหลัก (Key Position) เพื่อค้นหาคนเก่งที่มีโอกาสเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Supplier Size) ได้

นอกจากนี้คุณจรูญศักดิ์ยังให้ความเห็นเกี่ยวกับการนำโครงการบริหารคนเก่ง (Talent Management) มาปรับใช้ในประเทศไทย พบว่ามีหลายองค์กรในประเทศไทยที่มีแนวคิด มีขั้นตอนการบริหารคนเก่ง ประเด็นอยู่ที่ว่าองค์กรเหล่านั้นประสบความสำเร็จในการบริหารความสามารถของคนเก่งมากน้อยแค่ไหน ถึงแม้ว่ากลุ่มคนที่ได้ชื่อว่าเป็นคนเก่งจะมีจำนวนไม่มากนักอยู่ที่ประมาณ 5-10% ความยากก็คือจะทำอย่างไรในการใช้ประโยชน์จากกลุ่มคนที่เป็นเมล็ดพันธ์ A ที่กำหนดขึ้นนี้ ดังนั้นความสำเร็จของการบริหารคนเก่งจึงอยู่ที่หัวหน้างานซึ่งเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขาจะต้องยอมรับและเรียนรู้หลักการพัฒนาเมล็ดพันธ์ A เหล่านี้ไว้ให้ได้ มีกฎอยู่ข้อ 1 ของ Talent ที่ว่า พวกเขาจะต้องเป็นทรัพย์สินขององค์กร (Organizational Asset) การมี talent ก็เพื่อทำให้องค์กรอยู่รอดได้ในระยะยาว การสร้าง talent ขึ้นมาก็เพื่อเตรียมตัวผู้สานต่อธุรกิจในอนาคตเป็นรุ่นต่อรุ่น ขณะเดียวกันก็เป็นการสร้างผู้สืบทอดตำแหน่งในอนาคต พบว่าคนกลุ่มนี้สามารถทำให้ธุรกิจของบริษัทมีการขยาย มีโครงการใหม่ ๆ เกิดขึ้น ดังนั้นผู้บริหารจะต้องมีภารกิจหลักในการสร้างคนรุ่นใหม่ให้เกิดขึ้น ที่เรียกว่า Talent Pipeline เป็นท่อลำเลียงที่ต่อเนื่องกัน

ความสำเร็จของโครงการบริหารคนเก่งจึงอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงสุดหรือ CEO และผู้บริหารต่าง ๆ ยอมรับ (Buy in) แนวคิดดังกล่าวนี้หรือไม่ รวมไปถึงการมีหน่วยงานทรัพยากรบุคคลที่ทำหน้าที่ในการผลักดัน และส่งเสริมให้กระบวนการบริหารคนเก่งดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ต้องมีการขับเคลื่อนอยู่ตลอดเวลา เพราะไม่มีอะไรที่สมบูรณ์ 100 % ขับเคลื่อนกระบวนการดังกล่าวผ่านหลัก PDCA (Plan-Do-Check-Act) โดยมีการปรับปรุงอยู่ตลอด เพราะการบริหารคนเก่งนั้นเป็นกระบวนการที่เมื่อประยุกต์ใช้ในองค์กรจริง ๆ แล้วอาจเกิดปัญหาอุปสรรคขึ้น หน้าที่ของหน่วยงานบุคลากรจะต้องทบทวนและปรับปรุงพัฒนาตลอดเวลา ซึ่งโครงการบริหารคนเก่งจึงเป็นแนวคิดที่เน้นแนวทาง / วิธีการที่ใช้เพื่อให้กระบวนการบรรลุผล (Approach) มีการนำมาใช้ปฏิบัติ (Deploy) ทำให้เกิดการเรียนรู้ (Learning) ว่าเมื่อนำมาใช้แล้วจะเกิดผลอย่างไร รวมถึงแนวทางดังกล่าวนี้จะถูกนำไปบูรณาการ (Integration)กับระบบงานด้านบุคลากรอื่นๆ ได้อย่างไร หลักการดังกล่าวเป็นไปตามแนวคิดของ Thailand Quality Award ตามหลักของ “ADLI Approach”

ดังนั้นความสำเร็จของโครงการบริหารคนเก่งนั้นจะเห็นได้จากองค์กรใหญ่ ๆ ที่สามารถออกแบบเครื่องมือในการเจียระไนเพชรแท้ หรือคนเก่งขององค์กรที่มีค่าความเที่ยง (Validity) และค่าความน่าเชื่อถือได้(Reliability) คนเก่งที่ได้ชื่อว่าเป็นเพชระแท้จะถือได้ว่าเป็นขุมกำลังที่สำคัญ บุคคลเหล่านี้จะสามารถบริหารคนอื่น ๆ เพื่อสร้างธุรกิจให้ขยายและเติบโตต่อไปในอนาคตได้

******* จากบทสัมภาษณ์ดังกล่าวนี้ ผู้เขียนหวังว่าจะสามารถจุดประกายให้องค์กรต่าง ๆ เริ่มหันมาพัฒนา จูงใจรักษา และใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์ ไม่เพียงเฉพาะแต่องค์กรใหญ่ ๆ เท่านั้น องค์กรเล็ก ๆ หรือแม้กระทั่บริษัท SME ก็ตาม ผู้บริหารขององค์กรเหล่านั้นควรตระหนักถึงการนำแนวคิดการบริหารคนเก่งมาใช้ เริ่มมองหาเพชรแท้ หรือเมล็ดพันธ์ A เพราะหากขาดคนกลุ่มนี้ องค์กรจะเผชิญกับความยากลำบากในการขับเคลื่อนความสำเร็จที่เป็นเป้าหมายสูงสุดขององค์กรไว้ได้ ********


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการพัฒนาบุคลากรในสายตาของผู้บริหาร - สายงานทรัพยากรมนุษย์ (ตอนจบ) >>18/2/2551
เปิดมุมมองด้านการพัฒนาบุคลากรในสายตาของผู้บริหาร - สายงานทรัพยากรมนุษย์ (ตอนที่ 1) >>17/2/2551
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550


Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=681


โดย: เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:41:17 น.  

 
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง
(Talent Management)
ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง
คุณมนูญ สรรค์คุณากร
ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)



สัมภาษณ์โดย
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากร
บทความฉบับนี้ผู้เขียนขอนำเสนอมุมมองของผู้บริหารที่อยู่ในสายงานทรัพยากรบุคคลอีกท่านหนึ่งที่เต็มเปี่ยมไปด้วยตั้งใจ และความมุ่งมั่นที่จะผลักดันงานด้านบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้กับบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) – คุณมนูญ สรรค์คุณากร ตำแหน่งผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)

โครงการบริหารจัดการคนเก่ง หรือ Talent Management นั้นมีหลายองค์การเริ่มให้ความสำคัญและนำมาประยุกต์ใช้ ซึ่งคุณมนูญเองมองว่าความสำเร็จขององค์การนั้นจะต้องมาจากบุคลากร นอกจากพื้นฐานอื่น เช่น การมีเงินทุน มีเครื่องจักรที่ดี และมีเทคโนโลยีที่สูง หากองค์การมีคนเก่งมาก ๆ ย่อมจะทำวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และ เป้าหมายขององค์การบรรลุผลสำเร็จ ทั้งนี้การวัดความสำเร็จของคนเก่งนั้นจะต้องวัดจากประสิทธิภาพของงาน วัดจาก Bottom Line ที่ทำได้ดีมากกว่าคนอื่นโดยวัดในเรื่องของกำไร ขาดทุน ต้นทุนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นพบว่าคนเก่งจะต้องสร้างผลงานให้กับองค์การ ให้กับผู้ถือหุ้น พวกเขามีศักยภาพที่จะทำให้ธุรกิจเกิดการ ขยายตัวขึ้น มีฝีมือในการสร้าง Return on asset ให้กับองค์การ และที่สำคัญคนเก่งจะต้องสามารถสร้างผู้สืบทอดตำแหน่งงาน หรือ Successor สร้างคนรุ่นใหม่ หรือ Yong Generation ขึ้นมาได้ โดยสร้างคนที่จะดูแลธุรกิจให้ต่อเนื่องได้ จะเห็นได้ว่าคนเก่งจะทำให้องค์การเป็น Living Organization คือเป็นองค์การที่มีชีวิตสามารถทำให้องค์การเกิดความเจริญก้าวหน้าต่อไปได้

และหากถามว่าการวัดความสำเร็จของคนเก่งที่มาจากหน่วยงานที่ไม่ก่อให้เกิดผลกำไรโดยตรงนั้นสามารถวัดได้จากไหน ผมมองว่าสามารถวัดได้จากงานบริการที่เร็วขึ้น (Speed) ความถูกต้องแม่นยำของงานต้องมากขึ้น (Accuracy) รวมถึงขั้นตอนการทำงานจะต้องไม่ยืดเยื้อ ขั้นตอนที่ไม่จำเป็นจะต้องตัดออกให้หมด ต้นทุนค่าใช้จ่ายจะต้องลดลง อย่างเช่น ข้าราชการ จะต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้ประชาชนที่มาใช้บริการแล้วประทับใจ รวดเร็ว ผมว่าเดี๋ยวนี้ทางราชการปรับปรุงไปมาก ผมยกตัวอย่างการทำบัตรประชาชนสมัยก่อน ต้องไปนั่งรอ ต้องไปเขียนคำร้อง ต้องทำอะไรต่อมิอะไร กว่าจะนัดมารับบัตรก็ใช้เวลาอีกนาน เดี๋ยวนี้เวลาไปทำบัตรประชาชนใช้เวลาไม่นานมาก หรือเดี๋ยวนี้สรรพากรเขาก็มี e-revenue แล้วนะครับ จ่ายภาษีส่งทาง internet ใช้ website เข้าไปส่งทาง internet ได้เลย ที่ผมยกตัวอย่างมานี้เป็นงานบริการที่มีการนำเอาคนเก่ง ๆ เข้ามา คนเหล่านี้จะรู้จักนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วย หากระบวนการในการให้บริการที่ดีและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ขีดความสามารถของคนเก่ง – Competency หรือขีดความสามารถของคนเก่งนั้น ในมุมมองของผม ผมมองว่า
คนเก่งจะต้องมี 1. การพัฒนาตนเอง (Self development) ตลอดเวลา เป็นคนที่ใฝ่รู้ 2. มีความคิดสร้างสรรค์ มีมุมมอง หรือวิสัยทัศน์ที่ยาวไกล เป็นคนที่ต้องมองการณ์ไกล 3. คนเก่งจะต้องไม่จู้จี้จุกจิก จะต้องมองภาพ Macro มองเรื่องสำคัญ ๆ เป็นเรื่องใหญ่ (Think Big) และ 4. คนเก่งจะต้องเป็น Risk Taker คือเป็นคนที่กล้าเสี่ยง กล้าที่จะลอง เป็นคนที่ Decisive เป็นพวกที่กล้าตัดสินใจ กล้าทำ และกล้าที่จะลงทุน ผมยกตัวอย่าง กรรมการผู้จัดการใหญ่ คนปัจจุบันของ SCG มีนโยบายเรื่องการสร้างความปรารถนาให้คนอยากเรียนรู้ (Eager to Learn) ท่านกล้าให้ซื้อหนังสือ The world is flat 5,000 เล่ม เล่มละ 500 บาท เพื่อนำมาแจกให้กับพนักงานในองค์กร หมดไปเป็นล้าน เพื่อให้พนักงานเกิดการเรียนรู้มากขึ้น การแจกหนังสือตั้ง 5,000 เล่ม ในเวลาเดียวกัน อย่างน้อยก่อให้เกิดเป็นกระแสร่วมกัน ทั้งยังมีผลพลอยได้เรื่องภาษาอังกฤษอีกด้วย หรืออีกตัวอย่าง เช่น นโยบายเรื่อง R&D การตัดสินใจรับผู้ที่จบการศึกษาระดับปริญญาเอกเข้ามาทำงานประมาณ 50 คน ซึ่งต้องกล้าตัดสินใจทำแม้ไม่เคยทำมาก่อนและเสี่ยงต่อผลที่จะได้รับ ในการรับคนจบระดับนี้เข้ามา เพราะมีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูงมาก ซึ่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ท่านมองภาพใหญ่ให้รับเข้ามาทำงานได้เพื่อสร้าง Critical Massให้เกิดขึ้นใน SCG เป็นต้น

สาเหตุการลาออกของคนเก่ง – หลัก ๆ ก็คือตัวงานที่มอบหมายให้ไม่ท้าทาย ซึ่งผมเองกลับมองว่าเงินเดือนที่ให้เป็นเพียงพื้นฐานเท่านั้น เป็นเพียงแค่ช่วงเริ่มต้น หรือ Starting Rate เท่านั้น อย่างเช่น Starting Salary ของกลุ่มวิศวกร เราให้ 22,000 ถึง 25,000 บาท คนเก่งๆ จบปริญญาตรีใหม่ๆ คนพวกนี้หากเข้ามาทำงานในองค์การแล้ว สิ่งที่ต้องการก็คือลักษณะงานที่ท้าทายขีดความสามารถของพวกเขา คนเก่งจะไม่ชอบงานประจำ ซ้ำซาก หากให้เขามานั่งพิมพ์ดีด ให้เขามานั่งถ่ายเอกสาร ให้เงินเดือนหนึ่งแสน เขาก็ไม่เอา และนอกจากลักษณะงานที่จะต้องท้าทายแล้ว คนเก่งต้องการ Role Model หรือแม่แบบที่เป็นผู้นำ เป็นตัวอย่างที่ดีในการทำงาน พบว่าคนเก่งมักจะไม่อยู่กับผู้นำหรือเจ้านายที่ไม่เก่ง เนื่องจากคนเก่งต้องการพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา พวกเขาต้องการเจ้านายที่ชี้นำให้เกิดการพัฒนาตนเองได้ เจ้านายที่สามารถมอบหมายงานยากๆให้พวกเขารับผิดชอบได้ การให้บุคคลเหล่านี้มีโอกาสหมุนเวียนงาน การให้พี่เลี้ยงที่เก่งๆกับเขา รวมถึงการให้ทุนศึกษาต่อ ปัจจัยเหล่านี้ย่อมสามารถจูงใจให้คนเก่งทำงานร่วมกับองค์การต่อไป ซึ่งผมเห็นว่าโครงการบริหารคนเก่งหากต้องการให้ประสบความสำเร็จได้ดีนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำอย่างต่อเนื่อง หยุดไม่ได้ เมื่อรับคนเก่งเข้ามาแล้ว เราจะหยุดไม่ได้ เราจะต้องมองถึงการให้โอกาสพวกเขาได้เรียนรู้และพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เช่นตอนนี้เรารับคนเก่งๆ เข้ามา รับเด็กจบเกียรตินิยมอันดับหนึ่ง เข้ามาปีละหลายสิบคน บุคคลเหล่านี้เป็นคนเก่ง พอเข้ามาทำงานกับเรา สิ่งที่จะต้องคำนึงถึงต่อก็คือการมอบหมายงานที่ท้าทาย การให้ทุนการศึกษาต่อการให้พวกเขาทำงานโครงการที่ไม่เบื่อ ไม่ใช่งานที่ซ้ำซากจำเจ

ขั้นตอนการบริหารคนเก่งในองค์การ – ผมเองมองว่าคนเก่งเป็นบุคลากรที่สำคัญในองค์การ ไม่น่าจะมี จำนวนมากนักประมาณไม่เกิน 15% ผมคิดว่าคนเก่งควรจะมีคนที่เป็นมือรอง (Workhorse) ที่คอยรับช่วงงานต่อจากพวกเขาได้ ดังนั้นขั้นตอนในการบริหารคนเก่งให้เปิดประสิทธิภาพนั้น ผมมองแบบง่าย ๆ ก็คือเริ่มต้นจากการสรรหาคัดเลือกคนเก่งเข้ามาร่วมงานกับองค์การก่อน และเมื่อได้คนเก่งมาทำงานร่วมกับองค์การแล้ว ขั้นตอนถัดไปก็คือการพัฒนาและหาวิธีการรักษาคนเก่งเหล่านี้ไว้ให้ได้ องค์การจะต้องกำหนดค่าตอบแทนให้กับคนเก่ง รวมไปถึงการออกแบบการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ให้กับคนเก่ง การออกแบบระบบการยอมรับ หรือ recognition ที่องค์การจะสร้างต้องให้กับพวกเขาด้วย ต้องสร้างให้เขามีโอกาส ยกตัวอย่างเช่น การส่งคนเก่งๆ ไปช่วยงานในภาคราชการ ไปช่วยกระทรวงทบวงกรมต่างๆ ไปช่วยที่มหาวิทยาลัยหอการค้า ไปช่วยงานของภาครัฐวิสาหกิจ ไปช่วยสภาอุตสาหกรรม ไปช่วยงานสถาบัน TMA เพื่อทำให้คนอื่น ๆ รู้จักคนเก่ง (Talented People) มากขึ้น ทำให้เขามีชื่อเสียงและเป็นที่ยอมรับต่อสังคม ตามหลักความต้องการของทฤษฎี Maslow ซึ่งคนเก่งไม่ต้องการเพียงแค่ปัจจัยพื้นฐานหรือเงินเดือนเท่านั้น พวกเขาไม่ต้องการสังคมอย่างเดียว พวกเขามีความมั่นคงในการทำงานแล้ว แต่สิ่งที่พวกเขาต้องการคือการที่การยอมรับ ยกย่องจากสังคม (Self Esteem) ซึ่งทำให้คนเก่งต้องการพัฒนาตนเอง ต้องการงานที่ท้าทายความสามารถของตนเองอยู่เสมอ

บทบาทของบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับโครงการบริหารคนเก่ง – ผมมองว่าผู้นำ (Leader) สำคัญมาก ถ้านายเก่ง ลูกน้องจะเก่งตาม ถือว่าหัวหน้างานเป็นแม่แบบที่สำคัญของลูกน้อง อย่างเช่น มีผู้นำที่เป็น Sales ที่กล้าคิดกล้าตัดสินใจ ทำงานเร็ว ทำงานไว ลูกน้องจะทำงานเร็วตามหัวหน้างานด้วยเช่นกัน โดยจะต้องยอมรับ ผลักดันให้โอกาส คนเก่งที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำจะต้องตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาความสามารถของคนเก่งเพื่อให้บุคคลเหล่านั้นมีการเติบโตในหน้าที่การงาน ทั้งนี้ผมไม่อยากให้มองว่าโครงการบริหารคนเก่งเป็นระบบ (System) แต่ขอให้มองว่าโครงการดังกล่าวนี้มีขั้นตอนที่ชัดเจน ซึ่ง “คน” ในองค์การเป็นทรัพยากรที่เราจะต้องดูแลเอาใจใส่ และเมื่อองค์การระบุได้แล้วว่าใครคือคนเก่งในองค์การบ้าง ซึ่งจะต้องดูจากผลงานย้อนหลัง และศักยภาพที่เป็นขีดความสามารถในงานของพวกเขา เมื่อมีการระบุชื่อตัวบุคคลที่เป็นคนเก่งในองค์การ ผู้บังคับบัญชาของพวกเขาจะต้องดูแล เน้นการพัฒนาที่เป็นขั้นเป็นตอน การมอบหมายงาน การหมุนเวียนงาน รวมถึงการมอบหมายโครงการให้รับผิดชอบ

สุดท้ายนี้ผมมองว่าโครงการบริหารคนเก่งไม่ใช่ระบบ (System) เครื่องไม้เครื่องมือ หรือเครื่องจักรที่เป็นระบบ แต่ผมกลับมองว่าการบริหารคนเก่งควรจะต้องทำอย่างเป็นขั้นเป็นตอนมากกว่า ต้องค่อย ๆ ดูว่าบุคคลที่จะเป็นคนเก่งนั้นจะต้องมีศักยภาพที่สูง เราจะต้องหาวิธีการทำให้บุคคลเหล่านี้ทำงานให้กับเรา ต้องให้การพัฒนาสายอาชีพโดยทำอย่างเป็นขั้นตอน มีการหมุนเวียนงาน มีการมอบหมายงานหรือโครงการที่ท้าทายความสามารถให้พวกเขา เพื่อให้พวกเขาสร้างผลงานและส่งเสริมให้เป้าหมายขององค์การบรรลุวัตถุประสงค์


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการพัฒนาบุคลากรในสายตาของผู้บริหาร - สายงานทรัพยากรมนุษย์ (ตอนจบ) >>18/2/2551
เปิดมุมมองด้านการพัฒนาบุคลากรในสายตาของผู้บริหาร - สายงานทรัพยากรมนุษย์ (ตอนที่ 1) >>17/2/2551
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=680


โดย: เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง : คุณมนูญ สรรค์คุณากร (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:44:40 น.  

 
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง
(Talent Management)
ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ
คุณทายาท ศรีปลั่ง

สัมภาษณ์โดย
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
บทความฉบับนี้ผู้เขียนขอนำท่านเข้าสู่มุมมองการบริหารจัดการคนเก่งจากที่ปรึกษาไทยมืออาชีพ คุณทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด ท่านได้เปิดประเด็นการบริหารจัดการคนเก่งบนพื้นฐานของข้อมูลงานวิจัยมากมาย โดยเริ่มจากงานวิจัยที่มีการสำรวจขึ้นในปี 2006 ไตรมาสที่ 4 จากบริษัทที่เข้าสำรวจและตอบกลับประมาณ 300 กว่าองค์การในประเทศไทย พบว่ามี 43% ได้นำโครงการ Talent Management ไปประยุกต์ใช้แล้ว โดยมีองค์การเพียง 39% ที่ประสบความสำเร็จจากการนำโครงการนี้ไปใช้อย่างมาก และมี 6 % สำเร็จมาก 33 % สำเร็จบางส่วน และไม่มีองค์การใดยอมรับว่าไม่ประสบความสำเร็จและได้ผลกระทบในทางลบ อย่างไรก็ตามพบว่าบริษัทไม่เคยนำโครงการดังกล่าวนี้ไปใช้เลยมีประมาณ 57% มีองค์การที่นำโครงการนี้ไปใช้มากกว่า 3 ปีมี 13% นำมาใช้ประมาณ 1-3 ปีมีประมาณ 17% และนำมาใช้ประมาณ 6 เดือนถึง 1 ปี มีประมาณ 13%
คุณทายาทมองว่าสาเหตุที่ทำให้โครงการบริหารคนเก่งไม่ประสบความสำเร็จ จากงานวิจัยพบว่ายังขาดแนวทาง และเครื่องมือในการพัฒนา Talent ประมาณ 20% รวมถึงเครื่องมือในการเลือก Talent ยังไม่ชัดเจน ไม่น่าเชื่อถือเพียงพอประมาณ 15.83% ตลอดจนผู้บริหารไม่ได้ให้การสนับสนุนโครงการนี้อย่างเพียงพอ ประมาณ 14.17% นอกจากนี้คนที่ถูกเลือกขึ้นมาให้เป็น Talent ยังไม่เป็นที่ยอมรับประมาณ 10% รวมถึงมีปัญหาในโครงการนี้ประมาณ 8.33%
สาเหตุหลักที่ทำให้องค์การนำโครงการบริหารคนเก่งมาใช้ จากงานวิจัยประมาณ 120 บริษัทกับกลุ่ม กลุ่ม CEO ในไตรมาสที่ 4 พบว่าองค์การมีจำนวนคนที่มีคุณภาพไม่เพียงพอกับความต้องการประมาณ 24.5 % คนที่ดำรงตำแหน่งงานปัจจุบันไม่มีศักยภาพเพียงพอประมาณ 16.8% ภาวะผู้นำมีน้อย ความคิดสร้างสรรค์มีน้อย และปัญหาสำคัญอีกเรื่องก็คือเด็กจบใหม่มีความสามารถต่ำ รวมถึงพนักงานปัจจุบันมีความผูกพันน้อยในองค์การ ประมาณ 11% และไม่มีความผูกพันกับทิศทางและนโยบายของบริษัทมีประมาณ 9.7% นอกจากนี้การที่เด็กเรียกร้องเงินเดือนแพงเกินความสามารถตนเอง ประมาณ 5.5%
คุณทายาทได้ชี้ประเด็นที่เป็นสาเหตุที่ทำให้คนเก่งลาออก จากงานวิจัยพบว่าเมื่อ 3 ปีหลังประมาณปี ค.ศ. 2005-7 เป็นเรื่องค่าตอบแทน แต่เมื่อก่อนปี ค.ศ. 2005 เป็นเรื่องที่ไม่ใช่ตัวเงิน พบว่าปัจจุบันนี้พนักงานต้องการ ค่าตอบแทนที่ดีกว่า และมีโอกาสที่จะทำงานที่ตนรัก ได้พัฒนาตนเอง ผลประโยชน์ในการทำงานดีขึ้น สมดุลย์ในการทำงานดีขึ้น แต่ที่เด่นจริง ๆ ก็คือ เงิน และโอกาสความก้าวหน้า แต่ฝรั่งบอกว่าคนเก่งไม่ได้ออกเพราะเรื่องนี้ แต่คนไทยจะเป็นเรื่องพวกนี้ พบว่าอุตสาหกรรมที่คนลาออกน้อย ได้แก่พวกปิโตรเคมี งานโรงแรม งานอุตสาหกรรม พบว่าสาเหตุที่คนลาออกน้อยเพราะทางเลือกมีน้อย แต่อุตสาหกรรมที่คนมักจะลาออกก็คือ อุตสาหกรรม Property Development 26.8% และ Media Entertainment 28% พวกนี้มีทางเลือกมากกว่า
หากถามถึงคุณลักษณะของคนเก่ง คุณทายาทกล่าวว่า คนเก่งควรจะต้องรับบทบาทของผู้จัดการยุค ใหม่จะต้องเป็นตามโมเดล Emerge ได้แก่ 1) Explorer ผู้จัดการจะต้องเป็นผู้ชี้นำแนวทาง/โอกาสใหม่ๆ ได้ 2) Modeler/Role Model ผู้เป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงาน 3) แบบ Empowerer ผู้กระจายอำนาจในการตัดสินใจ 4) Re-Aligner ผู้เห็นความเชื่อมโยง 5) Gut Feeler ผู้ที่กล้าได้กล้าเสีย กล้ารับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตน และ 6) Encourager ผู้สร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน
ทั้งนี้แนวทางการบริหารคนเก่งควรจะมีการนำเครื่องมือมาใช้หลาย ๆ เครื่องมือประกอบกัน ได้แก่
Assessment Center / Psychometric Test / Behavioral Event Interview จากการสัมภาษณ์/ Business Simulation ของบริษัทของตนเองคุณทายาทมองว่าในองค์กรจะมีคนเก่งครบทุกด้านประมาณ 5% ก็พอ คนที่เหลือจะเป็นคนที่เก่งเฉพาะด้าน แต่อาจจะไม่เก่งครบทุกอย่าง เพราะไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องเก่งหมด อย่างไรก็ตามจะต้องมีคนเก่งทุกอย่างคนหรือสองคนเพื่อให้เป็นกัปตันทีม ทำหน้าที่ดูแลให้พวกที่เก่งแต่ไม่ครบทุกเรื่องทำงานร่วมกัน เป็นทีมบริหารที่เข้มแข็ง ประสานประโยชน์ร่วมกันได้ คุณทายาทมองว่าคนเก่งทุกด้านจะต้องไม่มี Ego สูงด้วย ซึ่งคนเก่งจะต้องเป็นคนดีด้วย คนแบบนี้จึงมีน้อย มี 5% ขององค์กรก็พอ จะต้องเป็นกัปตันทีมที่ดี ดูแล้วจะต้องดีกว่าคนอื่น คนที่เก่งน้อย ไม่ได้เก่งน้อยที่สุดในทีม คนเก่งสูงสุดก็ไม่ใช่เก่งทางเทคนิคสูงสุดในทีม แต่บุคคลเหล่านี้จะต้องมีความน่าเชื่อถือมากที่สุดในทีม คนแบบนี้จะเริ่มรู้จักปรับตน ปรับตัวเองให้คนเข้ากับองค์การ เป็นพวกที่ทำงานจากองค์กรฝรั่งมาก่อน พวกนี้จะเข้ามาทำงานและปรับตัวได้ดี และประสบความสำเร็จมากกว่า
คุณทายาทได้กล่าวเพิ่มเติมถึงความต้องการของมนุษย์จะพัฒนาได้มาก ตามขั้นของอาชีพ (Career Stage) จะมีอยู่ประมาณ 5 ระดับได้แก่
Exploration – ประมาณอายุ 20 กว่า พวกนี้ชอบเรียนรู้ เรียนรู้ว่าชอบอะไร ไม่ชอบอะไร ค้นหาความต้องการของตนเอง ในช่วงนี้ถ้าได้นายดี บริษัทดี จะทำให้เขาทำงานดี นายจะช่วยได้มากในการค้นหาตนเอง จะทำให้เค้าไม่เสียเวลา นายจะทำให้เขาทำงานไม่หลงทาง
Establishment – ประมาณอายุ 30 กว่า เป็นพวกที่ตั้งเนื้อตั้งตัว เป็นเงื่อนไขที่ถ้าผ่านจากแบบแรกเป็นบวก มีนายดี พวกนี้จะสร้างเนื้อสร้างตัวได้ Establishment แบบนี้มีสองแบบ คือ 1) เน้นคุณภาพ (Quality) เป็นพวกเชี่ยวชาญ เน้นผลงานเป็นหลัก และ 2) เน้นปริมาณ (Quantity) เป็นพวกที่เน้นสังคม เป็นพวกเน้นตำแหน่งงาน สวัสดิการที่เป็นตัวเงิน หรือจับต้องได้
Contribution – อายุเริ่มไม่เข้ามาเกี่ยวแล้ว จะมีเฉพาะพวกที่มาจากกลุ่ม Quality เป็นพวกเน้นผลงาน คนแบบนี้จะเป็นพวกที่ส่งเสริม สร้างองค์กร สร้างคนรุ่นใหม่ พบว่าคนแบบนี้เหมาะกับการเป็นพวก Coach ดีสุด องค์กรควรมีคนกลุ่มนี้ประมาณ 10%
Maintenance – เป็นพวกประคับประคองตนเอง เป็นพวกที่ทำงานไม่ผิด ไม่ทำอะไรที่ตนเองไม่ถนัด กลัวความล้มเหลว ส่วนใหญ่จะเอาความรู้เดิม ๆ มาใช้
Disengagement – เป็นพวกใกล้เกษียณ แต่จริง ๆ แล้วพวกนี้คนไทยมีมาตลอด เป็นเรื่องน่าเศร้าของคนไทย มีมาตั้งแต่อายุประมาณ 20-60 ปี เป็นพวกที่มีความผูกพันในองค์กรต่ำ

การนำโครงการนี้ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ ประเด็นที่ต้องการให้พิจารณาก็คือ การเลือกคนที่มีคุณภาพ
จิตใจเป็นอันดับหนึ่ง โดยเน้นไปที่
Conscientiousness - คนที่เป็นมีความมุ่งเน้นที่ผลสำเร็จจะต้องประเมิน Personality ตัวนี้ก่อน จะต้องมีความระมัดระวัง มี Hardworking มีระเบียบ โดยจะมีลักษณะนี้ที่อยู่ติดกับตัว เป็นสิ่งที่มีมาตั้งแต่เกิด หรือในวัยเด็กถูกสอนมาแบบนี้ เช่น พ่อแม่สอนให้เราระมัดระวัง เราเอาใจใส่คนอื่น กลุ่ม Conscientiousness จะได้มาตั้งแต่เกิดที่มีการเลี้ยงดูจากพ่อแม่ หรือมาจากการอยู่ในโรงเรียนอนุบาลที่ดี ตั้งแต่เกิดถึง 2 ขวบ
Agreeableness – ให้ความร่วมมือกับคนอื่นดี เน้นสังคม มีการให้ความร่วมมือ เป็นพวกจิตใจดี เป็นคนมีศีลธรรม โดยธรรมชาติเป็นคนดี เป็นคนที่มีเมตตากรุณา เป็นคนที่อดทนสูง และจะต้องเป็นคนที่น่าเชื่อถือ เริ่มจากอายุประมาณ 2 ขวบขึ้นไป
Extroversion – เป็นช่วงวัยเข้าโรงเรียนจนถึงวัยรุ่น เป็นพวกเข้าสังคม เป็นคนที่ต้องการอยู่กับคน เป็นคนที่รู้จักพูด รู้จักใช้วาทศิลป์ที่ดี
Openness to Experience – เป็นช่วงภาวะเข้าสู่วัยทำงาน ต้องโตแล้ว อายุตั้งแต่ 16-25 ปี เริ่มเป็นผู้ใหญ่ เป็นวัยรุ่นตอนกลางและตอนปลาย มีความคิดแบบยืดหยุ่น ไม่เสแสร้ง ดูตาแล้วรู้ใจ
Emotional Stability – ตั้งแต่เกิดถึง 2 ขวบ เป็นพวกที่กลัวตลอดเวลา อาจจะเป็นเพราะพ่อแม่ชอบทิ้ง ชอบหลอกให้กลัว หรือคนเลี้ยงเด็กชอบหลอก มีชีวิตที่หดหู่ เป็นพวกที่โมโห โกรธง่าย ความโกรธอาจจะมาจาก 2 ทางคือ ฮอร์โมนไม่ดี หรืออยู่กับคนหรือภาวะแวดล้อมที่ขี้โมโห เป็นคนที่กังวลตลอดเวลา และเกิดความรู้สึกที่ไม่ปลอดภัย กลัวว่าตนเองจะไม่ปลอดภัยในการทำงาน เก่งไม่พอ กลัวว่าจะโดนไล่ออก กลุ่มคนแบบนี้มีตั้งแต่แรกเกิด

จะเห็นได้ว่า Conscientiousness และ Emotional stability เป็นนิสัยสันดาน อีก 3 ตัวที่เหลือจะเป็น Competency แต่หากเราจะดูแต่ Competency อย่างเดียว เราจะได้แค่ 3 กลุ่ม แต่ 2 กลุ่ม คือ Conscientiousness และ Emotional Stability องค์การจะแก้ไขไม่ได้ มันจะต้องมาหาคนที่มีพื้นฐานเหล่านี้มาก ๆ Competency ถือว่าเป็นฉาก เป็นตัวปรุงแต่ง แต่ Conscientiousness และ Emotional Stability เป็นเรื่องแก้ไขไม่ได้ หรือแก้ยาก จึงมองว่า 2 ตัวนี้สำคัญ
จากมุมมองของคุณทายาทเกี่ยวกับการบริหารจัดการคนเก่ง โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลการวิจัยที่เข้มข้น ผู้เขียนเชื่อว่าองค์การสามารถนำข้อมูลที่สำคัญและเป็นประโยชน์ไปใช้ต่อเพื่อการบริหารและพัฒนาผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เป็นดาวเด่นต่อไป

บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=670


โดย: เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง : คุณทายาท ศรีปลั่ง (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:46:38 น.  

 
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง
(Talent Management)
ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ
ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์



สัมภาษณ์โดย
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์

บทความฉบับนี้ผู้เขียนขอนำเสนอมุมมองการบริหารคนเก่งจากผู้เชี่ยวชาญที่มีความรอบรู้ในเรื่องการพัฒนาบุคลากรเป็นอย่างมากในประเทศไทย บุคคลท่านนี้ผู้เขียนเชื่อว่าทุกท่านจะต้องรู้จักหรือได้ยินชื่อเสียงของท่านอย่างแน่นอน ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ เลขาธิการของมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ อดีตที่ปรึกษารัฐมนตรีว่าการทบวงมหาวิทยาลัย เป็นผู้ที่มีความรู้และความเชี่ยวชาญในด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษยื นับเป็นเกียรติอย่างสูงที่ท่านสละเวลาในการให้ผู้เขียนเข้าพบเพื่อสัมภาษณ์ท่านเกี่ยวกับมุมมองในการบริหารจัดการคนเก่งในประเทศไทย
อาจารย์จีระกล่าวว่าคำว่า Talent นั้นเป็นแนวคิดมาจาก Holly Wood นั่นก็คือ แมวมองที่ทำหน้าที่มองหานักเขียนที่เก่ง นักแสดงที่เก่ง ดาราที่เก่งอยู่ที่ไหน โดยเน้นคนที่มีศักยภาพในการทำงาน คนเก่งที่ดีในองค์การจะต้องทำงานร่วมกับคนอื่นได้ด้วย ซึ่งพวกเขาจะต้องมีความสามารถพิเศษใน 4 เรื่องหลัก ๆ ได้แก่


ความสามารถในการมองอนาคต เป็นคนที่มีความเข้าใจในอนาคต เน้นภาพใหญ่ (Big Picture) ต้องสามารถมองเห็นทั้งโอกาส และภัยคุกคาม
ความสามารถในการดึงเอาคนอื่นให้เก่งตามไปด้วย คือ Talent จะเก่งคนเดียวไม่ได้ คนเก่ง 10 % ต้องสามารถบริหารให้คนอีก 60 % อยากทำงานให้ ซึ่ง Talent จะต้องดึงความเป็นเลิศของคนอื่นมาใช้ให้เกิดประโยชน์ได้
ความสามารถในคิดสร้างสรรค์ มี Creativity and Innovation คนเก่งต้องมีความคิดที่แตกต่างไปจากคนอื่น ต้องเป็นพวกที่กระหายความรู้ อยากจะพัฒนา Talent ในเมืองไทยจะต้องเป็นคนที่รอบรู้ เป็นคนใฝ่รู้ รู้กว้าง และแสวงหาโอกาส ใหม่ ๆ ซึ่งความรู้ (Knowledge) และทักษะ (Skill) จึงเป็นเพียงพื้นฐานเท่านั้น แต่พลังความคิดสร้างสรรค์ การใฝ่รู้ การพัฒนาจะเป็นเรื่องที่สำคัญกว่า
ความสามารถในการเอาชนะอุปสรรค คนเก่งจะต้องรู้ว่าควรจะแก้ไขปัญหาด้วยวิธีการใดตามสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ฉลาดในการแก้ไขปัญหา มีการควบคุมอารมณ์ได้อย่างเหมาะสมกับปัญหาที่เกิดขึ้น
การพัฒนาคนเก่ง อาจารย์จีระได้ให้ทฤษฎี 5 E ในการบริหารคนเก่งให้เกิดประสิทธิภาพ E ตัวแรกคือ 1. Example หมายถึงการมีตัวอย่างหรือแม่แบบที่เก่ง (Role Model) 2.Experience คือการมีโอกาสได้เรียนรู้งานจากผู้ที่มีประสบการณ์ 3. Education นั่นก็คือการพัฒนา การอ่านหนังสือ การอ่านหนังสือ ฝึกอบรม เปิดเว็บไซด์เข้าไปดู 4. Environment การบริหารบรรยากาศให้ได้ การสร้าง talent ต้องขึ้นอยู่กับบรรยากาศด้วยอย่างเช่น AIS มีการสร้างบรรยากาศดี เปิดโอกาสให้คนแสดงความสามารถ และ 5. Evaluation เป็นการประเมิน การให้รางวัลโดยผู้ใหญ่จะต้องเข้าใจและให้เวทีพวกเขาได้แสดงความสามารถ

พบว่าการนำโครงการบริหารจัดการคนเก่งมาใช้ในประเทศไทยเกิดขึ้นเนื่องมาจาก องค์การตระหนักถึงความสำคัญของเรื่องคน คนจะต้องบริหารในเชิงกลยุทธ์ ต้องนำ Profile ของพนักงานมาดู แล้วหาคนเก่งซึ่งมีไม่เยอะประมาณ 10 % คนเหล่านี้จะเป็นผู้ขับเคลื่อนให้องค์การ เป็นอัจฉริยะ และยิ่งในยุคต่อไปที่มีการแข่งขันเน้นไปที่ความคิด การนำไปปฏิบัติ และโดยเฉพาะการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า (Customer Value) ดังนั้นหากให้คนเก่งทำงานประจำ (Routine) ก็จะทำให้ไม่เกิดการสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดขึ้น ดังนั้น Talent ก็คือบุคลากรที่ทำให้องค์กรอยู่ได้ในสภาพของการแข่งขันได้ จะเห็นได้ว่า Talent จะเป็นคนที่กว้าง มี Social Capital ที่สูงที่สามารถโอกาสในการแข่งขันเชิงธุรกิจได้

อย่างไรก็ตาม โครงการการบริหารคนเก่งจะประสบความสำเร็จได้ ปัจจัยสำคัญอยู่ที่ว่าผู้เป็นหัวหน้างานของพวกเขา ซึ่งหัวหน้างานจะต้องทำ Employee Profile และหากลุ่มคนที่เป็น Talent ต้องพยายามสร้างมูลค่าในงานให้กับพวกเขา ซึ่งคนกลุ่มนี้จะมีไม่มากนักในองค์การอย่างที่ได้กล่าวไว้ตอนต้นมีประมาณ 10 % ทั้งนี้กระบวนการในการบริหารจัดการคนเก่งจะเริ่มจาก

การสรรหาและคัดเลือกคนเก่ง เวลาจะสัมภาษณ์คนเข้ามาทำงาน จะต้องให้พวกเขาวิเคราะห์ในเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องกับพวกเขาโดยตง เพื่อวัดความรอบรู้ในการแก้ไขปัญหา หรือการมองอนาคต
การเก็บรักษาคนเก่ง องค์การจะต้องคิดเสมอว่าจะทำอย่างไรในการรักษากลุ่มคนเก่งไว้ให้ได้ การทำให้พวกเขามีความสุขในการทำงาน คนเก่งไม่ต้องการปัจจัยพื้นฐานเท่านั้น ตามหลักของ Maslow ที่บอกว่าคนเก่งต้องการให้คนยกย่อง (Self Respect) และการประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน (Self Actualization)
ปัญหาที่เจอในทุกวันนี้ก็คือ หัวหน้างานมักจะมอบหมายให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเป็นดำเนินการสรรหาคัดเลือก และจูงใจรักษาคนเก่ง ซึ่งคนเก่งจะเป็นคนที่อุทิศตน (Contribution) ให้กับองค์การ กลุ่มคนเหล่านี้จะถูกอิจฉาจากกลุ่มคนที่ไม่เก่ง ซึ่งองค์การจะต้องหาดูแลและเก็บรักษากลุ่มคนเหล่านี้ไว้ให้ได้ การดูแลคนเก่งไม่ใช่เพียงแค่ปัจจัยด้านเงินเพียงอย่างเดียว จะต้องมีปัจจัยหลาย ๆ ด้าน โดยเฉพาะความเข้าใจถึงความต้องการคนเก่งในองค์การ การสร้างคนเก่งจึงเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานของพวกเขา ซึ่งไม่ต้องกลัวว่าหากสร้างลูกน้องให้เก่ง แล้วพวกเขาจะได้ดีข้ามหน้าข้ามตาหัวหน้างานไป เพราะหากหัวหน้างานคิดแบบนี้ แสดงว่าหัวหน้างานจะไม่เก่งจริง ซึ่งการบริหารคนเก่งจึงต้องขึ้นอยู่กับ Management Style หรือรูปแบบในการบริหารคน เข้าใจคน ไม่ใช้แค่อำนาจที่มีอยู่เท่านั้น รวมถึงหัวหน้างานจะต้องรู้จักการสร้างบรรยากาศให้เกิดการมีส่วนร่วม ความกล้าที่จะนำเสนอความคิดใหม่ๆ สนับสนุนให้พวกเขากล้าคิด กล้านำเสนอ พบว่าคนเก่งจะต้องมีพี่เลี้ยงที่เก่งด้วยเช่นกัน

ดังนั้นองค์การในประเทศไทยจึงได้ตระหนักถึงความสำคัญของการบริหารคนเก่ง มีองค์การหลายแห่งนำโครงการบริหารคนเก่งมาประยุกต์ใช้ ช่น บริษัทAIS และ CP อย่างไรก็ตาม อาจารย์จีระมองว่าสิ่งที่ท้าทายและน่าสนใจก็คือองค์การเล็ก ๆ บริษัท SME องค์การภาครัฐและรัฐวิสาหกิจ ซึ่งองค์การเหล่านี้จะสร้างตนเองและทำให้องค์การเจริญเติบโตต่อไปได้อย่างไร


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=669


โดย: เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง : ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:50:04 น.  

 
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด
Talent Management and Development (2)

หนังสือชื่อ “The War for Talent” แต่งโดย Ed Michaels, Helen Handfield-Hones และ Beth Axelrod
สำนักพิมพ์ Harvard Business School., USA ปี 2001.


โดย อาจารย์อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
p_arporn11@yahoo.com

เนื้อหาโดยย่อ
หนังสือเล่มนี้ได้รวบรวมผลงานวิจัยโดยผู้เชี่ยวชาญทั้ง 3 ท่าน จาก McKinsey & Company เป็นการวิจัยเชิงปริมาณเพื่อหาข้อสรุปว่าอะไรที่เป็นปัจจัยที่เหมือนหรือแตกต่างกันในการสร้าง Talent Pool ของบริษัทต่าง ๆ และผสมผสานกับการวิจัยเชิงคุณภาพเพื่อหาข้อสรุปที่ว่าองค์การมีวิธีการทำอย่างไรในการสร้างระบบจัดการพนักงานดาวเด่น กลุ่มเป้าหมายจะเน้นไปที่ตำแหน่งงานระดับ CEO, ผู้บริหารระดับสูง นักบริหารงานบุคลากร รวมถึงผู้จัดการที่มีศักยภาพสูง โดยศึกษาวิจัยกับบริษัทต่าง ๆ ในประเทศสหรัฐอเมริกา ขนาดกลางถึงขนาดใหญ่ กับตำแหน่งงานระดับบริหาร (executive and managerial talent) ประมาณ 200 ตำแหน่งงาน
นิยามของคำว่า Talent ที่ได้กล่าวไว้ในหนังสือเล่มนี้ก็คือที่รวมของความสามารถของบุคคล ไม่ว่าจะเป็นพรสวรรค์ ทักษะ ความรู้ ประสบการณ์ ความฉลาด การมีวิจารณญาณ ทัศนคติ บุคลิกลักษณะ และแรงขับเคลื่อนภายใน รวมถึงความสามารถในการเรียนรู้และการพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา กลุ่มคนเหล่านี้ถือได้ว่าเป็นปัจจัยหลักที่จะนำไปสู่เป้าหมายหรือผลการดำเนินงานในระดับหน่วยงานและองค์การ ซึ่งองค์การจะต้องหาวิธีการในการจูงใจรักษา และพัฒนาคนเกลุ่มดังกล่าวนี้ไว้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกับองค์การอื่นๆ ภายนอก
สงครามแย่งชิงคนเก่ง (War for Talent) จึงเกิดขึ้น โดยมีพื้นฐานจากประเด็นหลัก ๆ กล่าวคือ 1) นับตั้งแต่ปี ค.ศ. 1980 เป็นปีที่ได้เริ่มเปลี่ยนจากยุคอุตสาหกรรม ที่เน้นไปที่การลงทุนด้วยเครื่องจักรมาเป็นการลงทุนที่ความรู้ ถือได้ว่าเป็นยุคของข้อมูลข่าวสาร ที่เน้นไปที่การลงทุนที่ตัวบุคคลเป็นหลัก 2) ความต้องการบุคลากรในระดับบริหารที่มีความสามารถ เป็นคนเก่ง และคนดีในองค์การ และ 3) การที่องค์การต้องการเจริญเติบโตในธุรกิจ จึงทำให้เกิดการแย่งชิงคนเก่งขึ้น เนื่องจากองค์การมองว่าการได้คนเก่งเข้ามาทำงานจะนำไปสู่การสร้างธุรกิจใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้น และด้วยเหตุนี้จึงทำให้องค์การเริ่มตระหนักถึงความสำคัญของบุคลากร โดยเฉพาะกับบุคลากรที่เป็นคนเก่งที่จะนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขัน เกิดการสร้างความแตกต่างในธุรกิจ ซึ่งมองว่าคนเก่งเป็นบุคคลที่หายาก และชอบแสวงหา มีข้อผูกพันหรือผูกมัดกับองค์การในระยะสั้น
จุดที่น่าสนใจของหนังสือเล่มนี้ก็คือ ได้เสนอแนะแนวทางสำหรับองค์การเพื่อนำไปใช้ปฏิบัติในการสรรหาคัดเลือก การพัฒนาคนและการจูงใจรักษาคนเก่งให้อยากจะทำงานกับองค์การต่อไป โดยมีแนวทางปฏิบัติ ดังต่อไปนี้
1. ทำให้ผู้นำตระหนักถึงความสำคัญของคนเก่ง คนดี-- องค์การจะต้องหาวิธีการเพื่อสร้าง Talent Mindset ขึ้น เป็นความเชื่อว่าภาระหน้าที่ที่มีต่อคนเก่งและคนดีนั้นเป็นภารกิจหลักที่สำคัญของหัวหน้างาน พบว่าผู้นำที่มี Talent Mindset จะมีความปรารถนา ความต้องการที่จะมองหาวิธีการพัฒนาและรักษาคนเก่ง และคนดีไว้ให้ได้ เพราะผู้นำเหล่านั้นมีความเชื่อว่า Talented People จะมีส่วนอย่างมากที่ทำให้เป้าหมายหรือภารกิจของผู้นำบรรลุผลสำเร็จตามไปด้วยเช่นกัน ดังนั้นผู้นำจะต้องเริ่มกำหนดมาตรฐานของคำว่าคนเก่ง และคนดีว่าควรจะมีคุณสมบัติอย่างไร โดยจะต้องมีส่วนร่วมและให้เวลากับการกำหนดและการทบทวนรายชื่อของ Talented People ที่ได้รับคัดเลือกขึ้น และจากตัวอย่างของบริษัท GE ที่ได้กำหนดกระบวนการทบทวน Talented People ซึ่งเรียกว่าเป็น Session “C” โดยจะมีผู้บริหารระดับจัดการประมาณ 20-50 ในแต่ละหน่วยธุรกิจจะเข้ามาร่วมประชุมร่วมกันเพื่อแสดงความคิดเห็นและวางแผนในการพัฒนา Talented People ต่อไป นอกจากนี้ CEO จะต้องผลักดันให้ผู้นำทุกระดับชั้นมี Talent Mindset กันทุก ๆ คน รวมไปถึงการลงทุน การจัดสรรงบประมาณเพื่อพัฒนาความสามารถของ Talented People ที่ถูกระบุขึ้นมา
2. มุ่งเน้นชัยชนะจากการเพิ่มมูลค่าให้กับ Talented People -- หนังสือเล่มนี้ได้กล่าวถึงแนวคิดของ Employee Value Proposition (EVP) หรือสัดส่วนของมูลค่าที่เกิดขึ้นในตัวของพนักงาน พบว่าผู้บริหารที่เป็นคนเก่ง และคนดีจะมีความปรารถนา ความต้องการที่จะทำงานที่ท้าทาย ความต้องการโอกาสในการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ คนกลุ่มนี้มีความต้องการจะทำงานกับองค์การที่มีผู้นำที่พร้อมรับฟัง เปิดใจ และไว้วางใจ มอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถของพวกตนเอง ดังนั้นคำว่า EVP จึงเป็นปะสบการณ์โดยรวมที่พนักงานจะได้รับในระหว่างที่กำลังปฏิบัติงานอยู่ในองค์การแห่งนั้น ถือว่าเป็นทุก ๆ เรื่องที่เกิดขึ้นกับพนักงาน อันนำไปสู่ความพอใจที่มีต่อบรรยากาศการทำงาน รูปแบบผู้นำ เพื่อนร่วมงาน รายได้ค่าตอบแทนที่ได้รับ รวมถึงเรื่องอื่นๆ และหากองค์การใดที่พนักงานมี EVP สูง องค์การนั้นจะสามารถดึงดูดใจให้พนักมีความกระหายหรือความต้องการที่จะสร้างผลงานให้กับองค์การ ซึ่งองค์การจะต้องทำความเข้าใจก่อนว่าความต้องการของ Talented People เป็นอย่างไร และจากการสำรวจพบว่า ผู้จัดการมีความปรารถนาที่จะทำงานที่ท้าทาย เป็นงานที่มีความสำคัญและสามารถสร้างผลงานหรือธุรกิจใหม่ ๆ ให้กับองค์การได้
3. ปรับกลยุทธ์ด้านการสรรหาคัดเลือกพนักงาน -- องค์การจะต้องทบทวนกลยุทธ์การสรรหาคัดเลือกพนักงานทุก ๆ ระดับตำแหน่งงาน ด้วยการแสวงหาบุคคลที่เป็น Talented People อยู่ตลอดเวลา ไม่จำเป็นจะต้องรอให้มีตำแหน่งงานว่างจึงจะเริ่มสรรหาคัดเลือกพนักงานให้ได้คุณสมบัติตรงตามที่หน่วยงานอื่น ๆ ร้องขอมา การสรรหาคัดเลือกพนักงานนั้นเปรียบเสมือนกับการเป็นนักขายที่จะต้องพูดให้บุคคลที่คาดว่าจะเป็นคนเก่งและคนดีสนใจและอยากจะเข้ามาร่วมงานกับองค์การนั้นต่อไป ดังนั้นบทบาทของนักบริหารบุคลากรจึงเปลี่ยนไปจากทำงานเพียงแค่งานเอกสาร เป็นผู้ติดต่อประสานงาน มาทำงานในเชิงกลยุทธ์ ปรับแผนกลยุทธ์ด้านการสรรหาคัดเลือกพนักงาน การแสวงหาช่องทางให้มากที่สุดเพื่อการสรรหาบุคลากรต่อไป รวมถึงการมุ่งเน้นการวางแผนกลยุทธ์การสรรหาคัดเลือกพนักงานในเชิงรุก
4. สร้างแนวทางการพัฒนาพนักงานให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์การ - การพัฒนาพนักงานถือได้ว่าเป็นปัจจัยหลักสำคัญที่จะทำให้เกิดการจูงใจรักษา Talented People ไว้ในองค์การ จากงานวิจัยพบว่าบุคคลที่เป็นคนเก่ง และคนดีนั้นมีแนวโน้มที่จะลาออกจากองค์การ หากพวกเขารู้สึกว่าตนเองไม่สามารถเจริญเติบโตในหน้าที่การงาน ไม่ได้รับการพัฒนาขีดความสามารถ ดังนั้นการพัฒนาจึงถือได้ว่าเป็นเครื่องมือหลักที่จะทำให้พนักงานมีขีดความสามารถที่เพิ่มมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง การให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน ดังนั้นหัวหน้างานจะต้องมอบหมายงานที่ท้าทายให้กับพนักงาน เน้นให้เกิดประสบการณ์ในงานที่เพิ่มขึ้น การให้โอกาสแก่พนักงานที่จะรับผิดชอบงานที่ยากมากขึ้น ซึ่งหัวหน้างานจะต้องกระตุ้น จูงใจ ส่งเสริม และผลักดันให้พนักงานสามารถรับผิดชอบงานนั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนหัวหน้าจะต้องชี้แจงและให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานด้วยความเต็มใจและจริงใจ การให้ข้อมูลป้อนกลับจึงเป็นการแจ้งพนักงานรับรู้ว่าอะไรเป็นสิ่งที่พนักงานทำได้ดีและอะไรเป็นสิ่งที่พนักงานยังทำได้ไม่ดี และเมื่อให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานแล้ว หัวหน้างานจะต้องทำหน้าที่สอนงานให้พนักงานด้วยเช่นเดียวกัน ซึ่งการสอนงานถือได้ว่าเป็นการชี้แนะแนวทาง การให้กรอบและหลักปฏิบัติเพื่อสนับสนุนให้พนักงานเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไปในทางที่ดีขึ้น
5. สร้างความต่างและความมั่นใจให้กับพนักงาน - องค์การจำเป็นจะต้องหาวิธีการในการสร้างแตกต่างให้เกิดขึ้นเพื่อช่วงชิงคนเก่งและคนดีเข้ามาทำงานให้กับองค์การ การจูงใจพนักงานด้วยการจ่ายค่าตอบแทนที่สูงขึ้น การให้โอกาสแก่พนักงาน การลงทุนแก่พนักงานด้วยวิธีการต่างๆ ซึ่งองค์การจำเป็นจะต้องกำหนดให้ได้ก่อนว่ากลุ่มพนักงานที่มีอยู่นั้น ใครบ้างที่จัดอยู่ในกลุ่มพนักงานที่มีผลงานดีเลิศมาโดยตลอด จะเรียกกลุ่มนี้ว่า A players ซึ่งองค์การจำเป็นจะต้องหาวิธีการและเครื่องมือต่างๆ เพื่อรักษาและพัฒนาพนักงานเหล่านี้ไว้ให้ได้ สำหรับกลุ่มพนักงานที่เป็น B players นั้น เป็นกลุ่มพนักงานที่ทำงานได้ผลงานเป็นไปตามเป้าหมายที่หัวหน้างานต้องการ มีจำนวนมากที่สุดประมาณ 60-70% คนกลุ่มนี้องค์การจะต้องส่งเสริมให้พวกเขาเจริญเติบโตในหน้าที่การงาน หัวหน้างานจะต้องช่วยเหลือ ให้ข้อมูลป้อนกลับ และฝึกสอนงานให้กับคนกลุ่มนี้ และC players ซึ่งถือว่าเป็นกลุ่มบุคคลที่ทำงานได้ต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้น ซึ่งองค์การจะต้องช่วยเหลือด้วยวิธีการหางานให้เหมาะสมกับขีดความสามารถของบุคคลเหล่านั้น รวมถึงจะต้องมีการอบรมและสอนหัวหน้างานของคนที่เป็น C players เพื่อให้เรียนรู้วิธีการบริหารจัดการลูกน้องที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐานอย่างมาก
จากเนื้อหาโดยสรุปย่อทั้งหมดนี้ ในทัศนะของผู้เขียนเห็นว่า จุดเด่นของหนังสือเล่มนี้ก็คือ ได้รวบรวมผลการศึกษาว่าจะทำอย่างไรให้องค์การสามารถช่วงชิงพนักงานดาวเด่น หรือคนเก่ง คนดี เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกับตลาดภายนอกให้ได้ อันนำมาสู่สงครามการแย่งชิงพนักงานดาวเด่นต่อไป




บทความในเรื่องเดียวกัน
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549


Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=612


โดย: หนังสือชื่อ “The War for Talent” แต่งโดย Ed Michaels, Helen Handfield-Hones และ Beth Axelrod (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:52:43 น.  

 
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง

(Talent Management : How to build Talent block)

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม คตินิยมที่ทุกองค์กรพึงตระหนักถึงความสำคัญของการแต่งตั้งพนักงานคือ “ วางคนให้เหมาะสมกับงาน (Put the right man on the right job)” แต่สำหรับการบริหารจัดการคนเก่ง เราต้องคิดไปไกลกว่านั้นครับ คือ จะทำอย่างไรให้เรารู้ว่า คนที่องค์กรจะนำไปวางหรือพูดกันให้ชัดเจน คือ ไปทำงานให้กับองค์กร นั้นเป็น “ คนเก่ง” จริง หากองค์กรใดใช้ต้นแบบ “ คนเก่ง” ผิด ก็จะทำให้ได้คนที่ไม่เก่งมาทำงานแทน

คำตอบ คือ องค์กรต้องมีต้นแบบ (Talent Block) หรือต้นฉบับ (Talent Template) ของคนเก่งให้ได้เสียก่อน

ผู้เขียนขอเสนอเป็นแนวทางกว้างๆ 2 แนวทาง คือ

การสร้างต้นแบบคนเก่งจากจุดเริ่มต้นใหม่ (Build talent block from scratch)
การสร้างต้นแบบคนเก่งจากพนักงานที่มีอยู่เดิม (Build talent block from within organization)
การสร้างต้นแบบคนเก่งจากจุดเริ่มต้นใหม่ (Build talent block from scratch)

เป็นการค้นหาต้นแบบของคนเก่งโดยองค์กรยังไม่มีการกำหนดคุณสมบัติของคนเก่งใดๆไว้เลย หากจะพูดกันตรงๆ คือ องค์กรยังไม่รู้เลยว่าใครคือคนเก่งในหมู่พนักงานทั้งหมด แล้วจะทำอย่างไรต่อไปครับ ผู้เขียน ขอให้เริ่มต้นจากลำดับขั้น 10 ขั้นตอน ดังนี้ครับ

ผู้บริหารหรือคณะทำงานอาจจะต้องใช้จินตนาการ (imagine) หรือ คาดหวัง (expect) แต่ไม่ใช่เพ้อฝัน หรือ คิดเอาอย่างไม่มีแก่นสารนะครับ แต่ให้ดูจากผู้ที่ประสบความสำเร็จในการทำงานหรือเป็นคนเก่งขององค์กรอื่นเป็นตัวอย่างต้นแบบ
กลั่นกรองว่าบุคคลผู้นั้น มีคุณสมบัติและความสามารถใดที่เด่นชัดซึ่งนำไปสู่การเป็นคนเก่งหรือทำให้เขาประสบความสำเร็จในการทำงานได้
ปรับคุณสมบัติและความสามารถดังกล่าวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของเรา ประเด็นนี้มีความสำคัญมาก เพราะอย่าไปคิดว่า คุณสมบัติและความสามารถของเขาจะนำไปใช้ได้กับองค์กรของเรา มีบ่อยครั้งครับที่จะพบว่า คนเก่งจากบริษัทหนึ่ง แต่เมื่อไปทำงานให้อีกบริษัทหนึ่งกลับไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร สาเหตุส่วนหนึ่งมาจากการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมของบริษัทใหม่ไม่ได้ครับ
ประเมินและบ่งชี้ความสามารถที่เด่นชัดของคนเก่งออกมา (Underlying competency)
ประเมินและบ่งชี้ผลการทำงานที่ดีเลิศของคนเก่งออกมา (Superior performance)
แทรกคุณสมบัติที่จำเป็นของคนเก่ง (Necessary qualification)
ร่างต้นแบบของคนเก่งขององค์กรตามตำแหน่งนั้นๆให้ผู้บริหารพิจารณา ประเด็นนี้ ผู้เขียนเสนอให้ผู้บริหารเข้ามาเกี่ยวข้องด้วยครับ อย่างน้อย ท่านก็ควรมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการตั้งแต่ต้น ถือว่าเป็นความมุ่งมั่นในการทำงานร่วมกัน (Total commitment)
ทบทวนต้นแบบคนเก่ง ผู้เขียนขอให้ทบทวนคุณสมบัติและความสามารถต่างๆที่ร่วมกันคัดกรองแล้วจากฝ่ายบริหาร ไปพิจารณาให้รอบคอบอีกครั้งก่อนครับ
กำหนดเป็นต้นแบบคนเก่ง
นำต้นแบบคนเก่งไปใช้งานจริงภายในองค์กร
การสร้างต้นแบบคนเก่งจากพนักงานที่มีอยู่เดิม (Build talent block from within organization)

เป็นการค้นหาต้นแบบของคนเก่งโดยองค์กรมีการประเมินและบ่งชี้คุณสมบัติและความสามารถชองคนเก่งไว้อยู่แล้ว จึงไม่ใช่เรื่องยากที่จะมีการค้นหาคนเก่งภายในองค์กร แต่สิ่งที่ยาก คือ ถ้าไม่มีคนเก่งภายในองค์กรจะทำอย่างไร ผู้เขียนมีคำตอบอยู่ 2 ประการ ครับ คือ รับสมัครจากแหล่งงานภายนอก หรือ พัฒนาพนักงานภายในที่มีศักยภาพของเราให้เป็นคนเก่ง ส่วนขั้นตอนการสร้างต้นแบบคนเก่งมีเพียง 6 ขั้นตอน ดังนี้ครับ

ประเมินและบ่งชี้ความสามารถที่เด่นชัดของคนเก่งออกมา (Underlying competency)
ประเมินและบ่งชี้ผลการทำงานที่ดีเลิศของคนเก่งออกมา (Superior performance)
แทรกคุณสมบัติที่จำเป็นของคนเก่ง (Necessary qualification)
ทบทวนต้นแบบคนเก่ง
กำหนดเป็นต้นแบบคนเก่ง
นำต้นแบบคนเก่งไปใช้งานจริงภายในองค์กร
เพื่อให้ง่ายต่อความเข้าใจ ผู้เขียนขอสรุปเป็นตารางเปรียบเทียบดังนี้ครับ

การสร้างต้นแบบคนเก่งจากจุดเริ่มต้นใหม่
การสร้างต้นแบบคนเก่งจากพนักงานที่มีอยู่เดิม

1. จินตนาการหรือคาดหวังคนเก่งเป็นอย่างไร
1. ประเมินและบ่งชี้ความสามารถที่เด่นชัดของคนเก่ง

2. กลั่นกรองคุณสมบัติและความสามารถจากจินตนาการหรือความคาดหวัง
2. ประเมินและบ่งชี้ผลการทำงานที่ดีเลิศของคนเก่ง

3. ปรับคุณสมบัติและความสามารถให้เข้ากับองค์กร
3. แทรกคุณสมบัติที่จำเป็นของคนเก่ง

4. ประเมินและบ่งชี้ความสามารถที่เด่นชัดของคนเก่ง
4. ทบทวนต้นแบบคนเก่ง

5. ประเมินและบ่งชี้ผลการทำงานที่ดีเลิศของคนเก่ง
5. กำหนดเป็นต้นแบบคนเก่ง

6. แทรกคุณสมบัติที่จำเป็นของคนเก่ง
6. นำต้นแบบคนเก่งไปใช้งานจริงภายในองค์กร

7. ร่างต้นแบบของคนเก่งให้ผู้บริหารพิจารณา


8. ทบทวนต้นแบบคนเก่ง


9. กำหนดเป็นต้นแบบคนเก่ง


10. นำต้นแบบคนเก่งไปใช้งานจริงภายในองค์กร



อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนขอแนะนำผู้รับผิดชอบหรือผู้บริหารองค์กรพึงตระหนักในการนำการสร้างต้นแบบคนเก่ง ดังนี้ครับ

อย่าคิดลอกเลียนแบบคนเก่ง โดยไม่ปรับใช้ เพราะต้นแบบคนเก่งของแต่ละองค์กรจะไม่เหมือนกัน และแม้แต่องค์กรเดียวกัน ต้นแบบคนเก่งของแต่ละตำแหน่งย่อมไม่เหมือนกันด้วย เนื่องจากหน้าที่ละความรับผิดชอบไม่เหมือนกัน
กรุณาอย่าปล่อยให้ต้นแบบนิ่งไปนานๆ จะต้องทบทวนต้นแบบคนเก่งเป็นระยะๆ อย่างน้อยทุกๆ1-2 ปี เพราะอะไรครับ เพราะสถานการณ์เศรษฐกิจปรับเปลี่ยนเร็วมาก คนเก่งที่มีผลงานดีเมื่อปีที่ผ่านมา อาจจะไม่ใช่คนเก่งในปีนี้ก็ได้ครับ ยกตัวอย่าง เช่น 2-3 ปีที่ผ่านมา เศรษฐกิจไทยขยายตัว บริษัทจึงต้องการคนเก่งด้านการตลาดการขาย แต่ปีนี้ ภาวะราคาน้ำมันแพง เศรษฐกิจไทยส่อสัญญาณภาวะถดถอย บริษัทจึงต้องการคนเก่งด้านการบริหารจัดการทางการเงินแทน เป็นต้น
ต้นแบบคนเก่ง ต้องตอบสนองการทำงานตามกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ดังนั้น ต้นแบบคนเก่งจึงมีลักษณะปรับตัว (dynamic) อยู่เสมอ และที่สำคัญ คือ คนเก่ง จำเป็นต้องได้รับการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่องตามกลยุทธ์ที่ปรับเปลี่ยน
ผู้เขียน ขอทิ้งท้ายให้ผู้อ่านช่วยกันขบคิดสักนิดครับว่า เคยแปลกใจหรือไม่ที่เห็นบริษัทที่นำเครื่องมือการบริหารจัดการใหม่ๆ เช่น Balance Scorecard (BSC), TPM, TQM, ISO ฯลฯ แต่ผลประกอบการไม่ดีนักเมื่อเทียบกับบริษัทที่ไม่ได้นำระบบการบริหารจัดการแบบใหม่ไปใช้ จริงๆแล้วไม่ควรจะเป็นเช่นนั้นใช่ไหมครับ สาเหตุเป็นเพราะอะไร ? ถ้าองค์กรเหล่านั้น มีคนเก่งตามรูปแบบที่ต้องการจริง ต้องสามารถแสดงศักยภาพและความสามารถด้านต่างๆให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ หรือ คนเก่งถูกจำกัดซึ่งโอกาสในการทำงาน นอกจากนี้ อาจจะเป็นไปได้ว่า ฝ่ายบริหารไปยึดติดกับกรอบการทำงานที่เป็นเอกสารเป็นลายลักษณ์อักษรจนเกินไป ถ้าไม่ได้เขียนไว้ให้ชัดเจนจะไม่ทำ ถ้าจะให้ทำต้องเขียนมา หากเป็นอย่างนี้จริง องค์กรนั้นถูกพันธนาการไว้ด้วย “ โซ่แห่งระเบียบปฏิบัติที่เป็นเอกสาร” แล้วละครับ ลองทบทวนดูใหม่นะครับ วางระบบการบริหารจัดการให้ยืดหยุ่นไว้บ้าง เอกสารต่างๆไม่ว่าจะใช้ใน BSC, TQM, TPM, ISO ควรมีเท่าที่จำเป็นต้องใช้ครับ มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์จะดีกว่านะครับ

อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนเสนอแนะให้ทบทวนเพียง 2 เรื่องเพิ่มเติมเท่านั้น คือ หนึ่ง ให้ไปทบทวนประสิทธิภาพของระบบการควบคุม ประเมินผลและเฝ้าระวัง (Management control, evaluation and monitoring) และ สอง ให้ไปทบทวนวิสัยทัศน์ ภารกิจและกลยุทธ์ว่ามุ่งเน้นไปที่ลูกค้าเป็นสำคัญหรือไม่ เพราะผู้เขียนเคยพบเห็นบางองค์กร มุ่งเน้นไปที่ผลกำไร หรือ ราคาหุ้นในตลาดเป็นหลัก แต่ทิ้งลูกค้าไว้ข้างหลัง คำถาม คือ ถ้าไม่เอาลูกค้ามาก่อน สินค้าที่ผลิตขึ้นมาจะขายให้ใครครับ แน่นอน ปัจจุบัน ลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากคุณ แต่หากเขตการค้าเสรีขยายตัวมากขึ้น หรือตลาดแข่งขันมากขึ้น หรือคู่แข่งมีความสามารถเพิ่มขึ้น ลูกค้ามีตัวเลือกอื่นแทนคุณแล้วครับ

ท่านผู้อ่านคิดเห็นประการใดครับ ?


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=415


โดย: Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:54:04 น.  

 
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง

(Talent Management : Emotional Intelligence and Talent)

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

หากผู้อ่านท่านใดคิดว่า “ คนเก่ง คือ คนที่เรียนหนังสือเก่ง เรียนดี จบจากสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียง” ขอให้เปลี่ยนทัศนคติเสียใหม่ครับ หากจะพูดกันอย่างไม่เกรงใจคือขอให้ลบหน่วยความจำส่วนนี้ออกจากสมองของเราเลยครับ เพราะเราเคยพบเห็น คนที่เรียนเก่ง จบจากมหาวิทยาลัยดี เด่น ดัง ไม่ประสบความสำเร็จ บางท่านทำร้ายชีวิตของตนและผู้อื่น บางท่านพบกับความล้มเหลวทั้งในชีวตการงานและครอบครัว แต่ก็มีบางท่านก็ประสบความสำเร็จในชีวิตการงานและครอบครัวด้วย และยังมีผู้บริหารขององค์กรชั้นนำบางท่านไม่ได้จบการศึกษาสูงๆอะไรเลย แต่ก็ยังประสบความสำเร็จในชีวิต หน้าที่การงาน เช่นกัน ด้วยเหตุนี้ คนที่จะเป็นคนเก่ง ต้องเก่งทั้งในหน้าที่การงานและการครองตนในสังคม

นอกเหนือจากความฉลาดทางปัญญา (IQ-Intelligence Quotient) ที่เรารู้จักกันมานานแล้ว ปัจจุบัน ผู้บริหารขององค์กรชั้นนำต้องหันมาสนใจในเรื่องของความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Quotient – EQ / Emotional Intelligence – EI) มีผลการวิจัยในรัฐแม็ซซาจูเสท สหรัฐอเมริกา ที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง IQ กับความสำเร็จในชีวิต โดยติดตามเก็บข้อมูลจากเด็กจำนวน 450 คนนานถึง 40 ปี พบว่า IQ มีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยกับความสามารถในการทำงานหรือกับการดำเนินชีวิต และยังพบว่ามีปัจจัยอื่นที่สามารถทำนายถึงความสำเร็จในด้านต่างๆของชีวิตได้ดีกว่ากลับกลายเป็นความสามารถด้านต่างๆในวัยเด็กที่ไม่เกี่ยวกับ IQ เช่น ความสามารถในการจัดการความผิดหวัง การควบคุมอารมณ์และการเข้ากับบุคลอื่น

นอกจากนี้ยังมีผลการวิจัยที่น่าสนใจอีกชิ้นหนึ่งระบุว่า ภายหลังการติดตามเก็บข้อมูลจากผู้ที่จบการศึกษาระดับปริญญาเอกทางวิทยาศาสตร์จำนวน 80 คน ตั้งแต่ยังศึกษาอยู่จนถึงบั้นปลายชีวิตวัย 70 ปี พบว่าความสามารถทางด้านอารมณ์และสังคม มีส่วนทำให้ประสบความสำเร็จในวิชาชีพและมีชื่อเสียงมากกว่าความสามารถทางเชาว์ปัญญา (IQ) ถึง 4 เท่า

(อ้างอิงจาก //www.dmh.go.th/ebook/dl.asp?id= 10 )

EI คืออะไร ?

ก่อนที่จะนิยามคำว่า EI มีความหมายอย่างไร ? ผู้เขียนขอกล่าวถึงประวัติความเป็นมาของ EI สรุปพอสังเขปก่อนครับ เพราะจะมีเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยของการโต้แย้งกันระหว่างนักวิจัยที่มีชื่อเสียงที่มีผลต่อการนำ EI ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการงานบุคคลครับ

โดยมากนักเขียนเรื่อง EI จะตัดตอนประวัติของ EI ไปที่ปี 1990 ที่มีนักจิตวิทยา 2 ท่าน ชื่อ Dr.Peter Salovey และ Dr.John Mayer ร่วมกันเผยแพร่งานวิจัยที่ทั้งสองท่านพยายามพัฒนาตัวชี้วัดความสามารถของบุคคลในด้านอารมณ์ ซึ่งทั้งสองท่านเรียกว่า “Emotional Intelligence” เป็นครั้งแรก แต่จริงๆก่อนหน้านี้ ในราวต้นปี 1980 นักจิตวิทยาของฮาร์วาร์ด ชื่อ Howard Gardner เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ “Frames of Mind” ที่ระบุว่าความฉลาด (Intelligence) ของคน มิใช่เป็นเรื่องความฉลาดทางเชาว์ปัญญาแต่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีความเก่งในหลายๆด้าน ที่ไม่ได้อยู่ในตัวชี้วัด IQ

จนกระทั่งในปี 1995 นักเขียนของ New York Times ชื่อ Dr.Daniel Goleman ตีพิมพ์หนังสือเล่มหนึ่งชื่อ “Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ” ซึ่งทำให้องค์กรหลายแห่งเริ่มหันมาสนใจในเรื่องความฉลาดทางอารมณ์มากขึ้น กลายเป็นหนังสือที่ขายดีมากเล่มหนึ่ง ล่าสุด Goleman ก็ออกหนังสือใหม่อีกเล่มหนึ่งชื่อ “Working With Emotional Intelligence” ซึ่งก็ได้รับความนิยมจากนักการศึกษาและผู้นำองค์กรธุรกิจเช่นกัน เพราะหนังสือเล่มนี้ Goleman ได้พัฒนา Emotional Competence ออกมาเป็นความสามารถในการใช้ EI เพื่อให้เกิดผลงานที่โดดเด่น

ผลงานของ Goleman ที่แม้จะได้รับความนิยมจากผู้อ่านจำนวนมาก แต่ก็เกิดข้อโต้แย้งจากนักวิจัยในฝ่ายของ Salovey & Mayer ในหลายๆประเด็นด้วยกัน ดังนั้น จึงเป็นจุดสำคัญที่นักศึกษาหรือนักวิจัยที่จะนำแนวคิด (Approach) ของทั้งสองฝ่ายไปใช้ เพราะนอกเหนือจากแนวคิดที่แตกต่างกันแล้ว องค์ประกอบ (Elements) และ กรอบการทำงาน (Framework) ของทั้งสองฝ่ายยังแตกต่างกันอย่างมากด้วย ซึ่งแน่นอนจะมีผลต่อการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ขององค์กรเช่นกัน ผู้ที่สนใจคำวิจารณ์ที่มีต่อ Goleman อ่านรายละเอียดได้จาก //eqi.org/gole.htm ได้ครับ แต่ผู้เขียนขอแนะนำว่า อ่านแล้วต้องนำมาคิดไตร่ตรองให้ดีนะครับ และที่สำคัญต้องอ่านหนังสือของ Goleman ประกอบด้วย แล้วจึงเลือกใช้แนวทางที่เหมาะสมไปประยุกต์ใช้ด้วยตนเองจะดีกว่าครับ

อย่างไรก็ตามดูเหมือนว่าแนวคิดของ Goleman จะได้รับความนิยมและพัฒนาอย่างต่อเนื่องมากกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง และคงปฏิเสธไม่ได้ว่าด้วยแนวคิด (Approach) ของ Goleman นี่เองที่จุดประกายทำให้นักการศึกษาและผู้นำธุรกิจหันมาสนใจในเรื่องของความฉลาดทางอารมณ์มากขึ้น และยังได้พัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ให้แปรเป็นคุณลักษณะของผู้นำที่ควรจะเป็น

Salovey และ Mayer ผู้ให้คำนิยามความฉลาดทางอารมณ์(Emotional Intelligence) เป็นครั้งแรกว่า “ ความฉลาดทางอารมณ์เป็นรูปแบบหนึ่งของความฉลาดทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการรับรู้ความรู้สึกและอารมณ์ทั้งของตนเองและผู้อื่น เพื่อแยกแยะความแตกต่างระหว่างอารมณ์และความรู้สึกนั้น และเพื่อใช้เป็นข้อมูลข่าวสารในการชักนำความคิดและการกระทำของผู้อื่น”

EI ต่างจาก EQ อย่างไร ?

ผู้อ่านหลายท่านคงเริ่มสงสัยแล้วว่า EI (Emotional Intelligence) ต่างจาก EQ (Emotional Quotient) อย่างไร มีผู้รู้บางท่านบอกว่า EI จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างต่างๆของความฉลาดทางอารมณ์ ส่วน EQ จะเกี่ยวข้องกับการวัดผลหรือประเมิน EI ว่ามีระดับความฉลาดทางอารมณ์เท่าไร คล้ายกับการวัดผลระดับความฉลาดทางเชาว์ปัญญา (IQ) แต่สำหรับผู้เขียนแล้ว ให้ทั้งสองคำมีความหมายเช่นเดียวกัน เพียงแต่ในระยะหลัง เราจะเริ่มคุ้นหูกับคำว่า EI ในแวดวงการบริหารจัดการมากขึ้น

จะพัฒนา EI ได้อย่างไร ?

ต้องยอมรับว่า EI สามารถพัฒนาได้ เรียนรู้ได้ การที่จะพัฒนา EI ได้อย่างไร เราจะต้องรู้ก่อนว่าเรามีระดับ EI ในระดับใดก่อน และมีส่วนใดที่เป็นองค์ประกอบของ EI ที่ยังขาดอยู่ หากใช้แนวทางของกรมสุขภาพจิต จะใช้องค์ประกอบของ EI 3 ประการ คือ ดี-เก่ง-สุข

ดี หมายถึง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์และความต้องการของตนเอง รู้จักเห็นใจผู้อื่นและมีความรับผิดชอบต่อส่วนรวม
เก่ง หมายถึง ความสามารถในการรู้จักตนเอง มีแรงจูงใจ สามารถตัดสินใจ แก้ปัญหาและแสดงออกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนการมีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่น
สุข หมายถึง ความสามารถในการดำเนินชีวิตอยางเป็นสุข มีความภูมิใจในตนเอง พอใจในชีวิตและมีความสงบทางใจ

(อ้างอิงจากคู่มือความฉลาดทางอารมณ์, กรมสุขภาพจิต, 2545)

ส่วนของ Goleman ได้พัฒนากรอบการทำงานของ EI ออกเป็น 4 ปัจจัยสำคัญ คือ

การรับรู้ตนเอง (Self-Awareness)
การจัดการอารมณ์ตนเอง (Self-Management)
การรับรู้ทางสังคม (Social-Awareness)
การจัดการสัมพันธภาพ (Relationship Management)
แต่ละปัจจัยจะประกอบด้วยความสามารถต่างๆหลายๆด้านรวมแล้วได้ 20 competences (ในหนังสือเล่มแรก Goleman เขียนไว้ถึง 25 competences) ซึ่งเมื่อก่อร่างขึ้นมาแล้วจะสามารถพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ได้อย่างสมบูรณ์

โดยความคิดเห็นของผู้เขียน ประเด็นสำคัญของการศึกษา EI ไม่ใช่เพื่อรู้ว่า เรามีความฉลาดทางอารมณ์ระดับใดแค่ไหนแล้วจบกัน แต่จะต้องรักษาและพัฒนา EI ไปเพื่อการปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ในการครองตนตามวิถีชีวิตประจำวันและการปฏิบัติหน้าที่การงาน ดังนั้น ผู้เขียนจึงใช้คำว่า “ รักษา (Maintain)” และ “ พัฒนา (Develop)” เพราะคิดว่าเมื่อเราสามารถพัฒนา EI ถึงระดับที่สามารถดำรงชีวิตได้อย่างปกติสุขแล้วจะต้องหมั่นประคองรักษา EI นั้นให้คงอยู่ได้นานที่สุด

ยกตัวอย่าง เช่น ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ตนเอง (Self-Control) ที่เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของการบริหารจัดการตนเอง (Self-Management) ที่หลายครั้ง เราจะรู้สึกโกรธใครคนหนึ่ง มีความสับสนในการแก้ปัญหาหรือมีความเครียดไม่ว่าจะเกิดจากการทำงานหรือชีวิตครอบครัว การใช้สติสัมปชัญญะ เพื่อควบคุมอารมณ์ความรู้สึกของตน ไม่แสดงออกไปในทางลบ ถือเป็นวิธีการควบคุมตนเองที่ดีวิธีหนึ่ง เราเคยได้รับการสั่งสอนว่า ให้นับหนึ่งถึงร้อย เพื่อฝึกความอดกลั้นอดทน เพื่ออะไรครับ เพื่อให้เกิดช่องว่างสักช่วงระยะเวลาหนึ่ง ให้เกิด สติ-ความระลึกได้ และ สัมปชัญญะ-ความรู้ตัว เราเคยได้ยินว่า เมื่อเวลาใดเกิดความเครียดความสับสน ให้สูดลมหายใจเข้าปอดลึกๆแล้วค่อยๆปล่อยออกอย่างช้าๆ ในทางวิทยาศาสตร์ บอกเราว่า การสูดลมหายใจเข้าปอดลึกๆแล้วปล่อยออกอย่างช้าๆ จะทำให้ร่างกายของคนเราสามารถแลกเปลี่ยนออกซิเจนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และส่งผลดีโดยตรงไปที่สมอง ทำให้เกิดการคิด การไตร่ตรองมากขึ้น ถามว่า ยากหรือไม่ ยากครับ ยากในตอนแรก แต่เมื่อฝึกไปนานๆ เราจะสามารถครองสติได้มากขึ้น มีความมั่นคงทางอารมณ์เกิดขึ้น ผู้เขียนก็ยังพยายามอยู่นะครับแต่ยังทำได้ไม่ค่อยดีนัก

หากถามว่าเราจะรักษาและพัฒนา EI อย่างไรให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ผู้เขียนคิดว่าไม่มีคำตอบตายตัวที่แน่นอน ขึ้นอยู่สถานการณ์ ประสบการณ์ ความรู้สึก สิ่งแวดล้อม ฯลฯ การรักษาและพัฒนา EI สำหรับคนๆหนึ่ง อาจจะไม่ใช่แนวทางสำหรับของอีกคนหนึ่งก็ได้นะครับ นอกจากนี้ EI ยังมีน้ำหนักขององค์ประกอบที่แตกต่างกันตามตำแหน่งอีกด้วย ยิ่งมีตำแหน่งสูงขึ้นเท่าใด ความสามารถขององค์ประกอบด้านการจัดการสัมพันธภาพ (Relationship Management) จะมีน้ำหนักมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้น โดยภาพรวม ผู้เขียนเสนอว่าให้ใช้ปัจจัยเหล่านี้เป็นแนวทางครับ

ให้เริ่มต้นจากการพัฒนา EI ด้านการรับรู้ตนเอง (Self-Awareness) และการจัดการตนเอง (Self-Management) ก่อนครับ แล้วจึงค่อยไปรับรู้อารมณ์ความรู้สึกของผู้อื่น หากเรายังแก้ไขปัญหาและยังควบคุมอารมณ์ความรู้สึกของตนเองยังไม่ได้ การจะไปรับรู้ความรู้สึกและแก้ไขปัญหาขัดแย้งของผู้อื่นคงกระทำได้ยากเช่นกัน

ใช้หลักธรรมและแนวคิดปรัชญาของศาสนาเป็นหลัก ไม่จำเป็นว่าจะต้องใช้หลักปรัชญาพุทธศาสนาครับ หากเราคิดว่า ทุกๆศาสนาสอนให้คนเป็นคนดี ย่อมสามารถน้อมรับหลักคำสอนของศาสนามาปรับใช้ได้ทุกกรณีครับ
ใช้ประสบการณ์การเรียนรู้จากอดีต คนทุกคนต้องเคยทำผิดพลาดมาบ้าง เอาความผิดพลาดในอดีตมาใช้เป็นบทเรียนเพื่อไม่ให้ทำผิดอีกก็ดีนะครับ
ปรึกษาผู้มีประสบการณ์มากกว่า แม้ว่าสังคมไทยปัจจุบันจะกลายเป็นครอบครัวเชิงเดี่ยวมากขึ้นทุกที แต่สังคมครอบครัวของไทยก็ยังต้องมีการไปมาหาสู่กันระหว่างเครือญาติ รวมทั้งการคบหาสมาคมกับเพื่อนฝูงทั้งรุ่นพี่รุ่นน้อง หากมีปัญหาใดๆลองปรึกษารับฟังความคิดจากหลายๆด้านหลายๆมุม บางครั้งเราอาจจะได้คำตอบที่เหมาะสมก็ได้ครับ
ใช้ประโยชน์จากการประชุมสัมนา เรื่องความฉลาดทางอารมณ์ หรือหัวข้ออื่นๆที่คิดว่าเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ ผู้เขียนแนะนำให้ใช้วิทยากรที่เป็นนักจิตวิทยาที่มีประสบการณ์จะดีกว่าครับ เพราะท่านเหล่านี้จะมีประสบการณ์โดยตรงและผ่านกรณีศึกษาจริงๆมามาก แต่หากใครบอกว่าสามารถพัฒนา EI ให้สูงขึ้น ทำให้มี Competency สูงขึ้นภายใน 1-2 วันของการสัมนา ต้องคิดหนักหน่อยนะครับ
ใช้บริการจากที่ปรึกษาหรือผู้ชำนาญการด้าน EI โดยปกติการพัฒนา EI ผู้นำองค์กรและหัวหน้างานจะใช้เวลาค่อนข้างมาก บางท่านจะสามารถร่างแผนการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ (EI Development Plan) ของแต่ละบุคคลได้เลยครับ
ถ้าหาทางออกสุดท้ายไม่ได้จริงๆ ติดต่อกรมสุชภาพจิต //www.dmh.moph.go.th/ หรือโทร 1667 สายด่วนสุขภาพจิต
มาถึงบรรทัดนี้ ผู้เขียนขอแนะนำว่า คนเก่งจะเก่งได้ ต้องเก่งทั้งเรื่องงานและเรื่องการดำรงชีวิตตามปกติสุข ภาษิตจีนโบราณบอกว่า “ นกไร้ขน คนไร้เพื่อน ยากจะขึ้นสู่ที่สูงได้” ความหมายตรงตัวอยู่แล้วครับ คนเราถ้าจะเก่งเพียงคนเดียว ไม่มีเพื่อน ไม่มีหัวหน้าคอยสนับสนุนย่อมยากที่จะเจริญก้าวหน้าในการงานได้โดยง่าย แต่คงไม่ใช่ถึงกับเป็นบุคคลประเภท “ เยี่ยมเลยพี่ ดีครับท่าน” นะครับ ด้วยเหตุนี้ คนเก่งต้องเก่งทั้งในการบริหารจัดการตนเองและการบริหารจัดการผู้อื่นให้สามารถทำงานบรรลุเป้าหมายได้ในที่สุด

ผู้เขียนมีแบบทดสอบความฉลาดทางอารมณ์ที่ดัดแปลงจาก EI Test ของต่างประเทศ เพื่อวัดระดับ EI แบบง่ายๆเพียง 10 ข้อ โดยอาศัยเหตุการณ์จำลองให้ตัดสินใจครับ แต่ต้องตอบในสิ่งที่คิดและเป็นอยู่นะครับ ผู้อ่านท่านใดสนใจก็ให้ส่งเมล์ไปตามที่อยู่ผู้เขียนได้ครับ ยินดีที่จะส่งแบบทดสอบให้ลองทำดูนะครับ หากท่านใดได้คะแนน EI ต่ำ ก็อย่าเพิ่งเสียกำลังใจนะครับ คิดเสียว่ากำลังส่องกระจกพบมุมที่ไม่สวยไม่หล่อก็แล้วกัน ปรับตัวสักนิด คิดใหม่สักหน่อย เดี๋ยวก็พบมุมมองที่ดีกว่าแน่นอนครับ


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=393


โดย: Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:55:29 น.  

 
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร

Talent Management : Talent Retention)

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

ครั้งหนึ่ง Peter F.Drucker ปรมาจารย์ด้านการจัดการยุคใหม่ เข้าร่วมประชุมกับคณะกรรมการบริหารของบริษัท General Moters ที่มี Alfred P.Sloan Jr., เป็น CEO ประธานในที่ประชุมเพื่อคัดเลือกพนักงานระดับบริหารหลายคนเข้าประจำตำแหน่งงานต่างๆด้วยตนเองเป็นเวลานานกว่า 4 ชั่วโมง ซึ่ง Drucker เป็นว่าคนที่เป็น CEO ไม่ควรจะเสียเวลานานขนาดนี้ในการคัดสรรพนักงานด้วยตนเอง ภายหลังเสร็จสิ้นการประชุม เมื่อคณะกรรมการท่านอื่นออกไปแล้ว Drucker จึงเริ่มตั้งคำถามกับ Sloan ทันที

Drucker : ท่าน Sloan ครับ ท่านเสียเวลาร่วม 4 ชั่วโมงเพื่องานเล๊กๆน้อยๆแบบนี้ได้อย่างไร ?
Sloan : บริษัทจ่ายเงินเดือนผมอย่างงาม เพื่ออะไรหรือครับ ก็เพื่อการตัดสินใจที่สำคัญๆ และต้องตัดสินใจอย่างถูกต้องด้วย... ถ้าผู้ชำนาญการด้านเครื่องกลที่ผมมอบหมายให้ไปอยู่ที่ Dayton เป็นคนไม่ดีไม่เก่ง ก็เท่ากับว่าการตัดสินใจของเราในครั้งนี้ย่อมเป็นการสูญเปล่า ... ถ้าเราไม่ให้เวลา 4 ชั่วโมงในการคัดสรรพนักงานที่ดีให้อยู่ในตำแหน่งงานอย่างถูกต้องเหมาะสม ( placing him right) เราอาจจะต้องเสียเวลาถึง 400 ชั่วโมงเพื่อจัดการกับปัญหาที่พนักงานอาจจะก่อขึ้นมาได้ และหากถึงเวลานั้น อาจจะไม่มีเวลาเหลือให้ผมอีกแล้ว

(อ้างอิงจากหนังสือ Peter F.Drucker, 2004 “The Dialy Drucker”)

บทสนทนาดังกล่าวสะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า ผู้บริหารต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น แทนที่จะโยนภาระนี้ให้กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ดังที่เคยเป็นมา Drucker ยังระบุอย่างชัดเจนอีกว่า สัญญานแรกที่อาจจะแสดงถึงความตกต่ำของอุตสาหกรรมคือการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ

ผลการสำรวจความคิดเห็นพนักงานประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตามโครงการสำรวจทัศนคติและความคิดเห็นพนักงาน ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยบริษัท วัทสัน ไวแอท จำกัด ระบุผลสำรวจตอนหนึ่งว่า “ พนักงานกลุ่มตัวอย่างมีความผูกพันกับองค์กร แต่พร้อมจะจากไป ( Employee Committed but Mobile ) พนักงานส่วนใหญ่มั่นใจว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ทั้งยังรู้สึกรัก ผูกพัน และต้องการอยู่ร่วมงานกับองค์กรต่อไป อย่างไรก็ตาม มีพนักงานจำนวนมากกว่าครึ่งเล็กน้อยที่ต้องการร่วมงานกับองค์กรต่อไป แม้จะได้รับข้อเสนองานใหม่จากที่อื่นซึ่งให้ตำแหน่งและผลตอบแทนที่พอๆ กัน ” (ผู้จัดการรายสัปดาห์, 17 ธันวาคม 2547 )

ผู้บริหารบางท่านจึงยังกังวลว่า ถ้าฝึกให้พนักงานของบริษัทเก่งแล้ว เดี๋ยวก็ออกไปอยู่กับบริษัทอื่น มิหนำซ้ำบางรายไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง เมื่อเป็นเช่นนี้ จึงไม่น่าแปลกใจที่บางบริษัทไม่สนับสนุนให้พนักงานไปฝึกอบรมอะไรเลย บางบริษัทจะกำหนดเงื่อนไขให้ต้องทำงานชดเชย บางบริษัทเขียนระเบียบห้ามพนักงานที่ออกไปแล้ว ไปทำงานกับบริษัทคู่แข่งก็มี

ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารทบทวนความคิดเสียใหม่นะครับ เพราะการพัฒนาพนักงาน กับการรักษาพนักงานให้ทำงานกับบริษัท เป็นคนละประเด็นกัน ลองคิดดูนะครับ ถ้าบริษัทไม่พัฒนาพนักงานให้เก่งขึ้น บริษัทจะหา “ ขุนพล ” ที่ไหนที่มีความสามารถไปสู้รบกับบริษัทคู่แข่งครับ ถ้าบริษัทไม่มีพนักงานที่เก่ง จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างไร ต้นทุนจะลดลงได้อย่างไร และในที่สุดจะอยู่รอดได้อย่างไรกัน ผู้บริหารบางท่านอาจจะโต้แย้งว่า ถ้าเป็นเช่นนั้น จะลงทุนการฝึกอบรมให้ แต่ขอกำหนดเงื่อนไขให้พนักงานทำงานชดเชยให้ ผู้เขียนขอท้วงติงสักนิดว่า การรักษาให้พนักงานให้ทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ บริษัทต้องได้ใจพนักงานก่อนเป็นลำดับแรก เพราะถ้า “ ใจ ” ของพนักงานไม่อยู่ที่ทำงานแล้ว ไม่นาน “ กาย ” จะไปอยู่ที่อื่นด้วยใช่ไหมครับ การกำหนดเงื่อนไขที่ไม่เหมาะสมที่พนักงานรับไม่ได้ ไม่ช้าไม่นาน บริษัทก็จะเหลือพนักงานเพียงบางส่วนที่ทนยอมรับเงื่อนไขเหล่านั้น ถ้าโชคร้าย พนักงานที่เหลือส่วนใหญ่เป็น “Dead wood” ก็เตรียมปิดบริษัทได้เลยครับ ดังนั้น ผู้บริหารต้องลงมาจัดการกับปัญหาทางบุคลากรอย่างใกล้ชิด แล้วค้นหาต้นตอของปัญหาก่อน จึงค่อยกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาเพื่อขจัดรากเหง้าของปัญหานั้นๆต่อไป ผู้เขียนขอกล่าวย้ำว่า “ การไม่พัฒนาบุคลากรขององค์กร คือ การหยุดเวลาการเติบโตขององค์กร ” ครับ ไม่ช้าก็เร็ว องค์กรนั้นจะต้องล้าหลังคู่แข่งแน่นอน

ผู้เขียนมานั่งทบทวนดูว่ามีปัจจัยอื่นใดบ้างที่สามารถดึงดูดใจให้พนักงานโดยเฉพาะคนเก่งสามารถทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ ในความคิดของผู้เขียน เห็นว่ามีองค์ประกอบ 4 มิติด้วยกัน ตามรูปข้างล่างนี้



1. มิติการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development Dimension)

เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานที่เป็นคนเก่งต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาไปในแนวทางที่องค์กรคาดหวัง ผู้บริหารบางท่านอาจจะบอกว่า ถ้าองค์กรขาดคนเก่งในสาขาใด ก็ไป “ ซื้อ ” เข้ามา เป็นความเข้าใจผิดอย่างใหญ่หลวงนะครับ เพราะจะทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานที่ยังมีความจงรักภักดีต่อองค์กร และคาดหวังว่าจะเติบโตไปพร้อมกับองค์กรเสียไปด้วย องค์กรจะรับ “ คนเก่ง ” จากภายนอกเมื่อพบว่าไม่มีคนเก่งจากภายใน หรือ มีคนเก่งภายในแต่ไม่มีเวลาจะพัฒนาไปถึงจุดที่องค์กรคาดหวังได้ในเวลาที่จำกัด หรือเหตุอื่นใดที่ ” จำเป็น ” ของผู้บริหาร ดังนั้น ผู้เขียนใคร่ขอแนะนำให้ผู้บริหาร ” ส่องหา ” คนเก่งภายในองค์กรก่อนจะดีกว่านะครับ

แม้ว่าองค์กรจะรับคนเก่งคนใหม่ หรือ คนเก่า เข้ามาทำงานแล้ว องค์กรยังต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาคนเก่งเหล่านั้นให้มีความสามารถ มีทักษะและมีความรู้ตามที่องค์กรคาดหวัง ไม่ใช่รับเข้ามาแล้ว ปล่อยให้ทำงานอย่างโดดเดี่ยว มิฉะนั้น เดี๋ยวเดียวเขาก็จากไป ผู้เขียนขอย้ำอีกครั้ง ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรือ จะเรียกเป็น ผู้จัดการฝ่ายบุคคลก็แล้วแต่ มีภาระหน้าที่สำคัญประการหนึ่ง คือ การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานทุกระดับ หากผู้เขียนจะบอกว่า “ การไม่มีคนเก่งอยู่ในองค์กร เป็นสัญญานเตือนภัยแรกที่แสดงถึงปัญหาความตกต่ำขององค์กรที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ” จะผิดหรือไม่ครับ

2. มิติสิ่งแวดล้อมการทำงาน (Work Environment Dimension)

ในหนึ่งสัปดาห์ พนักงานบางท่านอาจจะใช้เวลาอยู่ ณ สถานที่ทำงานมากกว่าเวลาที่อยู่บ้านเสียอีก บางท่านอยากจะมาทำงานมากกว่าจะอยู่ที่บ้านเพราะได้พบปะเพื่อนฝูง ผู้บริหารหลายท่านคงยอมรับว่า การจัดให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีย่อมมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน แต่ผู้เขียนไม่ได้หมายถึงว่า องค์กรต้องอำนวยความสะดวกสบายให้กับคนเก่งนะครับ เพราะถ้าทำเช่นนั้น จะกลายเป็นความไม่ยุติธรรมต่อพนักงานท่านอื่นๆ ปัญหาต่างๆอาจจะตามมาเป็นทิวแถว

ดังนั้น องค์กรต้องคำนึงความเหมาะสมของตำแหน่งหน้าที่และลักษณะงาน กับสภาพแวดล้อมของการทำงาน และให้รวมไปถึงความปลอดภัยในการทำงานด้วยครับ ลองคิดดูนะครับ หากโรงงานเกิดอุบัติเหตุบ่อยครั้ง เมื่อสองเดือนที่แล้วมีอุบัติเหตุเครื่องจักรตัดนิ้วพนักงาน เดือนที่แล้วมีสินค้าตกหล่นพนักงานบาดเจ็บ เดือนนี้ไฟฟ้าช็อต เกิดเหตุเพลิงไหม้เล็กน้อย ท่านคิดว่าพนักงานจะมีจิตใจทำงานให้ดีอยู่หรือไม่ครับ พนักงานที่เก่งๆคงไม่ต้องการเสี่ยงภัยในที่ทำงานดังกล่าวแล้วล่ะครับ

3. มิติรางวัลและผลตอบแทน (Reward and Compensation Dimension)

เรื่องของการให้รางวัลและผลตอบแทน เป็นความคาดหวังของคนเก่งประการหนึ่ง แต่ผู้บริหารอย่าคิดว่า รางวัลหรือผลตอบแทนต้องอยู่ในรูปของตัวเงินเท่านั้น บางครั้งผู้บริหารให้คำชมเชยพนักงาน ตามกาลเทศะและสถานที่ที่เหมาะสม ก็เป็นการให้รางวัลอย่างหนึ่ง ที่ไม่ต้องใช้เงิน ใช่ไหมครับ การให้ความไว้วางใจเป็นหัวหน้าทีมโดยมอบหมายงานที่เหมาะสมให้กับคนเก่ง ย่อมเป็นทั้งภาระหน้าที่และเป็นรางวัลอย่างหนึ่ง สำหรับคนเก่ง เมื่อทำงานเสร็จผลตอบแทนจะตามมา ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเงินเดือน โบนัส ตำแหน่ง หน้าที่การงานที่สูงขึ้น ที่สำคัญคือ อย่าจูงใจคนเก่งโดยให้เกิดความคาดหวังว่าจะได้รางวัลและผลตอบแทนเมื่อทำงานเสร็จ แต่ขอให้จูงใจคนเก่งให้ทำงานเพื่อผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นสำคัญ

ผู้เขียน เห็นว่าการให้รางวัลและผลตอบแทนคนเก่งควรจ่ายตามเหตุปัจจัยดังนี้

จ่ายตามความสามารถ (Pay for Competency)
จ่ายตามผลงาน (Pay for Performance)
จ่ายตามความร่วมมือ (Pay for Collaboration) นิยมใช้ในกรณีที่มีการทำงานเป็น Project
จะจ่ายกันอย่างไร เป็นสัดส่วนอย่างไร ผู้บริหารต้องกลับมานั่งคิดทบทวนดูนะครับ บางแห่ง เน้นจ่ายตามผลงานมากกว่าจ่ายตามความสามารถก็มี บางแห่งจ่ายเป็นสัดส่วนเท่าๆกันก็มี

4. มิติโอกาสที่ท้าทายใหม่ๆ (New Challenged Opportunity Dimension)

ดังที่ผู้เขียนกล่าวมาแต่ต้นว่า “ เงิน ” ไม่ใช่ปัจจัยหลักที่สามารถดึงดูดใจให้คนเก่งทำงานร่วมอยู่กับองค์กร บางครั้งการมอบหมายงานที่ท้าทาย หรือ การสนับสนุนให้ทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น ย่อมเป็นการเหนี่ยวรั้งคนเก่งให้ทำงานช่วยองค์กรได้เช่นกัน ภายใต้มิตินี้ ผู้เขียนขอย้ำเน้นว่า มี 2 คำสำคัญ คือ คำว่า “ โอกาสใหม่ๆ ” และคำว่า “ ท้าทาย ” องค์กรต้องให้โอกาสพนักงานโดยเฉพาะคนเก่งทำงาน เพื่ออะไรครับ เพื่อดูถึงฝีมือการทำงาน ทักษะในการจัดการปัญหา ความรู้ความสามารถและศักยภาพของคนเก่ง โดยมีผู้บริหารคอยควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิด ถามว่า จะเสี่ยงหรือไม่ ที่องค์กรจะมอบหมายงานสำคัญๆให้คนเก่งรับผิดชอบไปทำ คำตอบ คือ “ เสี่ยง ” ครับ เพียงแต่องค์กรต้องยอมรับความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น โดยอาจจะมอบหมายงานเล็กๆไปก่อนจนมั่นใจแล้วจึงค่อยให้งานสำคัญกว่าให้

ส่วนอีกคำหนึ่ง คือ “ ท้าทาย ” โอกาสที่ให้ต้องท้าทายขีดความสามารถ (competency) ของคนเก่ง และต้องกำหนดดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI) ที่ชัดเจนให้กับคนเก่งด้วยครับ ผู้เขียนขอแนะนำว่า ในเบื้องต้น ผู้บริหารอย่าเพิ่งมอบหมายงานที่ยากเกินไปกับคนเก่ง เพราะถ้าเขาทำไม่สำเร็จแล้ว จะขาดความมั่นใจในการทำงานอื่นอีกต่อไป ควรจะให้งานที่อยู่ในเหนือขีดความสามารถของคนเก่งเล็กน้อย เพื่อให้เขาเกิดการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการพัฒนาทักษะ (skill) ความรู้ (knowledge) หรือความสามารถ (ability) เมื่อสำเร็จแล้ว ค่อยให้งานยากๆขึ้นไป ลักษณะเช่นนี้จะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continual improvement) ครับ

ผู้เขียน ขออนุญาตไม่ลงลึกในเนื้อหาในแต่ละมิติครับ เพราะมีข้อมูลและรายละเอียดค่อนข้างมาก จะขออนุญาตนำไปบรรยายในหัวข้อเรื่อง “ การบริหารคนเก่ง : เครื่องมือการบริหารสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด ” ที่จะจัดขึ้นในปลายเดือนหน้าครับ

ขอทิ้งท้ายให้ผู้บริหารนำไปขบคิดต่อ ก็คือ ในแต่ละมิติ ผู้บริหารต้องจัดส่วนผสมให้ดีครับ เพราะลักษณะงาน วัฒนธรรมขององค์กร ย่อมมีความแตกต่างกัน บุคลิกลักษณะของคนเก่งก็แตกต่างกันด้วย ส่วนผสมในแต่ละมิติเปรียบเสมือนสูตรอาหารที่มีเครื่องเคียง เป็นองค์ประกอบ แต่อาหารจะอร่อยหรือไม่ ยังขึ้นอยู่กับฝีมือการทำอาหารของพ่อครัวแม่ครัวด้วยใช่ไหมครับ ผู้บริหารก็ต้องใช้ฝีมือในการบริหารจัดการและจัดส่วนผสมในแต่ละมิติให้ดี จึงจะทำให้องค์กรได้รับประโยชน์สูงสุดครับ


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=379


โดย: Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:11:57:26 น.  

 
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก

( Talent Management : Talent and Knowledge Management #1 )

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

บทความตอนนี้ ผู้เขียนจะแบ่งออกเป็น 2 ตอน ตอนแรกจะทำความเข้าใจกับแนวคิดของการจัดการความรู้ (Knowledge Management – KM) และตอนจบ จะพูดถึงการเชื่อมโยงกระบวนการของคนเก่งกับการจัดการความรู้ เพื่อให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business result)

เมื่อราวเดือนพฤศจิกายน ปีที่แล้ว องค์กรภาครัฐและเอกชนร่วมกันจัดงานประชุมนานาชาติทางวิชาการเรื่อง “ การจัดการความรู้ในสังคมไทย ครั้งที่ 1 ” ขึ้นที่อิมแพค เมืองทองธานี มีนักวิชาการและผู้บริหารมากมายทั้งจากต่างประเทศและภายในประเทศที่นำประสบการณ์การจัดการความรู้ขององค์กรของตนมาบรรยายให้ผู้สนใจ

ผลจากการประชุมนานาชาติครั้งนี้ทำให้เราพอจะมองเห็นแนวทางการจัดการความรู้ในประเทศไทยว่าไม่ใช่เรื่องง่ายนัก เนื่องจากสังคมไทยยังขาดการจัดการเรื่องฐานข้อมูล (Database) ที่มีประสิทธิภาพ ผู้เขียนจึงนึกย้อนไปถึงบริษัทต่างๆ คงไม่แตกต่างกันนัก ข้อมูลใดควรเก็บ ข้อมูลใดไม่ต้องจัดเก็บ ดูเหมือนจะเป็นปัญหาพอสมควร หากบริษัทใดทำ Balance Scorecard คงจะเข้าใจดีว่า ข้อมูลที่บริษัทต้องเก็บไม่มีการจัดเก็บ ข้อมูลที่จัดเก็บกลับไม่ลึกเพียงพอ ทำให้ขาดข้อมูลสำคัญในการทำ Strategy Map และ KPI Map จึงขาดการเชื่อมโยงอย่างเหมาะสม และวัดผลงานไม่ได้ก็มี

ประการต่อมา ผู้เขียนยังเป็นกังวลต่อองค์กรบางแห่งหลงเข้าใจผิดว่า KM (Knowledge Management) จะต้องใช้เงินลงทุนสูงในระบบสารสนเทศ (IT-Information Technology) เพราะเห็นองค์กรใหญ่ๆใช้เงินลงทุนในระบบซอฟท์แวร์หลายล้านบาท ผู้เขียนจึงขอทำความเข้าใจในเบื้องต้นก่อนว่า IT เป็นสิ่งจำเป็นในการทำ KM เพราะเป็นการจัดเก็บฐานข้อมูลไปใช้ภายในองค์กรและเพื่อการสื่อสาร แต่สามารถเลือกลงทุนแต่พอสมควรเพื่อไม่ให้เสียหายต่อธุรกิจได้ และสิ่งสำคัญของการประยุกต์ใช้ IT คือ การประมวลผลและการวิเคราะห์ ตัดสินใจซึ่งต้องใช้ “ คน ” เป็นผู้ทำงานอยู่ดี ดังนั้น KM จึงไม่ใช่เรื่องยาก แต่ก็ไม่ง่ายครับ

ประการสุดท้าย ที่ผู้เขียนขอให้ผู้อ่านต้องขบคิดต่อก็คือ อย่าคิดเลียนแบบวิธีการ KM ขององค์กรใหญ่ๆเลยครับ เพราะจะไม่มีทางประสบความสำเร็จจากการ Copy ได้ ผู้เขียนผ่านประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาและตรวจประเมินระบบ ISO มาพอสมควรแล้ว เห็นตัวอย่างของนัก Copier ขององค์กรต่างๆมามากจึงสามารถสรุปได้เลยว่าส่วนใหญ่ การ Copy ระบบการบริหารใดๆ จะได้แต่ “ เปลือก ” มาเท่านั้น แต่แก่นแท้ของการทำงานจะไม่ได้ตามมา ผลก็คือ ไม่ทำให้กระบวนการทำงานถูกปรับปรุงตามเจตนารมณ์ของระบบ ผู้เขียนจึงไม่แปลกใจที่เห็นองค์กรต่างๆจำนวนไม่น้อย ที่ล้มเหลวในการ implement ระบบการจัดการ ยกตัวอย่างเช่น ในสมัยเมื่อประมาณ 10 ปีที่แล้ว เราพูดถึงกระแส Re - engineering ณ ปัจจุบัน หลายองค์กรเจ็บปวดมาจากการทำ Re-engineering มาแล้ว ถ้าเป็นกระแสปัจจุบัน ต้องยกให้ Balance Scorecard (BSC) หลายองค์กรว่าจ้างที่ปรึกษามาทำ BSC แล้วก็ได้เพียงรายงานฉบับหนึ่ง ซึ่งไม่ได้นำไปปรับปรุงกระบวนการทำงานขององค์กรให้ดีขึ้นแต่อย่างใด เพียงแต่ผู้บริหารสามารถนำไปคุยเฟื่องได้ว่าองค์กรของตนได้ดำเนินการทำ BSC ตามกระแสนิยมมาแล้ว แต่ผลลัพธ์คืออะไร องค์กรดีขึ้นหรือไม่ คำร้องเรียนจากลูกค้าลดลงหรือไม่ สถานะทางการเงินแข็งแกร่งหรือไม่ ความได้เปรียบเชิงแข่งขันดีกว่าคู่แข่งหรือไม่ ผู้บริหารไม่ได้พูดถึง ไม่เว้นแม้แต่ การทำระบบ ISO ที่ปรึกษาบางแห่งก็ใช้ copy จากบริษัทหนึ่งไปให้อีกบริษัทหนึ่งใช้ ผลก็คือ พบข้อบกพร่องมากมาย และที่น่าเสียดายคือบริษัทนั้นไม่ได้รับประโยชน์จากการทำระบบ ISO เลยครับ กระบวนการผลิตก็ยังมีปัญหา ของเสียก็ไม่ลดลง ต้นทุนก็สูงขึ้น คำร้องเรียนจากลูกค้าไม่มีแนวโน้มลดลง ฝ่ายขายก็บ่นว่าขายสินค้ายากขึ้นด้วยระบบมาปิดกั้น ฯลฯ

ดังนั้น การดำเนินการระบบการจัดการใดๆ ไม่ว่าจะเป็น KM, TM (Talent Management), CM (Competency Management), ISO ฯลฯ ผู้บริหารต้องตอบคำถามข้างล่างนี้ก่อน

องค์กรทำระบบเพื่ออะไร ?
องค์กรได้ประโยชน์จากการทำระบบนั้นหรือไม่ ? ลูกค้าได้ประโยชน์หรือไม่ ?
องค์กรมีความพร้อมเพียงใดในการทำระบบนั้น ?
ผู้เขียนให้แนวทางสั้นๆว่า

ถ้าผู้บริหารทำระบบตามกระแสนิยม อย่าทำ !
ถ้าองค์กรไม่ได้ประโยชน์จากการทำระบบ อย่าทำ !
ถ้าลูกค้าไม่ได้ประโยชน์ หรือไม่ได้รับบริการที่ดีขึ้น อย่าทำ !
ถ้าองค์กรไม่มีเงินพอ ไม่มีทรัพยากรเพียงพอ ไม่มีบุคลากรเพียงพอ อย่าทำ !
ผู้เขียนไม่ได้มีทัศนคติเชิงลบต่อการริเริ่มทำสิ่งใหม่ๆนะครับ เพียงแต่ เงินทองเป็นของหายาก องค์กรขนาดกลางหรือขนาดเล็กควรจะเลือกทำระบบตามความจำเป็น และประการสำคัญ คือเลือกแนวทางการดำเนินงานระบบอย่างเหมาะสมกับองค์กรของตน ถ้าระบบการบริหารใดที่เคยล้มเหลวไปแล้ว จะเรียกคืนให้สำเร็จเป็นสิ่งที่ยากมากนะครับ

ย้อนกลับไปที่ KM ใหม่ องค์กรต้องรู้ว่าอะไรคือ “ ความรู้ ( Knowledge ) ”

Davenport and Prusak (1998 ) นิยาม ความรู้เป็นส่วนผสมที่ถ่ายเทจากกรอบแห่งประสบการณ์ เนื้อหาข้อมูลข่าวสาร ค่านิยมและความชำนาญที่อยู่ภายในซึ่งจะนำไปใช้เป็นกรอบการทำงานสำหรับการประเมินผลและความร่วมมือให้เกิดประสบการณ์และข้อมูลข่าวสารใหม่ๆ

Peter F.Drucker (2003, The New Realities) ปรมาจารย์การจัดการกลยุทธ์ กล่าวว่า “ ความรู้เป็นข้อมูลข่าวสารที่แลกเปลี่ยนกันระหว่างสิ่งบางอย่างกับบางคน ไม่ว่าจะเพื่อทำให้เกิดมาตรฐานการทำงาน หรือทำให้บุคคลใดหรือองค์กรใดมีขีดความสามารถที่แตกต่างหรือมีประสิทธิภาพมากขึ้นก็ได้ “

ดังนั้น การจัดการความรู้ เป็นกระบวนการที่เป็นระบบสำหรับการค้นหา คัดเลือก การจัดองค์กร การคัดกรองและการนำเสนอข้อมูลข่าวสารเพื่อเพิ่มพูนความเข้าใจของพนักงานในสิ่งที่น่าสนใจโดยเฉพาะ

ประเด็นที่น่าสนใจ คือ ทำไมองค์กรหลายแห่งจึงหันมาสนใจเรื่องการจัดการความรู้ คำตอบที่มักจะได้ยินกันเสมอ คือ เพราะองค์กรเห็นความสำคัญกับคุณค่าของพนักงาน ต้องการเพิ่มพูนความรู้แก่พนักงาน หรือ เพื่อให้สอดรับการก้าวเข้าสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) บางท่านก็บอกเป็นปรัชญาว่า ความรู้คือพลัง (Knowledge is Power)

แต่สรุปบทสุดท้ายที่ผู้เขียนชอบใจ จึงขอคัดมาจากหนังสือของ Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) หน้า 6 ที่อ้างอิงคำกล่าวของ Peter F. Drucker ว่า “ เป็นความจริงที่ว่าความรู้กลายเป็นทรัพยากรที่จำเป็นต้องมี มากกว่าที่จะเป็นเพียงทรัพยากรอย่างหนึ่งเท่านั้น (The fact that knowledge has become the resource rather than a resource)” จากหนังสือเล่มนี้ Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi เขียนขึ้นอย่างชัดเจนว่าการที่บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นสามารถแข่งขันกับบริษัทชาติตะวันตกได้เพราะในระยะแรกๆ บริษัทญึ่ปุ่นจำเป็นต้องแสวงหาความรู้จากภายนอกองค์กรเพื่อนำมาเป็นความรู้ภายในองค์กรและในที่สุดก็นำไปสู่การปรับปรุงเทคโนโลยีและสินค้าอย่างต่อเนื่อง “ ความรู้คือทรัพยากรใหม่เพื่อการแข่งขันที่จะเอาชนะชาติตะวันตกได้อย่างฉับพลัน (Knowledge is the new competitive resource has hit the West like lightening)”

ความรู้จะจำแนกออกเป็น 2 ลักษณะ คือ

Explicit knowledge (ความรู้ที่เห็นได้ เช่น หนังสือ สูตร เอกสาร ระเบียบปฎิบัติ แผนธุรกิจ ฯลฯ )
Tacit knowledge (ความรู้ที่อยู่ในตัวคน เช่น ทักษะ ประสบการณ์ ความคิด)
สิ่งสำคัญคือ การผสมผสานความรู้ทั้งสองอย่างให้แปรเป็นการกระทำที่นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร ความรู้ทั้งสองประเภทต้องสามารถถ่ายเทให้เกิดการเรียนรู้ภายในกลุ่มพนักงานและภายในองค์กร พิจารณาจากรูปประกอบ ดังนี้



แนวคิดของการแลกเปลี่ยนความรู้ คือ Tacit knowledge จะเกิดได้ต้องอาศัยกระบวนการเรียนรู้จากสิ่งที่ไม่รู้และเกิดจากการทำงานเป็นประสบการณ์ แล้วจึงผ่านขั้นตอนของการคิด สังเคราะห์เป็นความรู้ เมื่อแสดงออกเป็น hard data ที่สามารถสัมผัสได้ ไม่ว่าจะเป็นหนังสือ รายงาน ฯลฯ ถือเป็น Explicit knowledge เพื่อให้พ นักงานภายในองค์กรเกิดการเรียนรู้ต่อไป ผลลัพธ์คือจะก่อให้เกิดความคิดและนวัตกรรมใหม่ตลอดเวลา สิ่งที่พนักงานคิดและเรียนรู้ใหม่ ถือเป็น Tacit knowledge เมื่อถ่ายทอดออกมาให้ผู้อื่นรู้ได้ อ่านได้ เป็น Explicit knowledge กระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ดังกล่าวนี้หมุนวนไปเช่นนี้จึงไม่มีที่สิ้นสุด

ดังนั้น คนเก่งจะเก่งได้ต้องเก่งจากกระบวนการเรียนรู้ ทั้งจากทักษะ ประสบการณ์ และความคิด องค์กรจึงมีหน้าที่ในการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นให้เกิดความรู้แก่พนักงาน ไม่จำเป็นต้องเป็นการฝึกอบรมแต่เพียงอย่างเดียวนะครับ การฝึกทำงานเป็นทีม การมอบหมายงานให้ทำ การสอนงาน ฯลฯ ล้วนแล้วแต่สามารถก่อให้เกิดการเรียนรู้ทั้งสิ้น เพราะส่วนใหญ่ HR มักจะไปยึดติดว่า ถ้าเป็นการให้ความรู้เมื่อใด ต้องเป็นการฝึกอบรมเมื่อนั้น ลองคิดใหม่นะครับ


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=364


โดย: Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:12:00:38 น.  

 
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ

Talent Management : Talent and Knowledge Management #2 )

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

เมื่อตอนที่แล้ว เราพอรู้แนวทางของการจัดการความรู้กันบ้างแล้ว ตอนนี้จะเป็นการเชื่อมโยงการจัดการความรู้ผ่านคนเก่ง เพื่อให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ผู้เขียนเคยตั้งคำถามกับผู้บริหารบางท่านว่า เมื่อองค์กรของท่านทำระบบการจัดการความรู้ไปสักระยะหนึ่งแล้ว องค์กรของท่านมีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ? คำตอบ คือ “ ไม่มีอะไรที่ดีขึ้นอย่างชัดเจน ” เพราะอะไรหรือครับ ผู้เขียนเริ่มมีความสงสัย เพราะบริษัททำกันเอง เสียเวลาทำไปร่วมปีแล้ว จึงรู้สึกผิดสังเกตในปัจจัยป้อนเข้า (Input) เป็นลำดับแรก ผลการสอบกลับไปที่ Input ที่องค์กรป้อนเข้าสู่กระบวนการจัดการความรู้พบว่ามาจากการสำรวจความต้องการของพนักงานที่แตกต่างกัน จึงเป็นที่มาของความรู้ต่างๆมากมายอย่างสับสน เช่น FTA, WTO, อาหารชีวจิต, การรักษาสุขภาพ, อาหารเสริม ฯลฯ ส่วนใหญ่เรื่องที่เป็นความรู้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสามารถของพนักงาน เป็นความรู้จิปาถะ ประการต่อมา ผู้เขียนสอบกลับไปที่กระบวนการถ่ายทอดความรู้ ผลก็คือ เน้นการบรรยายจากผู้เชี่ยวชาญเป็นหลักและจัดขึ้นเป็นประจำทุกเดือน ผู้เขียนจึงพอมองเห็นภาพรวมของความล้มเหลวที่องค์กรเสียเวลาไปร่วมปีเศษ แต่กลับไม่ได้คุณค่าเท่าที่ควร

ด้วยเหตุนี้ ผู้เขียนจึงขอสรุปให้ผู้บริหารรับทราบในเบื้องต้นว่า

เมื่อ Input ใส่เข้ามาอย่างไม่มีระเบียบ มันก็คือ “ ขยะ ” ผู้เขียนขอยืมศัพท์ทางคอมพิวเตอร์มาใช้หน่อย คือ “Garbage in – Garbage out” เมื่อเราใส่ขยะเข้าไป ก็กลายเป็นขยะออกมา
สมมติว่ามีการใส่ขยะเข้าไปบ้าง แต่ถ้ามีกระบวนการคัดกรอง ก็อาจจะได้ “ ของที่มีค่า ” ออกมาบ้าง แต่เมื่อองค์กรไม่มีกระบวนการคัดกรองอะไร จึงไม่แปลกใจที่ไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น เพราะสิ่งที่ออกมาก็เป็นขยะอยู่เช่นเดิม
กระบวนการถ่ายทอดความรู้ต้องมีการแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกัน ผู้เขียนขอย้ำว่า แม้เรื่องการสร้างความรู้ (Knowledge creation) จะมีความสำคัญ แต่เรื่องการแบ่งปันความรู้ (Knowledge sharing)” จะทำให้เกิดความยั่งยืนของระบบภายในองค์กรย่อมมีความสำคัญไม่น้อยเช่นกัน
ผลของกระบวนการจัดการความรู้ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Added value) แก่องค์กร กล่าวให้ชัด คือ นอกจากองค์กรจะไม่ได้รับประโยชน์แล้ว ลูกค้าขององค์กรเองก็ไม่ได้รับประโยชน์อะไรด้วยเลย
หลังจากนั้น ผู้เขียนจึงกลั บมานั่งเขียนภาพของกระบวนการเชื่อมโยงการจัดการความรู้ผ่านคนเก่ง เพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ โดยต่อกันเป็นบล็อกๆ ดังนี้



1. ความรู้ ( Knowledge )

ความรู้ถือเป็นปัจจัยป้อนเข้าสู่กระบวนการตั้งแต่เริ่มต้น จึงควรมีการกลั่นกรองก่อนว่าความรู้ใดที่ Talent ต้องมี และควรจะมี อย่าลืมนะครับ ความรู้จำแนกเป็นความรู้ที่เห็นชัด (Explicit knowledge) และความรู้ที่อยู่ในตัว ผู้เขียนเห็นว่าความรู้ที่ให้กับพนักงาน แบ่งออกเป็น

ความรู้ที่ ต้องรู้ เป็นความรู้ที่จำเป็นและเกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง หากขาดความรู้ดังกล่าวแล้ว จะเป็นอุปสรรคต่อการทำงาน
ความรู้ที่ ควรรู้ เป็นความรู้เสริม จะทำให้เข้าใจและสามารถปฎิบัติงานได้ดีขึ้น ความรู้เหล่านี้ แม้จะไม่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ที่รับผิดชอบโดยตรง แต่ก็ช่วยให้พนักงานเข้าใจในบทบาทและหน้าที่ที่รับผิดชอบ ทั้งในส่วนของตนและผู้อื่นมากขึ้น
ความรู้ที่ แค่รู้ เป็นความรู้ที่นอกเหนือจากความรู้ทั้งสองข้างต้น พนักงานรู้ไว้ก็ไม่เสียหาย ไม่รู้ก็ไม่เป็นไร ถือเป็นความรู้รอบตัวเพื่อการเข้าสังคม พูดคุยกันได้ในกลุ่มสมาชิกภายในองค์กร ความรู้ประเภทนี้ องค์กรจะจัดให้หรือไม่จัดก็ได้ครับ
ความรู้หนึ่งอาจจะเป็นความรู้ที่ต้องรู้แก่พนักงานตำแหน่งงานหนึ่ง แต่เป็นความรู้ที่ควรรู้ของอีกตำแหน่งงานหนึ่ง และอาจเป็นความรู้แค่รู้ของอีกตำแหน่งงานหนึ่ง เช่น ถ้าองค์กรของผู้อ่านเป็นธนาคาร “ ความรู้เรื่องผลกระทบของ FTA” ควรจะจัดให้กับพนักงานฝ่ายใดบ้าง? ใครควรจะเข้าร่วมรับฟัง ? ผู้เขียนเห็นว่า ความรู้นี้เป็นความรู้ที่ ต้อง รู้ของฝ่ายวิเคราะห์และวางแผนนโยบายธุรกิจของธนาคาร เพราะต้องนำไปวิเคราะห์และวางแผนเพื่อวางแนวทางการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจของธนาคาร แต่เป็นความรู้ที่ ควร รู้ของฝ่ายสินเชื่อ เพราะลูกค้าบางกลุ่มจะได้รับผลกระทบจาก FTA นี้ พนักงานจะได้วิเคราะห์ความเสี่ยงหากจะปล่อยกู้ให้แก่ลูกค้า แต่สำหรับพนักงานที่เป็น teller ต้องรู้เรื่องนี้หรือไม่ คำตอบคือไม่จำเป็นครับ ก็เป็นเพียงความรู้ที่ แค่ รู้เท่านั้น ผู้อ่านที่เป็น HR หรือผู้บริหารลองกลับไปทบทวนดูใหม่ก็ได้ครับ

ผู้อ่านอาจจะมีคำถามต่อมาว่า ถ้าเช่นนั้น องค์กรก็ไม่ต้องจัดความรู้ที่แค่รู้ เลยใช่หรือไม่ ? เปล่าเลยครับ ผู้เขียนไม่ได้ต่อต้านการให้ความรู้รอบตัวนะครับ ความรู้ประเภทนี้เป็นความรู้ที่ง่ายต่อการเข้าถึง องค์กรก็ควรใช้โอกาสนี้ชักชวนให้พนักงานเข้าร่วมการประชุมสัมมนาในความรู้ประเภทนี้ก่อนได้ ถือเป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่ง เพียงแต่อย่าเพลินจัดอบรมให้ความรู้ประเภทนี้มากจนเกินไปนะครับ

2. คนเก่ง ( Talent )

ความรู้ที่จัดให้พนักงานต้องกำหนดกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน หากเป็น Talent ต้องรู้และควรรู้ในความรู้เรื่องต่างๆที่จะนำไปปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ขึ้นอยู่กับตำแหน่งงาน หน้าที่และความรับผิดชอบของ Talent เหล่านั้น ผู้เขียนเคยบอกว่าพนักงานสามารถแบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ

Superkeepers
Keepers
Solidcitizens
Misfits
(อ่านรายละเอียดจากตอน Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร)

ความรู้ที่องค์กรควรจัดให้ กลุ่มเป้าหมายของพนักงานควรอยู่ในระดับ Solidcitizens-Keepers-Superkeepers เท่านั้น ส่วนกลุ่ม Misfits ที่ผลการทำงานต่ำกว่าความคาดหวังและไม่มีศักยภาพเพียงพอ ถึงจัดให้ก็ไม่มีประโยชน์ แต่ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้บริหารเป็นหลัก

3. ความสามารถ ( Competency )

ประเด็นนี้ คือ องค์กรต้องวิเคราะห์หาช่องว่างของความสามารถ (Competency Gap Analysis) และเติมเต็มในส่วนที่ขาดหายไป ให้อยู่ในระดับที่องค์กรคาดหวัง (อ่านรายละเอียดจากบทความเรื่อง การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของความสามารถในงานสำหรับระบบ ISO ตอนที่ 10 และ 12)

4. ผลงานที่ดีเลิศ ( Superior performance )

สิ่งสำคัญของเรื่องนี้ คือ องค์กรต้องมีการจัดทำดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI) ที่ชัดเจน ผู้อ่านบางท่านอาจจะบอกว่าเอาแค่เป็นผลงานที่คาดหวัง (Expected performance) ได้หรือไม่? ไม่ผิดกติกาครับ แต่ผู้เขียนเห็นว่าไหนๆจะเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการทำดัชนีชี้วัดแล้ว ให้พนักงานทำเต็มที่เลยจะดีกว่า อย่าไปขีดเส้นบนจำกัดให้พนักงานทำ เพราะเมื่อพนักงานทำถึงขีดเส้นคาดหวัง ก็อาจจะเกิดความเฉยชาขึ้นมา ถือว่าบรรลุตามเป้าหมายแล้วก็ได้ครับ และอีกประการหนึ่ง ย่อมเป็นการท้าทายความสามารถของพนักงานที่เป็น Talent ด้วย เป็นข้อสังเกตอย่างหนึ่งของ HR ครับว่า พนักงานที่เป็น Talent ส่วนใหญ่จะชอบงานท้าทาย กระตือรือล้นที่จะทำ แม้จะเกินเป้าหมายแล้วก็จะยังคงทำงานเต็มที่ต่อไป

5. ผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business Result )

ผู้เขียนมีแนวคิดที่แตกต่างออกไป บริษัทเอกชนโดยมาก จะเห็น “ กำไร คือ ผลลัพธ์ทางธุรกิจ ” แต่ผู้เขียนเห็นว่า ไม่จำเป็นเสมอไป เพราะถือว่าผลลัพธ์ทางธุรกิจสามารถแปรผันได้ตามสภาวะขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น หากบริษัทอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ผลลัพธ์ทางธุรกิจ คือ ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (Shareholders value) ครับ จริงอยู่กำไรเป็นส่วนหนึ่งของผลตอบแทน แต่ยังมีปัจจัยทางการเงินอื่นๆเข้ามาเกี่ยวข้องอีกครับ ถ้าบริษัทกำลังอยู่ในสภาวะรุกตลาดใหม่ๆขยายกิจการ ผลลัพธ์ทางธุรกิจ อาจจะเป็น ส่วนแบ่งการตลาด หรือยอดขายที่เพิ่มขึ้น กำไรต้องมีเพื่อขยายการลงทุน แต่อาจจะไม่ใช่เป้าหมายหลัก บริษัทอาจจะเลือกการกู้สถาบันการเงินส่วนหนึ่ง ลงทุนเองส่วนหนึ่งเพื่อจัดสัดส่วนให้มีต้นทุนต่ำสุดก็ได้ครับ

หลังจากนั้น ผู้เขียนจึงสรุปเป็นโมเดลของการจัดการความรู้สู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจเป็นรูปนี้ครับ



สรุปว่า องค์กรจะนำระบบการจัดการความรู้ไปใช้ ผู้บริหารต้องคิดให้ดีก่อนว่า ทำไปแล้วองค์กรและลูกค้าจะได้ประโยชน์อย่างไร และหากตัดสินใจที่จะทำ ผู้บริหารต้องมีความมุ่งมั่นอย่างเต็มเปี่ยมในการทำระบบครับ และต้องเปิดโอกาสให้ลูกน้องทำงานเต็มที่เพื่อแสดงถึงศักยภาพภายในของเขา ผู้บริหารต้องคอยหมั่นควบคุม กำกับดูแลเป็นระยะๆ อย่าให้เขาทำผิดพลาดจนเสียหายครับ

ข้อคิดในการจัดการคนเก่ง ผู้บริหารต้องเปิดโอกาสให้ผู้อื่นแสดงความสามารถบ้างครับ ถ้าเราไม่เปิดโอกาสให้เขาทำงาน จะรู้ได้อย่างไรว่า เขาเป็นคนเก่ง ใช่ไหมครับ ผู้อ่านบางท่านคงเคยเห็นหัวหน้างานที่ไม่ไว้วางใจลูกน้อง รวบงานมาทำเสียคนเดียว ลูกน้องถาม ก็หาว่าลูกน้องโง่ ลูกน้องไม่ถาม ก็หาว่าลูกน้องอวดฉลาด ใครเจอหัวหน้างานประเภทนี้ ถือว่าเป็นกรรมละครับ คงต้องไปแสดงฝีมือที่อื่นแล้วล่ะครับ


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=370


โดย: Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:12:03:11 น.  

 
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง

Talent Management : How to compete in the war for talent)

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

เมื่อตอนที่แล้ว ผู้เขียนเล่าถึงสงครามแย่งชิงคนเก่งเริ่มส่อเค้าว่าจะรุนแรงมากขึ้น ในขณะที่องค์กรส่วนใหญ่ยังคงไม่เตรียมพร้อมรับมือในสงครามครั้งนี้ รายงานจาก McKinsey & Company, Inc ผู้เผยแพร่เอกสารเรื่อง “The War for Talent” ในเดือนเมษายน 2544 พบว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ ยังไม่สามารถบอกได้เลยว่าคนเก่งขององค์กรควรจะมีลักษณะอย่างไร Michaels และคณะผู้วิจัยจาก McKinsey & Company, Inc ถึงกับบอกว่าจุดอ่อนที่สำคัญขององค์กรจากการสำรวจพบว่า “ ผู้บริหารยังไม่รู้เลยว่าเขาจะต้องทำอะไรบ้างในเรื่องนี้ ” สำหรับในเมืองไทย ผู้เขียนยังไม่พบรายงานวิจัยสำรวจในเรื่องดังกล่าว แต่คาดว่าคงตกอยู่ในสภาพที่คล้ายคลึงกัน

เมื่อพิจารณาว่าทำไมผู้บริหารขององค์กรส่วนใหญ่จึงไม่เตรียมพร้อมรับมือกับสงครามการแย่งชิงคนเก่ง ในความคิดของผู้เขียน น่าจะมาจากผู้บริหารขาดความรู้ความเข้าใจในประเด็น ดังนี้

ผู้บริหารส่วนใหญ่ นิยมใช้ยุทธศาสตร์การตั้งรับ (Reactive strategy) มากกว่าการใช้ยุทธศาสตร์เชิงรุก (Proactive strategy) พูดง่ายๆ คือ ผู้บริหารจะรอให้เกิดปัญหาก่อน แล้วค่อยลงมือแก้ไขปัญหานั้นๆ ทำไมผู้บริหารมักจะรอให้เกิดปัญหาขึ้นมาก่อนครับ? คำตอบลึกๆลงไปที่ผู้บริหารไม่ค่อยบอกเหตุผลก็คือ อย่างน้อย เป็นการแสดงฝีมือให้ผู้นำขององค์กรและพนักงานภายในองค์กรเห็นผลงานที่เป็นรูปธรรม หากโชคดีแก้ไขได้ก็เป็นฝีมือการบริหาร แต่หากโชคร้ายแก้ไขไม่ได้ ค่อยหาเหตุผลอื่นๆมาประกอบในภายหลัง ผู้เขียนพยายามชักจูงให้ผู้บริหารที่เก่งต้องสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆก่อนจะเกิด ถึงจะเป็นผู้บริหารที่เก่งมีฝีมือ แต่การป้องกันปัญหาก่อนเกิดจะให้คนอื่นๆเห็นผลงานที่เป็นรูปธรรมคงยากสักหน่อย เช่นเดียวกันกับเรื่องสงครามการแย่งชิงคนเก่ง เราต้องรอให้คนเก่งออกจากองค์กร แล้วค่อยไปหาคนอื่นมาแทนภายหลังหรือครับ? ถ้าไม่ใช่ ผู้บริหารก็ควรจะรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้นานๆ และสร้างคนเก่งเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ควรจะพยายามสืบเสาะหาแหล่งที่ได้คนเก่งมาอยู่ในองค์กรของเราเพื่อการเตรียมพร้อม ผู้เขียนมักจะบรรยายให้ฟังเสมอว่า “ องค์กรจ้างผู้จัดการ (Manager) เพื่อมาแก้ปัญหาการทำงาน เป็นหน้าที่หลัก แต่จ้างผู้บริหาร (Executives) เพื่อมาป้องกันปัญหามากกว่า ” ถ้าองค์กรไหนโชคร้าย แทนที่จะมีผู้จัดการคอยแก้ปัญหากลับเป็นผู้สร้างปัญหา แต่จะโชคร้ายยิ่งกว่า ถ้ามีผู้บริหารเป็นคนสร้างปัญหากับองค์กรเสียเอง


ผู้บริหารไม่เข้าใจในหลักการบริหารทุนมนุษย์ โดยทั่วไปผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการจะมองพนักงานเป็นลูกจ้าง และมองเรื่องค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม ค่าจ้าง เป็นต้นทุน บางองค์กรแทบไม่เคยส่งพนักงานออกไปฝึกอบรมภายนอกเลยเพราะผู้จัดการเห็นว่าไม่จำเป็น นั่นหมายถึงว่า องค์กรนั้นจำกัดกรอบการเติบโตขององค์กรเอง ถ้าคนของเราไม่มีความรู้ที่เปิดกว้างย่อมไม่มีความคิดที่จะปรับปรุงงาน เมื่อไม่มีการปรับปรุงงานแล้วองค์กรจะไปต่อสู้กับคู่แข่งได้อย่างไรครับ อย่างไรก็ตามผู้เขียนก็เข้าใจในผู้บริหารหรือผู้ประกอบการที่ไม่กล้าลงทุนการฝึกอบรมกับพนักงาน เพราะเกรงว่าถ้าพนักงานเก่งแล้วจะไปอยู่ที่อื่น เรื่องนี้เป็นคนละประเด็นในเรื่องเดียวกัน พูดง่ายๆคือ เป็นเรื่องที่ต้องเสียเงินเพื่อการฝึกอบรมให้พนักงานมีความรู้มีทักษะเพิ่มขึ้น ถือว่าเป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible asset) ไม่รู้ว่าพนักงานจะมีทักษะและมีความรู้เพิ่มขึ้นเพียงใด คุ้มกับค่าเงินที่เสียไปหรือไม่ เป็นประเด็นหนึ่ง แต่อีกประเด็นหนึ่ง คือ การจูงใจและการรักษาพนักงานให้คงทำงานอยู่กับเรา การที่มีพนักงานเก่งๆอยู่ทำงานกับองค์กร ย่อมเป็นเรื่องที่ดี แต่จะทำอย่างไร ให้พนักงานเก่งๆไม่ออกไปทำงานที่อื่น ผู้บริหารต้องมีแนวทางและวิธีการจัดการกับเรื่องนี้อย่างเป็นระบบครับ ต้องใช้เครื่องมือระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) ที่ผู้เขียนจะเขียนเป็นหัวข้อในภายหลัง


ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรยังขาดความชัดเจนในการกำหนดเกณฑ์วัดความสามารถของพนักงาน ผู้เขียนพยายามเสนอให้องค์กรใช้การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานความสามารถในงาน (Competency-based application) จะทำให้องค์กรสามารถสร้างตัวชี้วัด (KPI) และโมเดลของความสามารถ (Competency model) ขององค์กรและพนักงานในทุกระดับ (อ่านรายละเอียดจา กเรื่อง ” การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของความสามารถในงานสำหรับระบบ ISO” ) นั่นหมายความว่าองค์กรต้องสร้างต้นแบ บ (block) พนั กงานคนเก่งก่อนครับ จึงจะพัฒนาพนักงานตามโมเดลนั้นได้
มาถึงบรรทัดนี้ ผู้อ่านคงพอจะมองภาพสงครามการแย่งชิงคนเก่งลางๆแล้วว่า ยังคงพอเตรียมตัวรับสถานการณ์ได้ทัน หากเริ่มต้นทำตั้งแต่วันนี้ ดังนั้น หากเราจะเตรียมตัวรับสถานการณ์การแย่งชิงคนเก่ง จะต้องทำอย่างไรบ้าง ผู้เขียนเสนอให้เริ่มปฏิบัติดังนี้ครับ

ทบทวนโครงสร้างองค์กร เพื่อจะพิจารณาว่าตำแหน่งงานใดเป็ น Key position คำว่า Key position หมายถึง ตำแหน่งงานสำคัญที่จะต้องขับเคลื่อนกระบวนการธุรกิจเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามยุทธศาสตร์ที่วางไว้ แน่นอนที่สุด ตำแหน่งผู้บริหารย่อมเป็นหนึ่งใน Key position ส่วนตำแหน่งอื่นๆรองลงมาต้องนำมาพิจารณากันด้วยครับ ผู้อ่านอาจจะแย้งว่าทุกตำแหน่งสำคัญเท่า กันหมด ครับผู้เขียนก็ยอมรับว่าทุกคนทุกตำแหน่งภายในองค์กรมีความสำคัญ แต่ไม่เท่ากันหมดครับ ยกตัวอย่างเช่นตำแหน่งซุปเปอร์ไวเซอร์ฝ่ายผลิต และตำแหน่งซุปเปอร์ไวเซอร์ฝ่ายสโตร์ ย่อมมีความสำคัญทั้งคู่ แต่หากโรงงานของท่านมีลักษณะการผลิตเฉพาะตัว ตำแหน่งงานใดที่เป็นงานสำคัญกว่าครับ แน่นอนย่อมเป็นฝ่ายผลิต ทำไมผู้เขียนต้องยกเรื่อง Key position ขึ้นมาพิจารณาก่อน สาเหตุเป็นเพราะว่าโดยข้อเท็จจริง องค์กรไม่สามารถจัดสรรทรัพยากรมากมายให้กับพนักงานทุกคนทุกระดับได้ ทั้งๆที่ต้องการให้พนักงานทุกคนเป็นคนเก่ง แต่ผู้เขียนไม่ขัดข้องนะครับถ้าองค์กรใดพร้อมที่จะพัฒนาพนักงานทุกๆคนทุกๆระดับให้เป็นคนเก่งตามที่องค์กรคาดหวัง ดังนั้น การเลือก Key position จะทำให้องค์กรไม่ต้องสิ้นเปลืองกำลังเงินและใช้เวลามากเกินไป และอีกประการหนึ่งคือ เมื่อเราพัฒนาพนักงานระดับ Key position ไปสักระย ะหนึ่ง จะทำให้องค์กรมีความรู้ความเข้าใจมากขึ้น ก็สามารถนำไปพัฒนาพนักงานระดับถัดๆไปได้ครับ


ทบทวนหน้าที่ง าน (Job function) เพื่อพิจารณาว่าตำแหน่งงานใดเป็นตำแหน่งงานที่องค์กรต้องมีตามยุทธศาสตร์ขององค์กร มีผู้บริหารขององค์กรจำนวนมากจะเปิดตำแหน่งงานใหม่ๆขึ้นมา ด้วยลักษณะงานที่เป็น project หรือเป็นงานเฉพาะกิจแล้วรับสมัครคนใหม่เข้ามารับผิดชอบ แต่เมื่องานจบ กำลังคนยังไม่จบครับ กลายเป็นภาระหน้าที่ขององค์กรที่ต้องรับผิดชอบคนใหม่ที่เข้ามาต่อไป หากองค์กรใดกำลังจะทำเช่นนี้ ผู้เขียนเสนอให้ใช้พนักงานปัจจุบันที่มี “ แวว ” รับผิดชอบไปทำจะดีกว่า แต่หากทำไม่ได้ ให้ใช้ outsource ครับ ประโยชน์อย่างหนึ่งของการทบทวนหน้าที่งาน จะทำให้องค์กรรู้ว่าตำแหน่งงานใดจำเป็น ตำแหน่งงานใดไม่จำเป็น มีบ่อยครั้งจะพบว่ามี “ ส่วนเกิน ” เกิดขึ้นภายในองค์กร การรับสมัครพนักงานใหม่ๆเข้ามาทำงานด้วยเหตุผลเพียงเพื่อว่าเผื่อไว้ก่อน จะเป็นอันตรายต่อองค์กรในอนาคตเป็นอย่างมาก เพราะจะเกิดภาวะการว่างงานแฝงในแทบทุกตำแหน่งงาน ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารต้องกลับไปทบทวน Job description แต่ผู้เ ขียนเสน อให้ใช้ Job profile แทน ที่จะบ รรจุเรื่อง Competency และ KPI เพิ่มเติมลงไปนอกเห นือจากการบรรยายลักษณะงาน หน้าที่และความรับผิดชอบเหมือนที่นิยม ทำ JD แบ บเดิมๆครับ ใช้คนน้อย แต่ทำงานได้ดี จึงจะเป็น “ กึ๋น ” ของผู้บริหารครับ


หาผู้รั บผิดชอบในการบริหารคนเก่ง เพื่อจะค้นหา คัดเลือก พัฒนาสายอาชีพ (Career development) ตามโปรแกรมที่วางไว้ ตลอดจนการรักษาคนเก่งให้สามารถทำงานร่วมกับองค์กรได้นานๆ ทำไม ผู้เขียนต้องเสนอให้มีผู้รับผิดชอบเรื่องการบริหารคนเก่ง? เพราะการบริหารคนเก่งไม่สามารถจะปฏิบัติให้เสร็จสิ้นภายในระยะเวลาอันสั้นได้ คนเก่งจะเก่งได้ไม่ใช่ใช้เวลาเพียง 3-6 เดือน แต่ต้องใช้ระยะเวลานานพอสมควร ไม่สามารถกำหนดกรอบระยะเวลาที่ชัดเจน แล้วแต่โปรแกรมและความคาดหวังขององค์กรเป็นสำคัญ หากจะให้ผู้ บริหารฝ่าย HR รับผิดชอบ ก็ย่อมสามารถทำได้ หรือจะให้ผู้บริหารคนหนึ่งคนใดรับผิดชอบก็ได้เช่นกัน หรือจะรับสมัครพนักงานใหม่รับผิดชอบไปเลยก็ได้ครับ ผู้เขียนเคยเห็นโฆษณารับสมัครงานในตำแหน่ง Talent Management Manager ของบ ริษัทแห่งหนึ่งในไทย ในต่างประเทศก็เคยเห็นตำแหน่งงานนี้เช่นกันครับ แต่ผู้เขียนยังไม่แน่ชัดว่าขอบข่ายลักษณะงานจะซ้ำซ้อนกับงานบริ หาร HR มากน้อย เพียงใด


ต้องสร้างเครือข่ายและหาแหล่งของคนเก่งในตลาด ต้องอย่าลืมว่าองค์กรต้องเตรียมพร้อมอยู่ตลอดเวลา หากมีพนักงานคนหนึ่งใดที่เป็นคนเก่งขององค์กรออกไป ต้องสามารถหาทดแทนได้โดยเร็ว


กำหนด ให้ฝ่าย HR สร้างทักษะการสัมภาษณ์งาน เพื่อการคัดกรองผู้สมัครให้ได้ตามที่องค์กรต้องการ ผู้เขียนเสนอให้ HR พัฒนาความสามารถในการสัมภาษณ์งาน (Competency-based interview) แก่พนักงาน ถ้าองค์กรคัดกรองคนเก่งได้ดีตั้งแต่ต้น การพัฒนาคนเก่งให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยมาก HR มักจะละเลยเรื่องเหล่านี้ไปโดยมุ่งไปที่สถาบันการศึกษา วุฒิการศึกษาแ ละประสบการณ์เป็นหลัก แต่ Competency ที่ จำเป็นต่อตำแหน่งงานนั้นไม่ได้นำมาพิจารณาด้วย ผลที่ตามมาคือได้คน แต่ไม่ได้งาน
จากที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ชัดเจนว่า ผู้เขียนพยายามใ ห้ผู้อ่าน โดยเฉพาะผู้บริหาร HR ต้องพัฒนาการบริหารงานบุคคลด้วย Competency - based เป็นหลัก เพราะจะทำให้องค์กรสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการคัดเลือก การสัมภาษณ์ การพัฒนา การจ่ายผลตอบแทน ฯลฯ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บางครั้งผู้บริหาร HR ต้องกล้าท้าทายและเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดเดิมๆ บ้างนะครับ

สิ่งที่ผู้เขียนไม่ได้กล่าวไว้ตั้งแต่ต้น คือ ก่อนที่เริ่มดำเนินการเตรียมความพร้อมตามที่ผู้เขียนเสนอไว้ข้างต้น ต้องให้ผู้บริหารระดั บสูง (Top management) รับท ราบและมุ่งมั่นที่จะทำด้วยนะครับ เรื่องนี้เป็นหัวใจหลักของการบริหารคนเก่งครับ หากผู้บริหารระดับสูงไม่มุ่งมั่นที่จะทำอย่างจริงจังแล้ว ผู้เขียนบอกได้คำเดียวว่า “ อย่าฝืนทำ ” เอาเวลาเอาความคิดไปทำงานประจำให้เสร็จสิ้นจะดีกว่าครับ

อนึ่ง มีผู้อ่านบางท่านขออนุญาตผู้เขียนนำบทความไปเผยแพร่ให้พนักงานภายในองค์กรอ่านกัน ซึ่งผู้เขียนยินดีครับ ไม่สงวนสิทธิ์หากจะนำเผยแพร่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรที่สนใจ และจะยินดีมากที่จะเห็นพนักงานที่อ่านบทความแล้วเกิดความคิดนำไปพัฒนางานให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของท่าน บางท่านบอกว่าจะนำไปให้ผู้บริหารอ่าน ก็ดีครับ อย่างน้อย บอกกันตรงๆไม่ได้ใช้วิธีนี้ก็ดีเหมือนกัน เผื่อว่าบทความของผู้เขียนจะสามารถ “ กระตุก ” ความคิดของท่านผู้บริหารได้บ้าง กระตุกหนวดเสือ(แมว) ได้กี่เส้น อย่าลืมบอกผู้เขียนด้วยนะครับ


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=361


โดย: Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:12:04:28 น.  

 
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม

(Talent Management : The First Round of War for Talent)

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

คนเก่ง (Talent) ในความหมายของแต่ละองค์กรย่อมมีต้นแบบที่แตกต่างกัน บุคคลที่มีทักษะ ความรู้ความสามารถและบุคลิกภาพแบบหนึ่งอาจจะเป็นคนเก่งขององค์กรหนึ่ง แต่อาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งตามที่ต้องการของอีกองค์กรหนึ่งก็ได้ ดังนั้น ก่อนที่จะได้มาซึ่งคนเก่งตามที่องค์กรต้องการ ต้องให้นิยามคำว่า “ คนเก่ง ” ในแต่ละตำแหน่งให้ชัดเจนก่อน น่าแปลกใจเหมือนกันที่ผู้บริหารระดับสูงของบางองค์กรยังไม่ทราบเลยว่าคนเก่งภายในองค์กรของตนมีลักษณะอย่างไร จะรู้ตัวก็ต่อเมื่อคนเก่งคนนั้นลาออกไปจากองค์กรเสียแล้ว ผลกระทบที่ตามมาคือการบริหารงานภายในติดขัด ไม่คล่องตัวเหมือนเดิม แต่ที่น่ากลัวคือผลกระทบต่อลูกค้าซึ่งถ้าไม่เร่งรีบแก้ไขอย่างรวดเร็วทันการ ก็เตรียมปิดบริษัทได้เลยครับ

คนเก่งในนิยามของแต่ละองค์กรจึงพยายามใช้ “ โคลนนิ่ง ” จากพนักงานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งหน้าที่การงานนั้นๆ เป็นต้นแบบ ถามว่า ผิดมั้ย คำตอบ คือ ไม่ผิด ครับ เพียงแต่ควรมีระบบการจัดการที่แน่ชัดว่า ทักษะ ความรู้ความสามารถและบุคลิกภาพนั้น เป็น คนเก่ง ตามที่องค์กรคาดหวังอย่างแท้จริง ผู้เขียนคิดว่าองค์กรควรจะทบทวนถึงผลการดำเนินงานของคนเก่งที่จะแสดงให้เห็นถึง Superior performance เพื่อจะนำมาพิจารณาว่า คนเก่งควรจะมี Competency และคุณสมบัติอะไรบ้างที่ทำให้เกิดผลงานที่โดดเด่นดังกล่าวนั้น

ปัญหาที่ตามมา คือ “ จะหาคนเก่ง ได้จากที่ไหน ? ” เป็นธรรมดาที่คนเก่งย่อมเป็นที่ต้องการขององค์กรทั่วไป แต่คนเก่ง ไม่ใช่สินค้าตามท้องตลาดทั่วไป ที่ถือเงินไปแล้วเลือกได้ตามใจชอบ แต่ต้องมีวิธีการคัดสรรจากแหล่งที่มา

คำตอบสั้นๆสำหรับคำถามนี้ก็คือ “ จะสร้างหรือจะซื้อ (Build or Buy)”

หมายถึงว่า ถ้าองค์กรคิดจะสร้างคนเก่งจากภายในเองด้วยการคัดสรรจากพนักงานที่มีอยู่ ณ ปัจจุบัน ย่อมต้องตระหนักถึงแนวทาง วิธีการคัดสรร การประเมินผล และทรัพยากรต่างๆ แน่นอนที่สุด ข้อดีของวิธีนี้ก็คือ อาจจะได้รับขวัญ กำลังใจและความจงรักภักดีจากพนักงาน, รู้งานเร็วและเข้าใจงานดี ฯลฯ แต่ข้อเสีย คือ ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการอบรมดูงาน และไม่แน่ชัดว่าพนักงานเหล่านั้นจะอยู่กับองค์กรนานแค่ไหน ซึ่งแทบทุกองค์กรย่อมจะต้องวิตกเรื่องนี้เป็นธรรมดา ไม่มีใครที่ลงทุนฝึกอบรมให้พนักงาน เพื่อให้เขาเก่งแล้วจากไปทำงานกับที่ใหม่ แต่จะทำอย่างไรให้เขาทำงานกับองค์กรได้ต่อไปโดยไม่ชิงลาออกไปก่อน บางองค์กรคิดว่าใช้เงินเป็นตัวดึงดูด แต่สำหรับคนเก่งแล้ว เรื่องเงินไม่ใช่เป็นสิ่งดึงดูดใจให้อยู่ร่วมทำงานเสมอไป เช่น คนเก่งบางคนคิดในเรื่องความสนุกกับงานที่รักมากกว่า บางคนชอบสภาพแวดล้อมในการทำงานมากกว่า บางคนคิดในเรื่องการให้เกียรติยอมรับซึ่งกันและกันมากกว่า ฯลฯ เรื่องการจูงใจคนเก่งให้อยู่ร่วมทำงานให้กับองค์กรนั้นผู้เขียนจะหาโอกาสอธิบายในตอนที่เป็นเรื่อง “ ความผูกพันของพนักงานและการรักษาไว้ซึ่งคนเก่ง (Employee engagement and Retention)” ในภายหลัง ดังนั้น ในตอนนี้ผู้เขียนขออนุญาตข้ามเรื่องการสร้างคนเก่งจากภายในไปก่อนนะครับ

ผู้เขียนขอโฟกัสลงไปที่การแย่งคนเก่งจากภายนอกองค์กร ที่ในขณะนี้เริ่มส่อสัญญาณที่ไม่ดีนักในตลาดแรงงานของไทย โดยมีผลการสำรวจจากบริษัทวัทสัน ไวแอท จำกัด ตามโครงการสำรวจทัศนคติและความพึงพอใจในงานของพนักงานในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและประเทศไทย โดยมีกลุ่มตัวอย่างมากกว่า 111,500 คน จาก 519 บริษัทชั้นนำ ใน 11 ประเทศของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก พบประเด็นที่น่าสนใจเกี่ยวกับการย้ายงานว่า “ ประมาณครึ่งหนึ่งของกลุ่มตัวอย่างอาจจะย้ายงานไปยังองค์กรอื่นที่มีตำแหน่งและค่าตอบแทนเท่าเทียมกัน ” และถ้าโฟกัสลงไปที่ประเทศไทย ผลการสำรวจกลุ่มตัวอย่างกว่า 6,700 คน จากกว่า 30 บริษัทชั้นนำ พบว่า “ คนไทยมากกว่าครึ่งหนึ่งเพียงเล็กน้อยที่ยังผูกพันกับองค์กรโดยที่ต้องการทำงานร่วมกับองค์กรต่อไปแม้จะได้รับข้อเสนอจากที่อื่นซึ่งให้ตำแหน่งและผลตอบแทนพอๆกัน ส่วนที่เหลือพร้อมจะจากไป นอกจากนี้ ยังพบว่าแม้จะเชื่อว่าองค์กรของตนจะบริหารงานอย่างตรงไปตรงมา แต่ควรปรับปรุงการรักษาคนเก่งให้สามารถอยู่ร่วมกับองค์กรได้นานๆ ” (อ้างอิงจาก ผู้จัดการรายสัปดาห์ วันที่ 17 ธ.ค.2547)

ในต่างประเทศ ที่สหรัฐอเมริกา ผลการวิจัยของ Accenture ที่สำรวจจาก 244 ผู้บริหารระดับสูง (senior executives) ในสหรัฐอเมริกา ยุโรปและออสเตรเลีย เพื่อจะบ่งชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มและปัจจัยต่างๆที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของพนักงานและธุรกิจในปัจจุบัน มีประเด็นที่น่าสนใจ คือ

ราว 41 % ของกลุ่มตัวอย่าง เห็นว่าสงครามแย่งชิงคนเก่งจะมีผลกระทบต่อบริษัทของตนในอีก 12 เดือนข้างหน้า ในขณะที่ 23 % บอกว่ามันส่งผลกระทบต่อบริษัทของตนแล้ว
เมื่อถามถึงความสามารถขององค์กรที่สำคัญคืออะไร พบว่าส่วนใหญ่ 65 % บอกว่า เรื่องการพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสำคัญที่สุด ในขณะที่ 49 % บอกว่า เรื่องการสร้างองค์กรและวัฒนธรรมให้สามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้ เป็นสิ่งสำคัญ
เมื่อถามถึงกลยุทธ์การลดต้นทุนกับการเติบโตเป็นอย่างไร พบว่า 32 % บอกว่าบริษัทยังคงทำเรื่องการควบคุมต้นทุนอยู่เช่นเดิม ในขณะที่ 27 % บอกว่าบริษัทของตนกำลังทำเรื่องการเติบโตอยู่ และที่สำคัญคือ อีก 42 % บอกว่าบริษัทของตนกำลังจะทำเรื่องกลยุทธ์การเติบโตในเร็วๆนี้ ซึ่งสวนทางกับอีก 18 % ที่จะมุ่งไปทำกลยุทธ์การควบคุมต้นทุน
สำหรับเรื่องการจัดการทรัพยากรบุคคล พบว่า ราว 18 % พอใจกับผลการดำเนินงานในภาพรวมของฝ่าย HR แต่พบว่ามีเพียง 16 % เท่านั้นที่พึงพอใจต่อผลการดำเนินงานเรื่องการฝึกอบรม
(อ้างอิง จาก //www.smartpros.com/x44361.xml )

McKinsey & Company, Inc ตีพิมพ์เผยแพร่เอกสารเรื่อง “The War for Talent” ในเดือนเมษายน 2544 มีผลการวิจัยตอนหนึ่งรายงานว่า “ ในประเทศสหรัฐอเมริกา กลุ่มวัยคนทำงานที่มีอายุ 35-44 ปี ที่จะก้าวเข้าสู่ระดับผู้บริหาร มีแนวโน้มที่จะลดลงราว 14 % ในอีก 15 ปีข้างหน้า ถ้าเป็นประเทศสหราชอาณาจักร จะลดลงราว 21 % ประเทศเยอรมัน จะลดลงราว 27 % และประเทศอิตาลี จะลดลงราว 24 %” ( //www.mckinsey.de/_downloads/knowmatters/organisation/organization_war_talent.pdf )

ผลการสำรวจจากที่ผู้เขียนอ้างอิงไว้ข้างต้น บอกอะไรกับเราบ้างครับ สิ่งที่เราเห็นได้เด่นชัดที่สุด คือ กลุ่มคนทำงานยังคงสามารถเคลื่อนย้ายงานได้อยู่เสมอ และแน่นอนย่อมมีคนเก่งปะปนอยู่ในจำนวนนั้น หมายความว่า แทบทุกองค์กรย่อมมีโอกาสสูญเสียคนเก่งออกไป เมื่อย้อนกลับไปสำรวจตัวเองขององค์กร มีผลสรุปค่อนข้างตรงกันว่า อุณหภูมิของสงครามแย่งชิงคนเก่งที่เริ่มร้อนแรงขึ้นทุกขณะ แต่มีองค์กรเพียงเล็กน้อยที่เตรียมพร้อมต่อสถานการณ์นี้เท่านั้น และมีองค์กรเป็นจำนวนมาก ไม่ได้ตระหนักถึงกลยุทธ์การจัดการคนเก่ง เพื่อเตรียมรับสถานการณ์ดังกล่าวเลย McKinsey & Company จั่วหัวข้อไว้ตอนหนึ่งในรายงานว่า “ สงครามแย่งชิงคนเก่งจะยังคงอยู่ต่อไป แต่บริษัทแทบไม่ได้เตรียมพร้อมอะไรเลย ( The war for talent will persist and Companies are not prepared ) ” เพื่อจะแสดงให้เห็นถึงตัวเลขของกลุ่มคนเก่งในระดับบริหารที่มีน้อยลงและมีจำกัด ในขณะที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ยังไม่ตระหนักถึงเรื่องระบบการจัดการคนเก่ง

เมื่อย้อนกลับไปที่ฝ่าย HR ที่จะต้องมีบทบาทในการสร้างคนเก่ง ก็ยังฝากความหวังไม่ได้เต็มที่นัก ยิ่งไม่ต้องไปพูดถึงเรื่องการฝึกอบรมเลย เพราะจากผลการสำรวจเพิ่มเติมจากบริษัทวัทสัน ไวแอท จำกัด ยังสะท้อนให้เห็นถึงการขาดโอกาสในการพัฒนาทักษะและการปรับปรุงผลงาน HR หลายคนอาจจะแย้งว่าองค์กรของตนมี Training Road Map ตามการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมอยู่อย่างสม่ำเสมอ แต่ผู้เขียนคิดว่า HR หลายบริษัทยังคงใช้วิธีการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training need analysis) แบบเดิมๆที่ใช้แบบสอบถามเป็นหลัก ผลสะท้อนกลับมาจะเป็น Training want มากกว่า Training need นะครับ ผู้เขียนเคยนำเสนอให้ HR ใช้การหา Training need บนพื้นฐาน Competency จะตรงกับการพัฒนาความสามารถของบุคลากรและสอดคล้องกับข้อกำหนด ISO มากกว่า

มีแนวความคิดของการจัดการทรัพยากรบุคคลยุคใหม่ที่ควรจะใช้ความสามารถเป็นหลัก (Competency-based approach) ในการบริหารจัดการภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็น การรับสมัคร การปรับตำแหน่ง การให้รางวัล แม้กระทั่งการปรับเงินเดือน แนวความคิดดังกล่าวจะช่วยคัดกรองคนที่เป็นคนเก่ง คนที่มีศักยภาพ และคนที่ไม่ได้เรื่องออกเป็นกลุ่มๆ แต่ละกลุ่มย่อมมีวิธีการบริหารจัดการต่างๆกัน แต่สิ่งที่ยากที่สุดในเรื่องนี้ คือ จะทำอย่างไรให้คนที่ไม่ได้เรื่องออกจากองค์กรอย่างไม่มีปัญหา ? ผู้เขียนคิดว่าแทบทุกองค์กรคงต้องเผชิญกับปัญหาเหล่านี้บ้าง หากโชคร้ายองค์กรจะมีสัดส่วนคนที่ไม่ได้เรื่องมากกว่าคนที่มีศักยภาพ ส่วนคนเก่งนั้นย่อมมีน้อยอยู่แล้วครับ

อีกประการหนึ่งที่อาจจะต้องปรับความคิดใหม่ในการจัดการทรัพยากรบุคคล คือ แต่เดิมบทบาทและหน้าที่ในการจัดการบุคคล องค์กรจะปล่อยให้ฝ่าย HR ทำกันเองอย่างเต็มที่ไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยว แต่ปัจจุบัน การจัดการบุคคลเป็นหน้าที่และบทบาทร่วมกันของผู้บริหารทุกฝ่าย ในขณะเดียวกันผู้บริหาร HR ต้องเข้าไปเรียนรู้เรื่องการบริหารเชิงกลยุทธ์ ต้องรู้ว่าธุรกิจขององค์กรดำเนินไปอย่างไร อยู่ในสถานะใดด้วยครับ ยกตัวอย่างเช่น การหาคนเก่งในฝ่ายผลิต ผู้จัดการฝ่ายผลิตอาจจะมีเครือข่าย( network )ในสาขากลุ่มอาชีพดีกว่าฝ่าย HR อาจจะนำเสนอและร่วมกันคัดกรองคนเก่งเหล่านั้นก็เป็นได้

แหล่งที่มาของคนเก่งสามารถหาได้จากแหล่งต่างๆ ดังนี้

ใช้โฆษณาในสื่อต่างๆ เช่น หนังสือพิมพ์ ซึ่งเป็นที่นิยมแพร่หลายในประเทศไทย แต่อาจจะไม่ค่อยได้ผลก็ได้
ใช้บริการจากอินเตอร์เน็ต Job Search Web ต่างๆ
ใช้บริการจาก Head hunter หรือ Hiring agent
แนะนำให้องค์กรเปิดช่องทางให้ผู้สนใจเข้าไปสมัครงานได้ใน Web site ขององค์กร
ใช้ระบบเครือข่ายในกลุ่ม เช่น กลุ่มในสภาอุตสาหกรรม กลุ่มสมาคมธุรกิจที่องค์กรเป็นสมาชิก
หาจากการเข้าร่วมกิจกรรมขององค์กร เช่น จากการเข้าร่วมสัมนา หรือ จากการเข้าร่วมประชุม หรือแม้กระทั่งกิจกรรม walk really ฯลฯ
หาจากสถาบันการศึกษาโดยตรง บริษัทใหญ่ๆนิยมใช้กันในช่วงเทอมสุดท้ายก่อนจบการศึกษา
ร่วมมือกับสถาบันการศึกษาเพื่อผลิตบุคลากรให้องค์กรโดยตรง อาจจะให้ทุนการศึกษากับนักศึกษาที่มีแนวโน้มว่าจะเป็น Talent ให้กับองค์กรได้ ซึ่งอาจจะกำหนดเงื่อนไขให้ศึกษาเฉพาะทางเลยก็ได้
แนะนำให้ HR นำประวัติการรับสมัครเก่าๆ (Resume) มาปัดฝุ่นดูใหม่
หาจากคู่แข่ง หรือ จากลูกค้า หรือ จากผู้ขาย
ผู้เขียนเชื่อว่าระฆังยกแรกของสงครามแย่งชิงคนเก่งในประเทศไทยเริ่มขึ้นนานแล้ว หลายบริษัทที่ผู้เขียนติดตามการปรับปรุงแนวทางการบริหารองค์กร พบว่า ผู้นำองค์กรเริ่มลงมาให้ความสนใจในการบริหารจัดการบุคคลมากขึ้นกว่าเดิม เพราะ การบริหารให้องค์กรสามารถเอาชนะคู่แข่งได้อย่างยั่งยืนหรืออยู่รอดได้ในธุรกิจ อยู่ที่การจัดการคนเก่งให้มีความรู้ความสามารถให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร

ในตอนหน้าเราจะมาศึกษากันว่าจะมีวิธีไหนบ้างที่จะเอาชนะสงคราวแย่งชิงกันเก่ง


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=360 target=_blanK>//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=360


โดย: Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:12:06:07 น.  

 
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th UT

ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ

• เกิดความขัดแย้งในการทำงาน

Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ

อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน

• เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน

ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน

• ขาดความหลากหลายในการทำงาน

การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร

ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร

ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียนเคยเห็นผู้บริหารหลายๆบริษัทหลงใหลได้ปลื้มกับยอดขายที่เพิ่ม แต่เมื่อสิ้นปีกลับมีผลกำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง เคยเห็นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างมักง่ายที่เมื่อเห็นทำงานไม่ทันก็เพิ่มคน มีงานเพิ่มเท่าไรต้องเพิ่มคนเท่านั้น วิธีนี้ง่ายเกินไปแต่นิยมทำกันจนเป็นเสมือนสูตรสำเร็จ แต่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารใดๆเลย ลองดูตัวอย่างนี้ครับ บริษัท A มียอดขาย 600 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) 24 ล้านบาท แต่มีพนักงานรวม 700 คน นั่นคือบริษัทมีความสามารถในการสร้างผลกำไรเพิ่ม 34,285 บาทต่อคน ในขณะที่คู่แข่งมียอดขาย 450 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) แค่ 18 ล้านบาท แต่มีจำนวนพนักงานรวม 300 คน ความสามารถในการทำกำไรคิดเป็น 60,000 บาทต่อคน สูงกว่ากันเกือบเท่าตัว ส่วนที่คู่แข่งมีกำไรต่อหัวมากกว่าสะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงกว่า และหมายถึงผลกำไรของคู่แข่งจะเป็นการสะสมเสบียงเงินทุนในการแข่งขันในอนาคต

• ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร

หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครับ

• ไม่มีระบบการคัดกรองคนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร

ในขณะที่การบริหาร Succession Planning จะมุ่งไปที่การสร้าง Career Development เพื่อหวังว่าจะสามารถสร้างคนเก่งๆมาทดแทนในตำแหน่งที่เป็น Key Position แต่หากการออกแบบการพัฒนาสายงานอาชีพที่ไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และการประเมินผลที่ไม่มีความแม่นยำแล้วย่อมเป็นการสูญเปล่าในการลงทุนนั้น เช่นเดียวกัน หากองค์กรหันไปเลือกการรับคนเก่งจากภายนอกเข้ามาภายในองค์กร แต่ไม่มีระบบการคัดกรองที่ดีแล้ว ย่อมไม่ได้คนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร องค์กรใหญ่ๆจึงนิยมใช้ Head Hunter ทำงานในส่วนนี้มากกว่า ยกตัวอย่างเช่น กรณีของชินคอร์ป โดยนายบุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ชินคอร์ปปอเรชั่น กล่าวว่า “ กลุ่มชินคอร์ปเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ Vice President ขึ้นไปโดยใช้วิธีจ้างบริษัท Head Hunter ในประเทศสิงคโปร์เพื่อหาผู้บริหารชาวสิงคโปร์ที่มีความเหมาะสมในการเข้าทำงาน ในกลุ่มชินคอร์ป เนื่องจากที่ผ่านมา กลุ่มชินคอร์ปได้เฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงที่จะมาเป็นเลือดใหม่เข้ามารับช่วงบริหารงานของกลุ่มในสายงานที่สำคัญต่างๆ มา ระยะหนึ่งแล้ว เริ่มจากที่เขาและทีมงานบางส่วนติดต่อนัดสัมภาษณ์เอง จนมาจ้างบริษัท head hunter ในประเทศไทยเพื่อดำเนินการมาช่วงหนึ่ง แต่ก็ยังไม่ได้ผู้บริหารที่ตรงกับคอนเซ็ปต์ที่ต้องการ ตัวเลือกในประเทศมีน้อย และที่ผ่านมายังไม่เจอคนที่โดนมากๆ ผมอยากได้คนสิงคโปร์ที่มีส่วนประกอบที่เราต้องการคือการเป็นคนเอเชียและมีทัศนคติในการทำงานเหมือนกันคือ easy, smart และ work hard” ( U ผู้จัดการรายวัน 20 กันยายน 2547 U )

ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้องค์กรหลายแห่งเลี่ยงการใช้ Succession Planning แล้วไปใช้เครื่องมืออีกตัวหนึ่งแทน คือ “ ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System)” แทน เพราะเชื่อว่า ทุกองค์กรจะมีคนเก่งอยู่เสมอ ถ้าไม่มีก็ให้คัดเลือกเข้ามาหรือพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนเก่งก็ได้


บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
Talent Management : คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร >>31/1/2548

Resource:
//www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=348


โดย: TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน (moonfleet ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:12:07:16 น.  

ชื่อ : * blog นี้ comment ได้เฉพาะสมาชิก
Comment :
  *ส่วน comment ไม่สามารถใช้ javascript และ style sheet
 

moonfleet
Location :
เชียงใหม่ Thailand

[ดู Profile ทั้งหมด]

ให้ทิปเจ้าของ Blog [?]
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember
ผู้ติดตามบล็อก : 25 คน [?]




ไม่มีสิ่งใดจะเกิดขึ้นมาได้ หากไม่เคยเป็นความฝันมาก่อน
New Comments
Friends' blogs
[Add moonfleet's blog to your web]
Links
 

 Pantip.com | PantipMarket.com | Pantown.com | © 2004 BlogGang.com allrights reserved.