การพลิกผันของธุรกิจจาก Digital disruption กับการอยู่รอดขององค์กร โดย พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ รอง



ตั้งแต่ปี 2000 องค์กรส่วนใหญ่ต้องประสบกับภาวะล้มละลาย ถูกซื้อกิจการ ควบรวมกิจการ หรือต้องหยุดดำเนินการไป เหตุผลหลักๆที่องค์กรหรือบริษัทเหล่านั้นต้องหายออกไปจากตลาดหรือประสบกับภาวะล้มละลาย ก็เนื่องมาจาก “technology disruptions” ซึ่งกำลังมีบทบาทอย่างมากในการที่เข้ามาพลิกผันอุตสาหกรรมทุกอุตสาหกรรม ซึ่งเกิดขึ้นแล้วในหลายๆอุตสาหกรรมนับจากนี้

นวัตกรรมด้านดิจิทัลได้ส่งผลกระทบต่อธุรกิจหลักในแทบจะทุกอุตสาหกรรม และผู้ประกอบการต่างเริ่มแข่งขันกันเพื่อตอบสนองต่อธุรกิจในรูปแบบ Startups เช่น Uber ที่เข้ามา disrupt ธุรกิจแบบดั้งเดิม โดยอาศัยความรวดเร็ว และนวัตกรรมของรูปแบบธุรกิจ ซึ่งองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่สนับสนุนให้มีความคิดสร้างสรรค์ และต้อง disrupt กระบวนการภายในเพื่อความรวดเร็วในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

ลำดับขั้นตอนของการเกิด disruption มี 3 ขั้นตอน ขั้นตอนแรกคือ Onset หรือการเริ่มโจมตี ซึ่งมักจะเกิดขึ้นภายในปีแรกที่เกิด disruption ซึ่งจะเห็นได้ชัดจากการเข้ามาของธุรกิจ Startup ที่เริ่มเข้ามา disrupt โดยการนำเทคโนโลยีใหม่หรือรูปแบบธุรกิจใหม่ที่มีการใช้เทคโนโลยี เข้ามาสู่อุตสาหกรรม ขั้นตอนถัดไปคือ Spread  มักจะเกิดขึ้นภายหลังจากการเกิด disruption ประมาณ 2 – 3 ปี ซึ่งในขั้นตอนนี้ ผู้ที่เข้ามา disrupt (disruptor) จะเริ่มเติบโตขึ้นและเป็นที่นิยม และเริ่มมีผู้ให้บริการหลายรายที่ใช้กลยุทธ์แบบ Me too โดยการเลียนแบบ disruptor  ขั้นตอนสุดท้ายคือ Mainstream Adoption คือเมื่อเกิดการ disruption ไปแล้ว ซึ่งอาจใช้เวลามากกว่า 4 ปี จนกลายเป็นที่ยอมรับในอุตสาหกรรมโดยทั่วไป

ส่วนใหญ่พบว่า หลายๆองค์กร มักจะตอบสนองต่อการเกิด Digital disruption ภายหลังจากเกิดการ disrupt ไปแล้ว 2 ปี มีบางส่วนเท่านั้นที่ตอบสนองหลังจากเกิดการ disrupt ไปแล้วมากกว่า 4 ปี ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่การ disrupt เริ่มเป็นที่ยอมรับในอุตสาหกรรมแล้ว

ผู้ประกอบการส่วนใหญ่จำเป็นต้องมีการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล แต่องค์กรส่วนใหญ่มักจะมีวงจรของการตัดสินใจล่าช้ากว่าวงจรของเทคโนโลยี ซึ่งสาเหตุสำคัญที่ทำให้ผู้ประกอบการเหล่านั้นมีการตอบสนองที่ล่าช้า ได้แก่

(1) การมีวงจรการตัดสินใจที่ล่าช้า : วิธีการแบบดั้งเดิมที่องค์กรใช้ในการออกแบบการเปลี่ยนแปลง เช่น การประชุมเชิงกลยุทธ์ประจำปี ซึ่งจะไม่สะดวกสำหรับโลกในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างรวดเร็วและไม่มีรูปแบบตายตัว วงจรทางเทคโนโลยีที่สั้นกว่าวงจรการตัดสินใจขององค์กร กลายเป็นปัจจัยเร่งให้เกิดความก้าวหน้าของเทคโนโลยี ซึ่งเป็นการยากที่องค์กรต่างๆ จะสามารถค้นหาความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี เพื่อให้เท่าทันต่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วนี้ได้ และอาจส่งผลต่อการสูญสียความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในที่สุด

(2) ความพึงพอใจรูปแบบธุรกิจในปัจจุบัน : หนึ่งในความท้าทายในการตอบสนองต่อการ disruption ก็คือความพึงพอใจในรูปแบบธุรกิจเดิมที่มีอยู่ เมื่อเกิดการ disruption ขึ้น องค์กรต่างๆจะต้องหาแนวทางรับมือเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และสามารถเปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลงของโลกได้ ซึ่งจะเป็นการยากหากมีการยึดติดการที่ประสบความสำเร็จจากรูปแบบธุรกิจแบบเก่าอยู่ ซึ่งหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่องค์กรยังพึงพอใจกับรูปแบบธุรกิจเดิมๆ ก็คือการบริหารจัดการที่นิ่งอยู่กับที่ และรู้สึกว่าองค์กรอาจจะประสบกับความล้มเหลวหากต้องมีการเปลี่ยนแปลง

อย่างเช่นกรณีของ RIM/Blackberry ที่เคยเป็นผู้นำในการใช้ Push mail ที่มีความปลอดภัย บนโทรศัพท์เคลื่อนที่ ซึ่งได้รับความไว้วางใจจากผู้ใช้งานในระดับองค์กร ในขณะที่ RIM ยังคงให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ของตัวเองอยู่นั้น ทาง Apple ก็ได้ปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งก็คือ iPhone ที่มีฟังก์ชัน email ที่สะดวก ใช้งานง่าย ไปจนถึงมีเครื่องมือที่เกือบจะเหมือนกับการใช้งานบน PC จนทำให้ผู้ใช้งาน Blackberry หลายรายเริ่มที่จะเปลี่ยนไปใช้ iPhone มากขึ้น ซึ่งเดิมที RIM ยังเชื่อว่าการเป็นผู้นำตลาดนั้นไม่มีใครสามารถเอาชนะได้ แต่แนวโน้มของการนำอุปกรณ์ส่วนตัวไปใช้ในการทำงาน หรือ Bring Your Own Device และการเติบโตของสมาร์ทโฟน ถือเป็นความท้าทายอันยิ่งใหญ่ จนทำให้ส่วนแบ่งตลาดของ Blackberry ลดลงอย่างรวดเร็วจากร้อยละ 20 ในไตรมาส 1 ปี 2009 เหลือเพียงร้อยละ 0.8 ในไตรมาส 3 ปี 2014

(3) ความกลัวที่จะเกิดการแย่งลูกค้าระหว่างสินค้าหรือบริการ (cannibalization) ในธุรกิจเดียวกัน : สิ่งที่เกิดขึ้นจากปรากฎการณ์ cannibalization สามารถป้องกันไม่ให้ผู้ประกอบการต้องออกจากตลาดด้วย “นวัตกรรม” ซึ่งปรากฎการณ์ cannibalization นี้จะลดยอดขายของสินค้าเดิมที่มีอยู่ของบริษัท โดยการออกสินค้าใหม่อีกตัวหนึ่งที่เหมือนกัน อย่างเช่นในกรณีของโกดัก ที่เป็นผู้ริเริ่มในการถ่ายภาพ และการคิดค้นกล้องดิจิทัลรายแรกของโลกในปี 1975 อย่างไรก็ตาม แม้ว่าธุรกิจหลักที่แข็งแกร่งของโกดักก็คือธุรกิจฟิลม์ แต่ก็ประสบความล้มเหลวในเวลาต่อมา ประกอบกับโกดักที่มีสิทธิบัตรเกี่ยวกับการถ่ายภาพดิจิทัลมากที่สุด แต่ไม่ได้นำมาทำเป็นเชิงพาณิชย์อย่างจริงจัง เนื่องจากกลัวว่าการถ่ายภาพดิจิทัลจะเข้ามากินส่วนแบ่งตลาดธุรกิจฟิล์มของตัวเอง ในขณะที่มีผู้ประกอบการรายอื่นที่ได้รับใบอนุญาตให้ใช้สิทธิบัติเทคโนโลยีของโกดัก และนำมาทำเป็นเชิงพาณิชย์ ซึ่งทำให้โกดักไม่ได้เป็นผู้นำตลาดในเรื่องกล้องดิจิทัล อีกทั้งโกดักยังคงเน้นที่จะลงทุนในเทคโนโลยีฟิล์มอย่างต่อเนื่อง ในช่วงปี 1980 – 1990 ในขณะที่ฟูจิค่อยๆถอนตัวออกจากธุรกิจฟิล์ม และทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กร ทั้งทางด้านการเงินและทรัพยากรมนุษย์ เพื่อรองรับเทคโนโลยีดิจิทัล โดยในปี 2003 ฟูจิฟิล์มมีห้องปฏิบัติการด้านดิจิทัล กว่า 5,000 แห่ง ตามร้านค้าในสหรัฐอเมริกา ในขณะที่โกดักมีเพียง 1009 แห่งเท่านั้นเองในเวลานั้น

บริษัทที่นำเอากลยุทธ์ Cannibalization นี้มาใช้ได้ประสบผลสำเร็จ ก็คือ Apple ที่สามารถออกจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย เช่น iPod, iPhone, iPad, iWatch เป็นต้น ซึ่งผลิตภัณฑ์ชนิดหนึ่งสามารถกินส่วนแบ่งตลาดผลิตภัณฑ์อีกชนิดหนึ่งในบริษัทได้ เช่น iPhone เข้ามากินส่วนแบ่งตลาด iPod เป็นต้น โดย CEO ของ Apple กล่าวว่า “เราไม่เคยกลัวปรากฎการณ์ Cannibalization แต่ถ้าเราไม่เริ่มต้นทำแล้ว คนอื่นก็อาจจะทำและกลายเป็นผู้นำแทนเรา

(4) Lower Margins in the Transition : ในอุตสาหกรรมที่ธุรกิจดิจิทัลมีอัตรากำไรขั้นต้นต่ำกว่าธุรกิจแบบดั้งเดิม การนำเอาแนวทางดิจิทัลมาใช้ทำให้สามารถประมาณการรายได้ในอนาคตขององค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญ อย่างเช่นอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ ซึ่งอาศัยเงินสนับสนุนจากการลงโฆษณา เพื่อมาชดเชยรายได้ที่ลดลง การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ที่อัตราการโฆษณาเป็นเพียงแค่ส่วนน้อยเท่านั้น และส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำกำไร ซึ่งสามารถทำให้เกิดโอกาสสำหรับรูปแบบธุรกิจใหม่และแหล่งที่มาของรายได้จากเทคโนโลยีดิจิทัล

หนึ่งในองค์กรที่ประสบความสำเร็จกับความท้าทายนี้ คือ Financial Times ซึ่งสองในสามของผู้อ่าน Financial Times คือลูกค้าออนไลน์ โดยมีผู้อ่านผ่านโทรศัพท์เคลื่อนที่ร้อยละ 50 ของผู้อ่านออนไลน์ทั้งหมด และคิดเป็นร้อยละ 20 ของผู้สมัครสมาชิกรับข้อมูลดิจิทัล เหตุผลสำคัญที่ผู้บริหารทางการตลาดของ Financial Times คิดอยู่เสมอ ก็คือ การสร้างแบรนด์ที่มีเนื้อหาคุณภาพสูง ไม่ใช่เป็นเพียงแค่เป็นหนังสือพิมพ์

(5) ไม่มีการปรับทรัพยากรที่สำคัญให้สอดคล้องกับโอกาส : ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรส่วนใหญ่ถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญต่อทั้งฝ่ายการผลิต การให้บริการ และหน่วยธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะไม่ต้องการให้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ลดลง เนื่องจากกลัวว่าอำนาจจะลดลง แต่แท้จริงแล้ว การปรับให้องค์กรมีขนาดเล็กลงแต่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น นั้นถือเป็นความท้าทายอย่างมากขององค์กร เมื่อเกิด digital disruptions ขึ้น

ที่มา thaitribune




Create Date : 08 พฤษภาคม 2560
Last Update : 8 พฤษภาคม 2560 20:56:14 น. 0 comments
Counter : 45 Pageviews.
(โหวต blog นี้) 

ชื่อ : * blog นี้ comment ได้เฉพาะสมาชิก
Comment :
  *ส่วน comment ไม่สามารถใช้ javascript และ style sheet
 

p_chusaengsri
Location :
สมุทรปราการ Thailand

[Profile ทั้งหมด]

ให้ทิปเจ้าของ Blog [?]
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember
ผู้ติดตามบล็อก : 52 คน [?]




Group Blog
 
All Blogs
 
Friends' blogs
[Add p_chusaengsri's blog to your web]
Links
 

 Pantip.com | PantipMarket.com | Pantown.com | © 2004 BlogGang.com allrights reserved.