0022. THE WAR FOR TALENT : 1 ใน 109 หนังสือควรอ่าน จาก นายกฯ ทักษิณ ชินวัตร
เมื่อวันที่ 16 มีนาคม 2545 นายกรัฐมนตรี กล่าวในการปาฐกถาพิเศษเรื่อง "การปฏิรูประบบราชการ" ในพิธีเปิดการสัมมนาทางวิชาการ ประจำปี 2545 ณ ห้องประชุมใหญ่ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ มีข้อความตอนหนึ่งว่า.... ... and the War for Talent
..." วันนี้ ต้องปรับกระบวนการบริหารใหม่ เพื่อให้ข้าราชการได้ภูมิใจ ไม่ใช่ทำงานไม่สนุก เพราะไม่ได้ใช้หัว จบดอกเตอร์มาใหม่ๆมาอยู่ ซี 4 ซี 5 ก็ต้องรับคำสั่งเจ้านาย ซึ่งไม่ค่อยรู้เรื่อง รู้ราว เสร็จแล้วมาถึงก็ทำงานขึ้นไปก็เพื่อพิจารณาต่อไป ก็เริ่มเบื่อ เบื่อก็หนีหมด ระบบราชการก็แย่ มีหนังสือเล่มใหม่ล่าสุดเรื่อง The War for Talent เขาบอกว่าคนเป็น CEO ในอนาคต อย่าปล่อยให้เรื่องการบริหารงานบุคคล ให้เป็นเรื่องของ Human Resource Development หรือ แผนก Personal เท่านั้น คนเป็น CEO ต้องเข้ามาดู เพราะว่ามีหน้าที่ต้อง Attract คือ ดึงดูด และ Retrain เก็บไว้ให้ดี เพราะว่าคนเหล่านี้ คือ กำลังสำคัญในการทำมาหากินในอนาคต เพราะว่าโลกข้างหน้าแข่งกันที่ปัญญา ไม่ได้แข่งว่าใครมีทรัพย์สินจะไปขายมากกว่ากัน นั่นคือ ขายของเก่ากิน เดี๋ยวก็หมด แข่งขันที่ปัญญาเพราะปัญญาไม่มีหมด พัฒนาได้ตลอดไป เพราะฉะนั้นปัญญาจึงเป็นเรื่องสำคัญ"
...."เรากำลังเข้าสู่สังคมที่เรียกว่า สังคมฐานความรู้ หรือ Knowledge Based Society เศรษฐกิจก็แข่งขันบนฐานความรู้ โลกข้างหน้าแข่งขันกันที่สมองมนุษย์ ผมเพิ่งจะอ่านหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ The War for Talent เขาบอกว่า หน้าที่การหาคนเก่งๆ ไม่ใช่หน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายบุคคลอีกต่อไป มันเป็นหน้าที่ของ CEO ที่จะไปล่าคนเก่งๆ ดีๆ มาอยู่กับเรา แล้วพัฒนาให้เขาดีขึ้นไปอีก แล้วรักษาเขาไว้ให้ได้ นี่เป็นหน้าที่หลักของ CEO"
Bill Gates กล่าวว่า แค่มีคนเก่งๆที่ดีที่สุดของเราออกไปสัก 20 คน ผมบอกคุณได้เลยว่าไมโครซอฟท์จะไม่ใช่บริษัทที่สำคัญอีกต่อไป (Take our twenty best people away from us and I can tell you that Microsoft would be an unimportant company)
คนเก่ง (Talent) คือใคร? Ed Michaels, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod (2001, The War of Talent) นิยามคำว่า คนเก่ง( Talent ) คือ บุคลากรที่มีสำคัญต่องานซึ่งมีแนวคิดเฃิงกลยุทธ์ที่แหลมคม มีความสามารถเป็นผู้นำ มีทักษะในการสื่อสาร มีความสามารถในการจูงใจและแนะนำผู้อื่น มีสัญชาตญานของความเป็นเจ้าของกิจการ มีทักษะในงานที่ทำและมีความสามารถที่จะมุ่งมั่นทำงานจนแล้วเสร็จ (Talent is shorthand for a key employee who possesses a sharp strategic mind, leadership ability, communication skills, the ability to attract and inspire people, entrepreneurial instincts, functional skills, and the ability to deliver result)
Schweyer (2004) เขียนในหนังสือชื่อ Talent Management Systems : Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention and Workforce Planning ให้นิยามของ Talent Management System (TMS) ว่า คือ กระบวนการวิเคราะห์และวางแผนอย่างเป็นระบบให้มีความสอดคล้องกันระหว่างการเสาะแสวงหาบุคลากร (sourcing) การคัดกรอง (screening) การคัดเลือก (selection) การกระจายไปทำงาน (deployment) การพัฒนา (development) ตลอดจนการรักษาให้คงอยู่กับองค์กร (retention) ของทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและความสามารถระดับสูงให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
Lance A.Berger and Dorothy R.Berger (2003, he Talent Management Handbook : Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People) จำแนกคนในองค์กรออกเป็น 4 ประเภท คือ
ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม คตินิยมที่ทุกองค์กรพึงตระหนักถึงความสำคัญของการแต่งตั้งพนักงานคือ วางคนให้เหมาะสมกับงาน (Put the right man on the right job) แต่สำหรับการบริหารจัดการคนเก่ง เราต้องคิดไปไกลกว่านั้นครับ คือ จะทำอย่างไรให้เรารู้ว่า คนที่องค์กรจะนำไปวางหรือพูดกันให้ชัดเจน คือ ไปทำงานให้กับองค์กร นั้นเป็น คนเก่ง จริง หากองค์กรใดใช้ต้นแบบ คนเก่ง ผิด ก็จะทำให้ได้คนที่ไม่เก่งมาทำงานแทน
การสร้างต้นแบบคนเก่งจากจุดเริ่มต้นใหม่ (Build talent block from scratch) การสร้างต้นแบบคนเก่งจากพนักงานที่มีอยู่เดิม (Build talent block from within organization) การสร้างต้นแบบคนเก่งจากจุดเริ่มต้นใหม่ (Build talent block from scratch)
ก่อนที่จะนิยามคำว่า EI มีความหมายอย่างไร ? ผู้เขียนขอกล่าวถึงประวัติความเป็นมาของ EI สรุปพอสังเขปก่อนครับ เพราะจะมีเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยของการโต้แย้งกันระหว่างนักวิจัยที่มีชื่อเสียงที่มีผลต่อการนำ EI ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการงานบุคคลครับ
โดยมากนักเขียนเรื่อง EI จะตัดตอนประวัติของ EI ไปที่ปี 1990 ที่มีนักจิตวิทยา 2 ท่าน ชื่อ Dr.Peter Salovey และ Dr.John Mayer ร่วมกันเผยแพร่งานวิจัยที่ทั้งสองท่านพยายามพัฒนาตัวชี้วัดความสามารถของบุคคลในด้านอารมณ์ ซึ่งทั้งสองท่านเรียกว่า Emotional Intelligence เป็นครั้งแรก แต่จริงๆก่อนหน้านี้ ในราวต้นปี 1980 นักจิตวิทยาของฮาร์วาร์ด ชื่อ Howard Gardner เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Frames of Mind ที่ระบุว่าความฉลาด (Intelligence) ของคน มิใช่เป็นเรื่องความฉลาดทางเชาว์ปัญญาแต่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีความเก่งในหลายๆด้าน ที่ไม่ได้อยู่ในตัวชี้วัด IQ
จนกระทั่งในปี 1995 นักเขียนของ New York Times ชื่อ Dr.Daniel Goleman ตีพิมพ์หนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ ซึ่งทำให้องค์กรหลายแห่งเริ่มหันมาสนใจในเรื่องความฉลาดทางอารมณ์มากขึ้น กลายเป็นหนังสือที่ขายดีมากเล่มหนึ่ง ล่าสุด Goleman ก็ออกหนังสือใหม่อีกเล่มหนึ่งชื่อ Working With Emotional Intelligence ซึ่งก็ได้รับความนิยมจากนักการศึกษาและผู้นำองค์กรธุรกิจเช่นกัน เพราะหนังสือเล่มนี้ Goleman ได้พัฒนา Emotional Competence ออกมาเป็นความสามารถในการใช้ EI เพื่อให้เกิดผลงานที่โดดเด่น
ผู้อ่านหลายท่านคงเริ่มสงสัยแล้วว่า EI (Emotional Intelligence) ต่างจาก EQ (Emotional Quotient) อย่างไร มีผู้รู้บางท่านบอกว่า EI จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างต่างๆของความฉลาดทางอารมณ์ ส่วน EQ จะเกี่ยวข้องกับการวัดผลหรือประเมิน EI ว่ามีระดับความฉลาดทางอารมณ์เท่าไร คล้ายกับการวัดผลระดับความฉลาดทางเชาว์ปัญญา (IQ) แต่สำหรับผู้เขียนแล้ว ให้ทั้งสองคำมีความหมายเช่นเดียวกัน เพียงแต่ในระยะหลัง เราจะเริ่มคุ้นหูกับคำว่า EI ในแวดวงการบริหารจัดการมากขึ้น
จะพัฒนา EI ได้อย่างไร ?
ต้องยอมรับว่า EI สามารถพัฒนาได้ เรียนรู้ได้ การที่จะพัฒนา EI ได้อย่างไร เราจะต้องรู้ก่อนว่าเรามีระดับ EI ในระดับใดก่อน และมีส่วนใดที่เป็นองค์ประกอบของ EI ที่ยังขาดอยู่ หากใช้แนวทางของกรมสุขภาพจิต จะใช้องค์ประกอบของ EI 3 ประการ คือ ดี-เก่ง-สุข
ครั้งหนึ่ง Peter F.Drucker ปรมาจารย์ด้านการจัดการยุคใหม่ เข้าร่วมประชุมกับคณะกรรมการบริหารของบริษัท General Moters ที่มี Alfred P.Sloan Jr., เป็น CEO ประธานในที่ประชุมเพื่อคัดเลือกพนักงานระดับบริหารหลายคนเข้าประจำตำแหน่งงานต่างๆด้วยตนเองเป็นเวลานานกว่า 4 ชั่วโมง ซึ่ง Drucker เป็นว่าคนที่เป็น CEO ไม่ควรจะเสียเวลานานขนาดนี้ในการคัดสรรพนักงานด้วยตนเอง ภายหลังเสร็จสิ้นการประชุม เมื่อคณะกรรมการท่านอื่นออกไปแล้ว Drucker จึงเริ่มตั้งคำถามกับ Sloan ทันที
ย้อนกลับไปที่ KM ใหม่ องค์กรต้องรู้ว่าอะไรคือ ความรู้ ( Knowledge )
Davenport and Prusak (1998 ) นิยาม ความรู้เป็นส่วนผสมที่ถ่ายเทจากกรอบแห่งประสบการณ์ เนื้อหาข้อมูลข่าวสาร ค่านิยมและความชำนาญที่อยู่ภายในซึ่งจะนำไปใช้เป็นกรอบการทำงานสำหรับการประเมินผลและความร่วมมือให้เกิดประสบการณ์และข้อมูลข่าวสารใหม่ๆ
Peter F.Drucker (2003, The New Realities) ปรมาจารย์การจัดการกลยุทธ์ กล่าวว่า ความรู้เป็นข้อมูลข่าวสารที่แลกเปลี่ยนกันระหว่างสิ่งบางอย่างกับบางคน ไม่ว่าจะเพื่อทำให้เกิดมาตรฐานการทำงาน หรือทำให้บุคคลใดหรือองค์กรใดมีขีดความสามารถที่แตกต่างหรือมีประสิทธิภาพมากขึ้นก็ได้
แต่สรุปบทสุดท้ายที่ผู้เขียนชอบใจ จึงขอคัดมาจากหนังสือของ Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) หน้า 6 ที่อ้างอิงคำกล่าวของ Peter F. Drucker ว่า เป็นความจริงที่ว่าความรู้กลายเป็นทรัพยากรที่จำเป็นต้องมี มากกว่าที่จะเป็นเพียงทรัพยากรอย่างหนึ่งเท่านั้น (The fact that knowledge has become the resource rather than a resource) จากหนังสือเล่มนี้ Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi เขียนขึ้นอย่างชัดเจนว่าการที่บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นสามารถแข่งขันกับบริษัทชาติตะวันตกได้เพราะในระยะแรกๆ บริษัทญึ่ปุ่นจำเป็นต้องแสวงหาความรู้จากภายนอกองค์กรเพื่อนำมาเป็นความรู้ภายในองค์กรและในที่สุดก็นำไปสู่การปรับปรุงเทคโนโลยีและสินค้าอย่างต่อเนื่อง ความรู้คือทรัพยากรใหม่เพื่อการแข่งขันที่จะเอาชนะชาติตะวันตกได้อย่างฉับพลัน (Knowledge is the new competitive resource has hit the West like lightening)
ผลการสำรวจจากที่ผู้เขียนอ้างอิงไว้ข้างต้น บอกอะไรกับเราบ้างครับ สิ่งที่เราเห็นได้เด่นชัดที่สุด คือ กลุ่มคนทำงานยังคงสามารถเคลื่อนย้ายงานได้อยู่เสมอ และแน่นอนย่อมมีคนเก่งปะปนอยู่ในจำนวนนั้น หมายความว่า แทบทุกองค์กรย่อมมีโอกาสสูญเสียคนเก่งออกไป เมื่อย้อนกลับไปสำรวจตัวเองขององค์กร มีผลสรุปค่อนข้างตรงกันว่า อุณหภูมิของสงครามแย่งชิงคนเก่งที่เริ่มร้อนแรงขึ้นทุกขณะ แต่มีองค์กรเพียงเล็กน้อยที่เตรียมพร้อมต่อสถานการณ์นี้เท่านั้น และมีองค์กรเป็นจำนวนมาก ไม่ได้ตระหนักถึงกลยุทธ์การจัดการคนเก่ง เพื่อเตรียมรับสถานการณ์ดังกล่าวเลย McKinsey & Company จั่วหัวข้อไว้ตอนหนึ่งในรายงานว่า สงครามแย่งชิงคนเก่งจะยังคงอยู่ต่อไป แต่บริษัทแทบไม่ได้เตรียมพร้อมอะไรเลย ( The war for talent will persist and Companies are not prepared ) เพื่อจะแสดงให้เห็นถึงตัวเลขของกลุ่มคนเก่งในระดับบริหารที่มีน้อยลงและมีจำกัด ในขณะที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ยังไม่ตระหนักถึงเรื่องระบบการจัดการคนเก่ง
เมื่อย้อนกลับไปที่ฝ่าย HR ที่จะต้องมีบทบาทในการสร้างคนเก่ง ก็ยังฝากความหวังไม่ได้เต็มที่นัก ยิ่งไม่ต้องไปพูดถึงเรื่องการฝึกอบรมเลย เพราะจากผลการสำรวจเพิ่มเติมจากบริษัทวัทสัน ไวแอท จำกัด ยังสะท้อนให้เห็นถึงการขาดโอกาสในการพัฒนาทักษะและการปรับปรุงผลงาน HR หลายคนอาจจะแย้งว่าองค์กรของตนมี Training Road Map ตามการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมอยู่อย่างสม่ำเสมอ แต่ผู้เขียนคิดว่า HR หลายบริษัทยังคงใช้วิธีการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training need analysis) แบบเดิมๆที่ใช้แบบสอบถามเป็นหลัก ผลสะท้อนกลับมาจะเป็น Training want มากกว่า Training need นะครับ ผู้เขียนเคยนำเสนอให้ HR ใช้การหา Training need บนพื้นฐาน Competency จะตรงกับการพัฒนาความสามารถของบุคลากรและสอดคล้องกับข้อกำหนด ISO มากกว่า
Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ
อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน
การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
ผู้ติดตามบล็อก : 25 คน [
ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th
ปัจจุบันพบว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องมีบุคลากรที่เราเรียกว่า คนเก่ง (Talent) เป็นผู้ที่ขับเคลื่อนกระบวนการทำงาน และสร้างสรรกลยุทธ์เพื่อเอาชนะคู่แข่งในตลาด ดังนั้น ความสำคัญของศาสตร์ว่าด้วยการค้นหามนุษย์พันธุ์พิเศษ ที่เป็น Cream of the cream จึงมีมากขึ้น ในต่างประเทศใช้ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) เป็นการสร้างความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน แต่สำหรับเรื่องนี้ ยังไม่แพร่หลายมากนักในเมืองไทย อาจจะเป็นเพราะนิสัยของคนไทยที่ยังนิยม เรื่อง ทำดีได้ แต่อย่าเด่นเกิน ก็เป็นไปได้ บทความเกี่ยวกับ TMS นี้ผู้เขียนจะทยอยเขียนเป็นตอนๆ คล้ายกับเป็นเกร็ดเล็กเกร็ดน้อย ไม่เรียงลำดับเนื้อหาเป็น Siries เหมือนกับ การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของความสามารถในงานสำหรับระบบ ISO เช่นที่ผู้เขียนเคยนำเสนอไปแล้วเพราะเกรงว่าผู้อ่านจะเบื่อติดตามเสียก่อน
Bill Gates กล่าวว่า แค่มีคนเก่งๆที่ดีที่สุดของเราออกไปสัก 20 คน ผมบอกคุณได้เลยว่าไมโครซอฟท์จะไม่ใช่บริษัทที่สำคัญอีกต่อไป (Take our twenty best people away from us and I can tell you that Microsoft would be an unimportant company)
คนเก่ง (Talent) คือใคร? Ed Michaels, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod (2001, The War of Talent) นิยามคำว่า คนเก่ง( Talent ) คือ บุคลากรที่มีสำคัญต่องานซึ่งมีแนวคิดเฃิงกลยุทธ์ที่แหลมคม มีความสามารถเป็นผู้นำ มีทักษะในการสื่อสาร มีความสามารถในการจูงใจและแนะนำผู้อื่น มีสัญชาตญานของความเป็นเจ้าของกิจการ มีทักษะในงานที่ทำและมีความสามารถที่จะมุ่งมั่นทำงานจนแล้วเสร็จ (Talent is shorthand for a key employee who possesses a sharp strategic mind, leadership ability, communication skills, the ability to attract and inspire people, entrepreneurial instincts, functional skills, and the ability to deliver result)
Schweyer (2004) เขียนในหนังสือชื่อ Talent Management Systems : Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention and Workforce Planning ให้นิยามของ Talent Management System (TMS) ว่า คือ กระบวนการวิเคราะห์และวางแผนอย่างเป็นระบบให้มีความสอดคล้องกันระหว่างการเสาะแสวงหาบุคลากร (sourcing) การคัดกรอง (screening) การคัดเลือก (selection) การกระจายไปทำงาน (deployment) การพัฒนา (development) ตลอดจนการรักษาให้คงอยู่กับองค์กร (retention) ของทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและความสามารถระดับสูงให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
ดังนั้น จะเห็นได้ว่า การบริหารคนเก่งจะประกอบด้วยหลายๆกระบวนการมาเชื่อมโยงกันอย่างสอดคล้องเราถึงเรียกว่าการบริหารงานแบบนี้ว่าเป็น ระบบ (System) การได้มาซึ่งคนเก่งเข้ามาทำงาน เป็นเพียงแค่กระบวนการหนึ่งเท่านั้น แต่เป็นกระบวนแรกเริ่มที่มีความสำคัญสูงมากเพราะถ้าหากองค์กรนิยามคนเก่ง (Talent) ไม่ได้ ก็ไม่ทราบว่าใครคือบุคลากรที่องค์กรต้องการ โดยมากจะใช้วิธี โคลนนิ่ง โมเดลของบุคลากรที่มีความสามารถ( High Performance ) เป็นต้นแบบ คำถามต่อมาคือ แล้วจะหา High-potential Talent จากไหน อย่างไร คำตอบนี้ไม่มีสูตรสำเร็จ ขึ้นอยู่กับผู้นำองค์กรเป็นหลักที่จะเลือกหาแหล่งที่มา วิธีการ บางแห่งใช้วิธีเป็นพันธมิตรกับสถาบันการศึกษา คัดเลือกนิสิตนักศึกษาที่มี แวว ตั้งแต่ยังไม่จบก็มี บางแห่งจัดตั้งสถาบันการศึกษามารองรองรับก็มี บางแห่งใช้ Head Hunter ไปล่าเอาคนเก่งมาก็มี หรือ บางแห่งไม่นิยมการเสาะแสวงหาคนเก่งจากข้างนอก ใช้วิธีปลุกปั้นพนักงานจากภายในองค์กรเองก็ได้
Lance A.Berger and Dorothy R.Berger (2003, he Talent Management Handbook : Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People) จำแนกคนในองค์กรออกเป็น 4 ประเภท คือ
Superkeepers หมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีผลงานโดดเด่นเกินความคาดหวังขององค์กรเป็นอย่างมาก (Greatly exceed expectations)
Keepers หมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีผลงานเกินความคาดหวังขององค์กร (Exceed organization expectations)
Solidcitizens หมายถึง พนักงานที่มีศักยภาพและมีผลงานอยู่ในความคาดหวังขององค์กร (Meet organization expectations)
Misfits หมายถึงพนักงานที่ไม่มีศักยภาพและมีผลงานต่ำกว่าความคาดหวังขององค์กร (Below organization expectations)
ประโยชน์ของการจัดแบ่งกลุ่มพนักงานดังกล่าวเพื่อจัดสรรการจ่ายผลตอบแทน การฝึกอบรม ตลอดจนโปรแกรมการพัฒนาอย่างเหมาะสม เพราะถ้าองค์กรไม่สามารถบริหารกลุ่มพนักงานเหล่านี้อย่างเหมาะสม ย่อมมีโอกาสที่จะสูญเสียพนักงานระดับ Superkeepers และ Keepers ไป และเช่นเดียวกัน ถ้าจะพัฒนาพนักงานย่อมเลือกพัฒนาพนักงานระดับ Solidcitizens, Keepers และ Superkeepers หากผู้ที่ความสามารถโดดเด่น มีศักยภาพสูง ย่อมมีโอกาสจะอยู่ในกลุ่มที่เป็น Cream of the cream นั่นหมายถึงการมีโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงานเป็นผู้นำในองค์กรต่อไป
อย่างไรก็ตาม แม้ว่าปัญหาของการพัฒนาบุคลากรจะเป็นเรื่องยากที่จะจัดโปรแกรมให้พนักงานสามารถพัฒนาทักษะ และ Competency อย่างเหมาะสม แต่การรักษาไว้ซึ่งพนักงานระดับ หัวกระทิ เหล่านี้ ยิ่งยากกว่า โดยเฉพาะการบริหารแบบไทยสไตล์ บางองค์กรมักจะจูงใจพนักงานด้วยเงิน ด้วยตำแหน่งหน้าที่การงานสูงๆ แต่ข้อเท็จจริงพบว่า พนักงานเก่งๆไม่สามารถใช้เงินเป็นตัวดึงดูดให้อยู่ในองค์กรได้ตลอดไป การสร้างความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) จึงเป็นศาสตร์และศิลป์ของการรักษาไว้ซึ่งบุคลากรขององค์กรที่จะมุ่งไปสู่ผลสำเร็จเชิงธุรกิจ
ในขณะเดียวกันองค์กรย่อมมีโอกาสสูญเสีย Talent ไปได้เช่นกัน จึงไม่น่าแปลกใจที่บางองค์กรมีสัญญาเงื่อนไขกับการว่าจ้างพนักงานในรูปแบบต่างๆ เช่น บางบริษัทก็ออกจะบังคับเข้มงวดเกินไปสักหน่อย ส่งพนักงานไปดูงานต่างประเทศที่สิงคโปร์แค่ 1 สัปดาห์ แต่เมื่อกลับมาห้ามลาออกเป็นเวลา 1 ปี บางบริษัทอาจจะบังคับพนักงานที่ลาออกเซ็นสัญญาไม่ให้ไปทำงานกับบริษัทคู่แข่งเป็นเวลา 2 ปีก็พบเคยพบเห็น เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนไม่ขอถกเถียงว่ากรณีดังกล่าวเป็นธรรมต่อพนักงาน หรือ เป็นธรรมต่อองค์กร หรือไม่ เพราะต่างก็มีเหตุผลที่พอฟังได้ทั้งคู่ แต่ผู้เขียนขอเสนอให้องค์กรต้องทบทวนและศึกษาด้วยตนเองว่าทำไม ตนเองจึงไม่สามารถรักษา Talent เหล่านั้นไว้ได้ ผู้เขียนเห็นทางแก้ไขปรับปรุงเป็น 2 แนวทาง คือ
Reactive approach
เป็นแนวทางในเหตุที่เกิดขึ้นมาแล้ว แล้วมาหาสาเหตุเพื่อการแก้ไข ผู้เขียนขอให้องค์กรใช้เทคนิค Exit interview เพื่อสัมภาษณ์พนักงานที่ลาออกไปแล้วสอบกลับไปที่กระบวนการปรับปรุงระบบการบริหารงานภายในองค์กร บางครั้งพนักงานอาจจะไม่อยากลาออก แต่ที่ต้องออกอาจจะมาจากทำงานกับหัวหน้างานไม่ได้ หรือ คับข้องใจในระบบการบริหารจัดการภายในองค์กร หรือ ไม่พอใจอัตราค่าจ้าง เงินเดือน หรือสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น ข้อมูลเหล่านี้มีประโยชน์ต่อองค์กรทั้งสิ้น แต่น่าเสียดายที่องค์กรหลายแห่งละเลยเรื่องนี้ไป
Proactive approach
เป็นแนวทางการป้องกันไว้ก่อนที่จะเกิดเหตุขึ้น ผู้เขียนในฐานะที่อยู่ในวงการ ISO แนะนำให้ใช้วิธีการ Monitoring & Measurement เพราะเห็นว่า ผู้นำองค์กรหลายแห่งขาดเรื่องการติดตามและวัดผล ผู้บริหารบางท่านมักจะตัดสินใจเร็ว สั่งการไว แต่ขาดการติดตามอย่างเป็นระบบ จึงไม่สามารถบอกได้ว่าการตัดสินใจดังกล่าวถูกต้องเพียงใด เกิดประโยชน์มากน้อยแค่ไหน ในขณะเดียวกันต้องมีระบบการประเมินผลที่สามารถวัดผลได้ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงต่อไป ด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงควรสำรวจ ติดตามและประเมินผลการทำงานและความพึงพอใจในงานของ Talent ในสภาพแวดล้อมต่างๆกันเป็นระยะๆ ทั้งนี้ เพื่อขจัดซึ่งปัญหาก่อนที่ Talent จะจากองค์กรก่อนเวลาอันสมควร ยกตัวอย่างเช่น Talent บางคนชอบที่จะทำงาน Out-site บางคนชอบทำงานในโรงงาน บางคนชอบทำงาน Office แม้กระทั่ง Talent ที่เป็นโสด หรือ Talent ที่สมรสมีครอบครัวแล้ว ย่อมมีวิธีการในการจัดการกลุ่มคนเหล่านี้แตกต่างกัน เป็นต้น ในขณะเดียวกัน องค์กรยังสามารถไปสำรวจหา Talent จากคู่แข่งหรือจากแหล่งอื่นๆได้เช่นกัน ไม่ใช่เพื่อดึงหรือ ล่อ Talent เหล่านั้นออกมาทำงานให้กับองค์กรครับ แต่เพื่อสร้าง Benchmark หรือเปรียบเทียบหาจุดเด่นและจุดด้อยของ Talent เหล่านั้น เมื่อเทียบกับ Talent ที่มีอยู่ขององค์กรต่อไป
Talent Management System (TMS) จึงเป็นระบบการบริหารงานที่จะเป็นที่นิยมขององค์กรในประเทศไทยในไม่ช้า แต่อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนไม่ต้องการเห็นการบริหารงานคนเก่งเป็นกระแสนิยมที่กระทำกันสักพักแล้วลืมเลือนกันไป เพราะ การได้มาซึ่ง คนเก่ง( Talent) อยู่ในองค์กรอาจจะสามารถทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างไม่มีขีดจำกัด แต่ในขณะเดียวกัน ต้องยอมรับว่า คนเก่ง มีน้อย บางครั้งต้องช่วงชิงกันจนในต่างประเทศ เช่น Harvard Business Review ตีพิมพ์เป็นหนังสือเรื่อง The War of Talent เขียนโดย Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod (2001) มาแล้ว และมีหนังสือจากสำนักพิมพ์ต่างประเทศพิมพ์หนังสือหรือเสนอบทความต่างๆออกมามากมายในเรื่องการเอาชนะในสงครามเรื่องการหาคนเก่งครั้งนี้ ที่สำคัญ คือ แม้คนเก่งจะมีน้อย จะหายาก แต่จะหา คนเก่งและเป็นคนดี ด้วย ยังหายากยิ่งกว่าอีกนะครับ อีกประการหนึ่ง ผู้เขียนพยายามย้ำเสมอว่าอย่าใช้การคัดลอกวิธีการขององค์กรใหญ่ๆไปใช้โดยตรงเลยครับ ให้ศึกษาวิธีการและแนวทางแล้วนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์กรของตนจะดีกว่า อย่าลืมนะครับ ไม่มีระบบการบริหารงานใดๆที่สร้างขึ้นมาเป็นสูตรสำเร็จใช้ได้กับทุกองค์กร ( One-size could not fit all)
บทความในเรื่องเดียวกัน
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม >>6/7/2550
เปิดมุมมองด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูง >> คุณมนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) >>4/7/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> คุณทายาท ศรีปลั่ง >>25/5/2550
เปิดประเด็นด้านการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ในมุมมองของนักพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ >> ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ >>23/5/2550
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development (2) >>18/9/2549
แนะนำหนังสือต่างประเทศในหมวด Talent Management and Development >>25/8/2549
Talent Management : สร้างต้นแบบอย่างไรให้ได้คนเก่ง >>4/7/2548
Talent Management : ความฉลาดทางอารมณ์กับคนเก่ง >>3/5/2548
Talent Management : การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร >>15/3/2548
Talent Management คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนจบ >>28/2/2548
Talent Management : คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก >>16/2/2548
Talent Management : เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง >>8/2/2548
Talent Management : สงครามแย่งชิงคนเก่งระฆังยกแรกเพิ่งจะเริ่ม >>7/2/2548
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน >>26/1/2548
Resource://www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=354