Resource:
//203.155.16.66/priminister.doc

แนวคิดและความคาดหวัง
ในการบริหารราชการแผ่นดินแนวใหม่
โดย พันตำรวจโท ทักษิณ ชินวัตร นายกรัฐมนตรี
วันเสาร์ที่ ๒๙ พฤศจิกายน ๒๕๔๖
ณ โรงแรมโซฟิเทล เซ็นทรัล หัวหิน จังหวัดประจวบคีรีขันธ์

สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี
ท่านรัฐมนตรีและข้าราชการชั้นผู้ใหญ่ที่เคารพทุกท่าน

วันนี้เป็นวันที่เราได้ตกลงกันว่าจะมาคุยกันที่ต่างจังหวัด เรื่อง แนวทางการบริหารราชการแผ่นดินแนวใหม่ การปฏิรูประบบราชการที่ผ่านมา organizational structure ไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาสำคัญ ๆ ได้ แต่มีความเชื่อที่เราคิดว่าจะทำให้ปัญหาสำคัญ ๆ นั้นได้รับการแก้ไข แต่การแก้ไขอย่างไรนั้นมีอะไรมากกว่าคำว่า organizational structure การปฏิรูปเพียงโครงสร้างอย่างเดียวยังไม่พอเพียง ปัจจัยสำคัญของความสำเร็จคือเรื่องของการปรับวัฒนธรรมในการทำงาน การปรับค่านิยมและความเชื่อ การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม จึงจะทำให้เป้าหมายในการปรับปรุงระบบราชการของเรานั้นประสบผลสำเร็จได้

ภาวะผู้นำ (Leadership) : ปัจจัยสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ
การมาประชุมร่วมกันในวันนี้ เราตั้งใจอย่างยิ่งว่าจะมาพูดคุยกันให้ชัด ๆ ว่า เมื่อเราปรับโครงสร้างราชการไปแล้ว เรายังมีอะไรที่จะต้องดำเนินการต่อ และจะดำเนินการกันอย่างไร จะซักซ้อมความเข้าใจอย่างไร นี่คือส่วนหนึ่ง อีกส่วนหนึ่งผมจะเน้นเรื่องของภาวะผู้นำหรือ leadership เพราะว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญมากที่จะทำให้งานการเป็นไปด้วยความเรียบร้อย เนื่องจากจุดอ่อนของระบบราชการก็คือ การ identify leadership ไม่ค่อยได้ identify คือการเจาะหาว่า leadership อยู่ตรงไหน หรือมีอยู่ในระดับใด เรื่องนี้ยังเป็นปัญหา และมีการกล่าวกันตลอดว่า เส้นแบ่งเขตแดนของแต่ละหน่วยงานนั้นเป็นอุปสรรคสำคัญ ถ้าเรา go beyond ไม่ได้ก็จะเป็นปัญหา วันนี้จึงอยากจะพูดคุยกันว่า โครงสร้างที่เราทำไว้เป็นโครงสร้างที่เราคิดว่าเป็นเรื่องของ agenda base แต่คิดว่ายังไม่พอ


การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงาน
แนวคิดการทำงานแบบ agenda based ที่นำมาใช้เป็นเพียงแกนหนึ่ง อีกแกนหนึ่ง คือ area based แต่จริง ๆ แล้วยังมีอีกมิติหนึ่งที่เราจะต้องให้ความสำคัญก็คือเรื่องของค่านิยม (Value) และวัฒนธรรม (culture) ของวิธีการบริหารจัดการ สิ่งที่เราดำเนินการไปแล้ว คือ เรื่องของ CEO (Chief Executive Officer) ผู้ว่า CEO เป็นลักษณะ area based และการแบ่งงานในกระทรวงต่าง ๆ เป็นลักษณะ agenda based เป็นกลุ่มงาน นั่นก็เป็นมิติหนึ่ง แต่ยังมีอีกมิติหนึ่งที่สำคัญคือ เรื่องของวัฒนธรรมในการบริหาร สิ่งนี้เป็นสิ่งที่เราจะต้องช่วยกันคิด ว่าแบบใดจึงจะดีที่สุดในระบบราชการ
ระบบราชการต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย ในหนังสือเรื่อง Reimagine ที่เขียนโดย Tom Peters มีแนวคิดหลายอย่างที่ดี ในหนังสือเล่มนี้กล่าวไว้ว่า ในอนาคต Uncertainty is the only thing to be sure of. คือ ความแน่นอนคือความไม่แน่นอน เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงในวันข้างหน้าจะรุนแรงมาก เพราะฉะนั้นมิติที่ ๓ ที่เราต้องการก็คือ จะต้องสร้างวัฒนธรรมในการปรับเปลี่ยนตัวเอง วัฒนธรรมในการทำงานร่วมกันที่จะทำให้การทำงานนั้น มีลักษณะเป็นการทำงานเป็นทีม มีลักษณะการทำงานที่ไม่มีรูปแบบมากจนเกินไป ไม่ยึดถือ รูปแบบมากเกินไป และที่สำคัญก็คือต้องมีวัฒนธรรมของการรับกัน ยอมกัน ยอมที่จะมีการเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนบอกว่าถ้าเราไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ในที่สุดเราจะกลายเป็น อย่างที่ภาษาอังกฤษใช้คำว่า irrelevance คือ ตามเขาไม่ทัน ตกโลก เขาบอกว่าบางครั้งเราสร้างองค์กรที่เป็นปัญหากับเราเอง ถ้าเราไม่สามารถให้คนในองค์กรทำงานร่วมกันได้อย่างชนิดที่เรียกว่า มีน้ำจิตน้ำใจที่จะทำงานร่วมกัน ระบบที่เรากำลังพยายามจะทำก็คือ จะทำอย่างไรจึงจะให้เกิดระบบที่ไม่สร้างวัฒนธรรมที่เหยียบกันบ้างไม่ได้ เหมือนอย่างเช่นที่ขณะนี้ในคณะรัฐมนตรี รองนายกรัฐมนตรีเริ่มทำงานข้ามสายงานกัน และไม่ถือสากัน และถือว่าเป็นการมาช่วยกันทำงาน
เพื่อนผมคนหนึ่งที่เคยเป็นรองประธานบริษัท AT&T เล่าให้ฟังว่า ช่วงที่ถูก recruit ให้ไปเป็นประธานอีกแห่งหนึ่ง ภรรยาเขาเป็นโรคซึมเศร้า ฆ่าตัวตาย เสียชีวิต ช่วงนั้นเขาเศร้ามาก ทำท่าจะทำงานไม่ไหว เขามีความรู้สึกว่าเขาต้องปล่อยวาง ความจริงเรื่องการปล่อยวางเป็นสิ่งที่พระพุทธเจ้าสอนไว้ ขณะนี้ในสหรัฐอเมริกา หลักธรรมคำสอนของพระพุทธเจ้าได้สอดแทรกเข้าไปในตำรามากมายหลายที่ เขาพยายามแปลและใช้คำว่า light-hearted ในระบบราชการของเรา ถ้าเราทุกคนสามารถที่จะปล่อยวางได้ ทำใจให้สบายได้ไม่มีความขัดแย้งกันและช่วยกันทำโดยใช้ agenda เป็นตัวหลัก เป้าหมายของเราคือจะปฏิบัติภารกิจให้สำเร็จเราจะทำด้วยกัน เราจะช่วยกันคนละไม้คนละมือ ตรงนี้คือวัฒนธรรมที่เราอยากได้ แต่เป็นวัฒนธรรมที่สร้างยาก เราเลยต้องสร้างโดยวิธี top down จากระบบของคณะรัฐมนตรี วันนี้เราสร้างในระดับรองนายกรัฐมนตรีได้ แต่ระดับรัฐมนตรียังไม่เต็มที่ เพราะฉะนั้นเมื่อลงไปถึงระดับรัฐมนตรีได้ ข้ามกระทรวงกันได้ คุยกันได้ บอกกันได้ จะไม่มีอะไรให้เราสร้างหรือลากเส้นแบ่งอาณาจักรที่ชัดเจนว่าต่างคนต่างทำหรือต่างคนต่างอยู่ได้ แต่ agenda based ที่เราทำมานั้น เราพยายามทำให้ดีที่สุดคือ นำงานที่คล้ายคลึงกันไปอยู่รวมกันก็ทำได้ในระดับหนึ่งเท่านั้น ไม่สามารถทำได้ทั้งหมด จะทำได้ทั้งหมดหรือไม่อยู่ที่คน นี่คือขั้นตอนที่เรากำลังทำ คือการสร้างวัฒนธรรม ผมเองไม่ได้เป็นนักปฏิวัติเรื่องวัฒนธรรมองค์กร แต่กำลังบอกว่า ทิศทางนี้เราจะต้องช่วยกัน วัฒนธรรมการทำงานลักษณะต้องทำตั้งแต่ระดับ top down ผมพูดหลายครั้งว่าการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การ ต้องปรับเปลี่ยนลักษณะ top down ต้องชัดเจน ผู้นำต้องชัดเจนว่าเราจะทำงานในลักษณะนี้ แล้วส่งสัญญาณต่อลงไปเรื่อย ๆ
รองนายกรัฐมนตรีจะทำงาน ๒ ด้าน คือ area และ agenda แต่สิ่งที่รองนายกรัฐมนตรีจะต้องทำต่อไปคือมิติที่ ๓ ได้แก่เรื่องของการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงาน แผนภูมิข้างต้นแสดงให้เห็น ๒ มิติซึ่งไม่พอ ต้องมี ๓ มิติ มิติที่หนึ่งคือ area คือพื้นที่ที่ต้องรับผิดชอบ มิติที่สอง คือ agenda คือ กระทรวง การวัดผลตรงนี้ ผลจะสัมฤทธิ์อย่างไรอยู่ที่ management leadership cluster นี่คือสิ่งที่จะต้องให้ติดตัวผู้นำไปตลอด เพราะจะทำให้การบริหารมุ่งสู่ผลสัมฤทธิ์ของการทำงานในพื้นที่ตามภารกิจที่รับมอบหมายสำเร็จลุล่วง แต่ส่วนใหญ่คนที่บริหารไม่เป็น ไม่ใช่นักบริหารจะไปด้วยอำนาจ คือการใช้อำนาจ ซึ่งการใช้อำนาจอย่างเดียวไม่ได้ผล ต้องมีเรื่องของ management technique มีภาวะผู้นำ คนจะมีภาวะผู้นำได้ต้องมีความรู้ (knowledge) มิฉะนั้นภาวะผู้นำจะไม่ก่อให้เกิดผลดี เพราะฉะนั้นจะต้องขวานขวาย ต้องรู้เรื่องที่ตัวเองจะทำ และรอบรู้เรื่องที่ตัวเองจะทำ เมื่อรองนายกรัฐมนตรีต้องทำหน้าที่แทนนายกรัฐมนตรี เท่ากับว่าประเทศไทยแบ่งเป็น ๗ ส่วน แบ่งโดยพื้นที่ (area) มีคนทำหน้าที่เป็นนายกรัฐมนตรี ๗ คนเพื่อไปดูพื้นที่ประเทศไทย ๗ ส่วน เมื่อแบ่งภารกิจก็มี ๗ ด้าน ที่รองนายกรัฐมนตรีนำไปทำ คือทั้ง ๒ มิติ แต่บางครั้งจะก้ำกึ่งกันอยู่ เมื่อก้ำกึ่งกันอยู่ทุกคนก็ช่วยกันทำโดยไม่มีเส้นแบ่งเขตเป็นกำแพง เมื่อใดที่เราก้าวข้ามเส้นเขตได้ จะทำให้เราสามารถปรับวัฒนธรรมการทำงานได้อย่างสิ้นเชิง จะทำให้งานดำเนินไปได้เร็วมาก จากระดับรองนายกรัฐมนตรีมาถึงระดับรัฐมนตรี เพราะฉะนั้นการสั่งการและการทำงานของรองนายกรัฐมนตรีก็จะข้ามกระทรวงได้หมด เมื่อนำพื้นที่มาเป็นตัวตั้งเท่ากับว่ารองนายกรัฐมนตรีสั่งได้ทุกกระทรวงในภารกิจในพื้นที่ ๆ รับผิดชอบ และถ้าดูเรื่องของ agenda รองนายกรัฐมนตรีจะสั่งการได้ในกระทรวงที่ตัวเองดูแลอยู่ แต่คลุมไปถึงทั่วทั้งประเทศ เพราะฉะนั้นรองนายกรัฐมนตรีคนหนึ่งจะทำหน้าที่เหมือนนายกรัฐมนตรี คือ สามารถสั่งได้ทุกกระทรวง และสั่งได้ทุกพื้นที่ในภารกิจที่ได้รับมอบหมาย สั่งได้ทุกกระทรวงในพื้นที่ที่ได้รับมอบหมาย ถ้ารองนายกรัฐมนตรีทำงานแบบนี้ได้ทั้ง ๗ คน ผมแทบจะไม่ต้องทำอะไรเลย ผมมีหน้าที่ช่วยคิดและติดตาม และส่งสัญญาณที่ชัดให้เขาไป ถ้าอย่างนี้อีกห้าหกปีผมไม่แก่ แต่รองนายกรัฐมนตรีทั้งหลายจะแก่แทนผม ถ้าท่านจำลองแบบนี้ไปใช้ในระบบข้าราชการประจำ ปลัดกระทรวงก็จะทำหน้าที่เหมือนผม คล้าย ๆ เหมือนรัฐมนตรี คือไม่ต้องลงไปยุ่ง มีหน้าที่ติดตาม มีหน้าที่คอยดูความเรียบร้อยของกระทรวง และติดตามผล วัดผล แต่ผู้ที่ทำงานคือรองปลัดกระทรวง หัวหน้า cluster ถ้าทำตามแนวนี้จะเห็นว่ารองปลัดกระทรวงคืออธิบดีกรมใหญ่ ที่มีกรมย่อย ๆ ในสังกัด เหมือนกับเป็นกอง สิ่งนี้คือความตั้งใจเดิมที่เราจะให้รองปลัดกระทรวง ที่เดิมเกือบจะเรียก “ปลัดทบวง” เพราะเราต้องการให้รองปลัดกระทรวงหัวหน้า cluster นั้นเป็นผู้อาวุโส มีประสบการณ์ผ่านการเป็นอธิบดีมาแล้ว แต่ขณะนี้กรมบางกรม กระทรวงบางกระทรวง ยังถือว่ารองปลัดกระทรวงอาวุโสน้อยกว่าอธิบดี ซึ่งขัดกับแนวคิดที่ตั้งไว้แต่เดิม เราจะแก้การบริหารได้เราต้องลดชั้นหรือ layer และการลดชั้น เราต้องการให้คนสามารถทำงานได้เบ็ดเสร็จเด็ดขาดในตัวเอง เพื่อให้เกิดความคล่องตัว ความฉับไวในการแก้ไขปัญหา และจะมีปลัดกระทรวงคอยดูว่ากระทรวงของตัวเองนั้นจะทำอะไรอีกเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อประเทศชาติและประชาชนมากที่สุด ถ้ามีคนเงยหัวขึ้นมาคนหนึ่ง นอกนั้นก้มหัวทำงานลุยอย่างเดียว จะไม่มีการมองไปข้างหน้า ไม่ระวังหลัง นี่คือประสบการณ์ของเราที่ล้มเหลวผิดพลาดกันในรายละเอียดเพราะว่าไม่มีคนมองข้างหน้า ไม่มีคนระวังหลัง ในที่สุดเดินไปสะดุดก็หกล้มหัวทิ่มไป เพราะฉะนั้นเราต้องการคนมองหน้าและระวังหลังตลอดเวลา
ในระดับประเทศนายกรัฐมนตรีต้องมองหน้าและระวังหลัง ระดับปฏิบัติลงไปคือรองนายกรัฐมนตรีร่วมกับรัฐมนตรี ร่วมกับข้าราชการประจำเป็นคนลุย รองนายกรัฐมนตรีเป็นหัวหน้าทีมรับผิดชอบ ในระดับกระทรวง ปลัดกระทรวง กับรัฐมนตรีร่วมกันจับมือกันเป็นคนมองหน้าระวังหลัง แต่คนที่ทำงานจริง ๆ ก็คือ รองปลัดกระทรวง แต่สิ่งเหล่านี้จะทำได้ต่อเมื่อทุกฝ่ายที่ทำงานร่วมกันนั้น จะต้องปล่อยใจให้ว่างเปล่า ถ้ายังยึดติด “ตัวกูของกู“ ยึดโน่นยึดนี่ รับรองทำไม่ได้ ผมเป็นคนไว ตัดสินใจเร็ว เพราะฉะนั้นจะดูเหมือนว่าผมเข้าไปแทรกแซง ความจริงไม่ใช่ แต่เป็นเพราะผมทนไม่ค่อยได้กับความล่าช้า เพราะฉะนั้นสมมติว่าผมตั้งกติกาว่า ต่อไปนี้ผู้ที่จะเป็นปลัดกระทรวงจะต้องผ่านการเป็นหัวหน้า cluster ก่อน รับรองได้เลยว่า อธิบดีจะพยายามขึ้นเป็นรองปลัดกระทรวงหัวหน้า cluster กันมาก ยกเว้นอธิบดีที่จะเกษียณ ที่อนาคตไม่สามารถเป็นปลัดกระทรวงแน่ ๆ ก็อาจจะไม่อยากขึ้น แต่อธิบดีที่มีอนาคตมีความหวังว่าจะเป็นปลัดกระทรวงได้ก็จะขอเป็นหัวหน้า cluster ถึงตรงนี้ ขอเรียนว่า โครงสร้างจะสวยหรูอย่างไร ก็ยังจะเป็นปัญหา ผมจะอ่านข้อความภาษาอังกฤษให้ฟังเรื่องหนึ่ง นำมาจากหนังสือเรื่อง Zero Space: Moving Beyond Organizational Limits โดย Frank Depreza & Rene’ Tissen “The organizations we created have become tyrants. They have taken control, holding us fettered, creating barriers that hinders rather than help our business. The lives that we drew on our next organization diagrams have turned into walls that no one can scale or penetrate or even peer over. Yes, Walls, Barriers, Tyrants. Can We Regain Control?” สรุปแล้วก็คือ โครงสร้างที่เราสร้างขึ้นมาจะเป็นภัยคุกคามเราเอง เช่นสมมติว่ามีกำแพงกั้น เราทำงานไม่ได้ เส้นแบ่งเขตทั้งหลาย สวย ๆ งาม ๆ ทั้งหลายก็จะกลายเป็นกำแพง แล้วก็ทำให้เราไม่สามารถแก้ไขปัญหาอะไรได้ นี่เป็นเรื่องที่เราจะต้องพยายามทลายกำแพง ขั้นตอนแรกคือการทำในลักษณะ agenda เอากรมที่มีลักษณะงานคล้ายกันมารวมกันเป็นกลุ่มเดียว เป็น cluster เมื่อเป็น cluster ก็ต้องมีหัวหน้า cluster ซึ่งบริหารความขัดแย้งในการทำงานร่วมกัน คือ sub-optimization จะเกิดขึ้น แปลว่า เมื่อองค์กรใดองค์กรหนึ่งมุ่งประโยชน์สูงสุดขององค์กรตัวเอง แล้วไปขัดแย้งกับผลประโยชน์สูงสุดขององค์กรรวม หรือองค์กรใหญ่จะเกิดปัญหา เช่น กรณีการกีฬาแห่งประเทศไทยหวงที่ ไม่ยอมให้มีการนำรถเข้าไปจอดในวันที่มีการรับปริญญาของมหาวิทยาลัยรามคำแหง ทำให้รถติดทั่วกรุง ขออนุญาตก็ไม่ยอมอนุญาต เกิดการหวงที่ นี่เป็นตัวอย่างของ sub- optimization สิ่งนี้เกิดขึ้นนาน ๆ ถ้าไม่มีใครเคาะ ก็จะไม่เป็นผลดีต่อส่วนรวม เพราะว่าการกีฬา ฯ เป็นห่วงเรื่องค่าไฟ การทำความสะอาดลานกีฬา ก็เลยปล่อยให้รถติดดีกว่า ถ้ามีเหตุการณ์ลักษณะนี้เกิดขึ้นเรื่อย ๆ ไม่เป็นเรื่อง เพราะฉะนั้นต้องมีคนคอยเคาะ คอยสั่ง คอยดู เพื่อให้องค์กรที่อยู่ร่วมกันไม่ขัดแย้งกัน
ไม่มุ่งประโยชน์ของตัวเองโดยทำให้ประโยชน์ของส่วนรวมเสียหาย เพราะฉะนั้นหัวหน้า cluster จึงต้องทำหน้าที่ให้อธิบดีที่เกี่ยวข้องทำงานร่วมกันให้ได้ ยกตัวอย่างง่าย ๆ สมมติ เรื่องภาษี กรมสรรพสามิต กรมสรรพากร กรมศุลกากร มาอยู่รวมกัน หัวหน้า Cluster จะต้องเป็นคนที่มี leadership จะต้องมีความรอบรู้ทางภาษี เมื่อรอบรู้ทางภาษีเราต้องคิดว่าภาษีอะไรถูกต้อง แน่นอนในที่สุดแล้วเราต้องยอมลดภาษีศุลกากรเพื่อเพิ่มศักยภาพการส่งออก การนำเข้า การทำการค้าร่วมกัน และในที่สุดเมื่อรายได้จากภาษีศุลกากรหายไปจะต้องมีรายได้จากภาษีประเภทอื่นเพิ่มขึ้น เพราะโดยรวมแล้วต้องไม่หาย นั่นคือไปเพิ่มที่ภาษีสรรพสามิต ภาษีนิติบุคคล ภาษีเงินได้ เพราะว่าถ้าค้าขายกันมาก เงินได้ก็ดีขึ้น ยกตัวอย่างเช่น มาเลเซียที่ยอมทำ duty free เนื่องจากคนมาเลเซียต้องข้ามไปประเทศสิงคโปร์ เมื่อไปซื้อของสิงคโปร์กลับมารัฐบาลไม่ได้ภาษีเลย มีกำแพงภาษีแต่ไม่ได้รับภาษี เมื่อเปิด duty free มีร้านมาเปิดมากมาย มีการจ้างงานเกิดขึ้น สามารถเก็บภาษีบุคคลธรรมดา ร้านค้าขายของได้มีกำไรมากขึ้น สามารถเก็บภาษีนิติบุคคลมากขึ้น วิธีการมองลักษณะนี้เป็นการนำภารกิจที่คล้ายคลึงกันมาอยู่ร่วมกัน
วัฒนธรรมเก่าไม่เปลี่ยน วัฒนธรรมเก่ามีความเชื่อว่าอธิบดีคือผู้ที่มีอาวุโสสูงกว่า เปลี่ยนไม่ได้ เราก็เลยเอาคนซึ่งอาวุโสน้อยขึ้นไปเป็นหัวหน้า cluster สั่งก็ไม่ได้ เพราะก่อนนี้อธิบดีคนนี้อาจจะยังเป็นผู้อำนวยการกองอยู่ เป็นลูกน้องเก่ากันมา อยู่ ๆ มาเป็นรองปลัดกระทรวง ระบบสั่งการทำไม่ได้ ระบบตรงนี้จึงต้องแก้ เมื่อแก้แล้วในที่สุด อัฐบริขารของกรมทั้งหลายจะถูกนำมารวมกัน ให้ขึ้นอยู่กับกรมใหม่ สุดท้ายสามารถลดอัตรากำลังพล สำนักเลขานุการกรม สำนักคลังของกรมต่าง ๆ นำมารวมกันอยู่ที่เดียว การทำงานก็คล่องตัวขึ้น กรมนี้ก็จะเป็นกรมปฏิบัติการอย่างเดียว ไม่ต้องมีปัญหาเรื่องอื่น ๆ ส่วนเรื่องของอัฐบริขาร เรื่องของ back office มาขึ้นตรงอยู่ที่รองปลัดกระทรวงหัวหน้า cluster รองปลัด ฯ หัวหน้า cluster ก็สามารถมีตัวเลขข้อมูลหมดทุกอย่าง เมื่อมีความรู้ก็สามารถวิเคราะห์ได้หมด เหมือนกับผมที่วันนี้นั่งดูตัวเลขทุกตัวเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์
วันนี้สิ่งที่สำคัญคือเราจะต้องกล้า ทุกฝ่ายจะต้องกล้าเปิดให้โปร่งใสหมดทุกเรื่อง ความไม่โปร่งใส ความพยายามจะปกปิดไม่ให้ใครรู้ ไม่ให้ใครเห็น และให้เห็นคนเดียว ในที่สุดตัวคนที่เห็นคนเดียวจะเป็นคนโง่อีกคนหนึ่ง เพราะไม่มีอะไรที่จะมองมิติเดียวแล้วเข้าใจหมด โลกเปลี่ยนไปหมดแล้ว การมองจากมิติเดียวจะไม่เห็นแล้ว เพราะฉะนั้นจึงอยากจะอธิบายซักซ้อมให้เข้าใจว่า วันนี้ถึงเวลาที่จะต้องปฏิรูประบบราชการ ที่เราทำไปนั้นจะต้องมีแนวที่เป็นทางเดียวกันตั้งแต่คณะรัฐมนตรีลงไปถึงระดับล่าง
มาดูอีกระดับหนึ่ง ระดับของผู้ว่า CEO จะมีหัวหน้าส่วนราชการที่เป็นตัวแทนกระทรวงต่าง ๆ ไปอยู่มากมาย ซึ่งอีกระยะบางจังหวัดก็จะลดแล้ว บางจังหวัดไม่จำเป็นที่ต้องส่งไปอยู่มากเพราะผู้ว่าราชการจังหวัดจะเห็นเอง ก่อนนี้เราต่างคนต่างอยู่ เมื่อต่างคนต่างอยู่เราจะมีความรู้สึกว่าเราทำงานไม่ได้เต็มที่ เรานึกว่าคนไม่พอก็เพิ่มคนไปเรื่อย ๆ แต่เมื่อมารวมพลังกันแล้ว ทำงานกันแล้วจะเห็นว่าคนมีมากมาย อาจจะไม่ต้องการมากขนาดนั้นด้วยซ้ำ บางครั้งคนมากสร้างปัญหา อะไรที่มีมากเกินไปไม่ดีทั้งนั้น เหมือนกินมากก็อ้วนเป็นธรรมดา ระดับพื้นที่มีผู้ว่าราชการจังหวัดรับผิดชอบ และสามารถสั่งการได้ทั้งหมด เรื่องถ้าจะต้องเสนอระดับสูงขึ้นไป หรือว่าระดับสูงอาจจะต้องลงไปดูระดับล่างบ้าง รองนายกรัฐมนตรีที่รับผิดชอบก็สามารถลงไปดูได้ เพราะฉะนั้นต่อไปข้างหน้าทุกจังหวัดจะพัฒนาเร็วมาก โดยเฉพาะมียุทธศาสตร์เป็นมิติที่ ๓ ที่ ๔ เกิดขึ้น ที่นำไปสู่การพัฒนา ตรงนี้จะทำให้เห็นชัดว่าพลังของระบบราชการจะเข้มแข็งทันที
วันนี้ผมบอกได้เลยว่าความสามารถเฉพาะตัวของข้าราชการเข้มแข็งมาก และอำนาจที่รัฐมอบให้นั้นก็ถือว่ามีมากเพียงพอจะทำงานได้ แต่ขาด proper management และขาดภาวะผู้นำ วันนี้เรากำลังพัฒนาภาวะผู้นำอยู่ รัฐธรรมนูญให้ภาวะผู้นำแก่นายกรัฐมนตรี เพื่อให้นายกรัฐมนตรีมีอิสระจากการเมืองมากขึ้น นายกรัฐมนตรีสามารถบริหารจัดการบ้านเมืองได้มากขึ้น นายกรัฐมนตรีให้ภาวะผู้นำกลับไปที่รองนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีให้ภาวะผู้นำไปที่ปลัดกระทรวงและรองปลัดกระทรวงหัวหน้า cluster ภาพรวมของประเทศเราให้ภาวะผู้นำลงไปสู่พื้นที่คือ ผู้ว่าราชการจังหวัด เพื่อให้สามารถแก้ปัญหาให้แก่ประชาชนได้อย่างเบ็ดเสร็จ ผู้นำทุกระดับต้องมีความรู้ซึ่งต้องเป็นการรู้ที่ทั้งลึก และทั้งกว้าง แต่ถ้าต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งขอให้เลือกรู้กว้าง อย่าเลือกลึก สรุปแล้วเป็นเป็ดดีกว่า คือรู้ทุกอย่าง บินได้ วิ่งได้ ว่ายน้ำได้ คนที่มีภาวะผู้นำต้องรู้ทางกว้าง ต้องรอบรู้ เมื่อผู้นำรอบรู้ มีภาวะผู้นำที่ดี และได้รับมอบหมายให้เป็นผู้นำอย่างแท้จริงก็จะสามารถขับเคลื่อนได้เร็วมาก

วันนี้เราซักซ้อมกันแล้วถ้าทุกอย่างเป็นไปอย่างนี้ ผมเชื่อว่าต่อไปอีก ๓ ปีข้างหน้า

แนวคิดและความคาดหวัง ในการบริหารราชการแผ่นดินแนวใหม่ โดย พันตำรวจโท ทักษิณ ชินวัตร นายกรัฐมนตรี .....( ต่อ )

วันนี้เราซักซ้อมกันแล้วถ้าทุกอย่างเป็นไปอย่างนี้ ผมเชื่อว่าต่อไปอีก ๓ ปีข้างหน้า เราจะเห็นประเทศเปลี่ยนไปเร็วมาก การแก้ไขปัญหาความยากจนก็จะเร็ว การแก้ไขปัญหาสังคมก็จะเร็ว การแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจก็จะเร็ว เรื่อง ๖ ปี พ้นความยากจนนั้นง่ายมาก วันนี้เรามีความรู้แต่เรากำลังต้องการภาวะผู้นำในทุกระดับที่ชัดเจน วันนี้ทุกท่านจะต้องเข้าใจว่าเราจะต้องให้ภาวะผู้นำ การให้ภาวะผู้นำก็คือต้องให้เขาทำงานแล้วก็คอยแนะนำ คอยชี้แจง คอยส่งเสริมให้ภาวะผู้นำนั้นมีอยู่อย่างต่อเนื่อง วันก่อนรัฐมนตรีว่าการกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม มาขอผมว่าจะย้ายข้าราชการ ตอนแรกผมไม่เห็นด้วย รัฐมนตรีต่อว่าผมว่า ท่านไม่สามารถมีภาวะผู้นำได้เพราะท่านไม่สามารถให้คุณให้โทษได้ ผมจึงตกลง แต่เมื่อให้ภาวะผู้นำแก่รัฐมนตรีแล้ว รัฐมนตรีก็ต้องทำงานอย่างเต็มที่ ถ้าไม่มีผลงานแสดงว่าเป็นปัญหาของตนเอง สิ่งเหล่านี้จะต้องชัดเจน คือวิธีการต้องชัดเจน เพราะฉะนั้นรองนายกรัฐมนตรีก็เช่นกัน เวลาไปต่างจังหวัดพบเห็นปัญหาอะไร เมื่อได้ตัดสินใจหรือสั่งการไปแล้ว ผมต้องถือว่าผมต้อง back up และ stand by ถ้าไม่เช่นนั้นรองนายกรัฐมนตรีก็จะไม่สามารถทำอะไรได้ รัฐมนตรีก็เช่นกัน ถ้าท่านให้ภาวะผู้นำแก่รองปลัดกระทรวง หัวหน้า cluster ท่านต้องให้เขาทำงานได้ ไม่ใช่รองปลัด ฯ cluster สั่งอธิบดีไม่ได้ หรืออธิบดีมีปัญหามากแต่รองปลัด ฯ cluster ถูก ท่านจะยังคิดว่าถึงอย่างไรอธิบดีก็ดูแลท่านดี ไปหาที่บ้านเช้าถึงเย็นถึง ก็ไม่ได้ เพราะฉะนั้นการให้ภาวะผู้นำต้องให้ตลอดทาง และถ้าเขาไม่ไหวก็ปรับเปลี่ยนเขาได้ แต่ไม่ใช่ไม่ให้ภาวะผู้นำแก่เขาเพราะเราคิดว่าเขาทำไม่ได้ วันนี้ผมคิดว่าเมื่อเราอบรมผู้ว่าราชการจังหวัดกัน ถึงขั้นมีการทำยุทธศาสตร์แล้วก็ต้องให้ภาวะผู้นำ ถ้ารองนายกรัฐมนตรีไปพบผู้ว่าราชการจังหวัดคนใดไม่ทำงาน เตือนแล้วสอนแล้วเข็นไม่ไหว รัฐมนตรีว่าการกระทรวงมหาดไทยต้องฟัง เมื่อถึงเวลาพิจารณาให้คุณให้โทษต้องฟัง นี่คือหลักทั่วไปของการบริหารที่จะสร้างภาวะผู้นำในระบบ ถ้าเราทำอย่างนี้ได้แล้วและลดหลั่นไปเรื่อย ๆ เราจะมีภาวะผู้นำทุกระดับชั้น ถ้ามีภาวะผู้นำทุกระดับชั้นแล้วการทำงานจะง่ายขึ้น

ปัจจัยสนับสนุนการพัฒนาภาวะผู้นำ
อีก ๒ ส่วนที่จะต้องเสริมเพื่อทำให้คนที่ทำงานคนที่เป็นผู้นำได้มีความรู้และสามารถจะทำงานได้ดีก็คือระบบเทคโนโลยี ซึ่งเรากำลังทำ back office นั่นคือ GFMIS ตรงนี้จะทำให้ท่านสามารถเห็นตัวเลขได้หมด สามารถเปรียบเทียบตัวเลขของความสามารถในการบริหารจัดการในแต่ละหน่วยงานที่มีความคล้ายคลึงกัน หรือมีความใกล้เคียงกันได้อย่างชัดเจน คือตัวเลขทางการเงินทั้งหลาย การจัดซื้อจัดจ้าง การบริหารอัตราค่าใช้จ่ายต่อหัวต่อคน ค่าสาธารณูปโภคต่อองค์กรต่อหน่วยต่ออาคารนี่คือ back office ส่วน front office ก็คือ e-government คือการที่เราจะให้บริการประชาชนได้คล่องตัวขึ้น มีเรื่องของ e-service เกิดขึ้น เช่น กรมสรรพากรรับเสียภาษีผ่านระบบอินเทอร์เน็ต e-service นี้จะเป็นเครื่องมือของการบริหาร เพราะฉะนั้นขอให้ท่านสนับสนุนให้โครงการทั้ง ๒ โครงการนี้ให้สัมฤทธิผลโดยเร็ว เราก็จะแก้ปัญหาได้หมด
อีกเรื่องที่ตามมาก็คือเรื่องของ e-citizen ซึ่งเราจะทำบัตร smart card ใช้ดัชนี ๑๓ หลัก ให้กับประชาชนทั้งประเทศ ซึ่งก็จะเริ่มตั้งแต่กลางปีหน้าเป็นต้นไป เมื่อเริ่มกลางปีหน้าเป็นต้นไปเราจะมีข้อมูลประชาชนซึ่งเราสามารถที่จะเข้าใจ profile ของราษฎรที่จะใช้มาวิเคราะห์ในการแก้ปัญหา เราจะแก้ปัญหาได้ดีหรือไม่ดีนั้นอยู่ที่เรามีข้อมูลที่ทันสมัย เป็นปัจจุบัน และเพียงพอ และมีดัชนีตัวชี้วัดที่ชัดเจน เพราะฉะนั้นผู้นำทุกคนจะต้องอ่านข้อมูลเรื่องเหล่านี้ให้เป็น ถ้าอ่านไม่เป็นท่านจะแก้ปัญหาได้ยาก เพราะฉะนั้นผมจึงพยายามจะเน้นย้ำตลอดเวลา เวลาผมพูดผมพูดเรื่องตัวเลขตลอดเพราะผมต้องการที่จะกระตุ้นให้ท่านรู้ว่าตัวเลขเหล่านี้บอกอะไรเราบางอย่าง บอกว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้น แนวโน้มกำลังจะเป็นอย่างไร เพราะอะไร
มีอยู่วันหนึ่ง Dr. Jim Walker นักเศรษฐศาสตร์ได้นำตัวเลขมาให้ผมดูเรื่องค่าเงินบาทที่แข็งขึ้น เรื่อง currency appreciation เขานำกราฟให้ผมดู ๒ กราฟ กราฟหนึ่งของมาเลเซีย กราฟหนึ่งของไทย ในภาวะที่ค่าเงินบาทของเราแข็งขึ้นกับในภาวะที่เงินริงกิตของมาเลเซียแข็งถ้าเปรียบเทียบกับสกุลอื่นการส่งออกเป็นอย่างไร ปรากฏว่าของมาเลเซียส่งออกลดลงในภาวะที่เงินแข็ง แต่สำหรับประเทศไทย ในภาวะที่เงินแข็งการส่งออกเรายังขึ้นอย่างต่อเนื่อง สาเหตุที่ไม่ apply กับประเทศไทย หรือทฤษฎีนี้ไม่ apply กับประเทศไทยเพราะสินค้าของเรามีความแตกต่างจากของมาเลเซีย สินค้าของมาเลเซียเป็น mass production ซึ่งแข่งขันกับจีนโดยตรง แต่สินค้าของประเทศไทยเป็น mass customization เพราะเราส่งออกจากฐานของ SMEs มากพอสมควรจึงทำให้สินค้าเราไม่ได้ trade on กับสินค้าจีน เมื่อเป็นเช่นนี้กรณีเงินบาทแข็งจึงไม่ apply กับการส่งออกของประเทศไทยเหมือนมาเลเซีย ผมดูกราฟแล้ว มาคิดว่าบางครั้งถ้าเราไม่ดูเราก็คิดทั่วไป ใครพูดอย่างไรเราก็เออออ สงสัยว่าจะใช่ วันนี้มีนักเศรษฐศาสตร์นักวิชาการของสหรัฐอเมริกาออกมาวิจารณ์นักวิชาการด้วยกันว่า ทฤษฎีเก่า ๆ ที่ออกมาพูดแล้วพูดอีกบัดนี้ใช้ไม่ได้แล้ว หลายอย่างโดยเฉพาะอย่างยิ่งทฤษฎีที่เป็นการทำงานการแก้ไขปัญหาในลักษณะของ practical approach แบบที่ทางตะวันออกทำอยู่ อย่างเช่น จีน เวียดนามและไทย เป็นอะไรที่นอกเหนือคำทำนายของตำราเศรษฐศาสตร์เดิม
ผมขอเน้นย้ำว่าจากนี้ไปเรื่องภาวะผู้นำเป็นเรื่องสำคัญ เพราะฉะนั้นคนที่ทำหน้าที่บริหารต้องใช้ภาวะผู้นำจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยความรู้ ต้องมีความรู้ ต้องรอบรู้ เอกสารที่ผมแจกให้ผมนำมาจากหนังสือเรื่อง Reimagine เขาพูดถึง ๒ ด้าน เปรียบเทียบ old economy socialists กับ new economy free market democrats ให้เห็นว่าต่างกัน ทีละตัว ๆ ก็คงไม่ลงไปในรายละเอียดแต่บอกให้รู้ว่าไม่มีทฤษฎีเดียวที่จะใช้ใน moment ใด moment หนึ่ง จะหนักข้างใดเท่านั้นเอง ไม่ใช่เป็น black or white ไม่มี black or white บางอย่างเราใช้ฝั่งซ้าย บางอย่างเราใช้ฝั่งขวา เป็นส่วนผสมที่หนักขวา ในโลกปัจจุบันเป็นส่วนผสมหรือการผสมผสานที่หนักขวา แต่ไม่ได้หมายความว่าจะต้องขวาทั้งหมดหรือว่าซ้ายทั้งหมด จุดอ่อนของสังคมไทยคือ ถ้าขวาก็ขวาหมด ซ้ายก็ซ้ายหมด ความพอดีคือการผสมผสานที่พอดี ความพอดีตรงนั้นคือหัวใจ วันนี้โลกเปลี่ยน คนที่คิดจะลงมือทำเองหมด ทำไม่ได้แน่นอน ธรรมชาติให้มา ๒๔ ชั่วโมง ทุกคนอยู่กับโลกของชีวิตจริง ทุกคนมีครอบครัว ทุกคนมีสังคม ทุกคนมีความรับผิดชอบในหน้าที่การงาน เพราะฉะนั้นทุกคนต้องแบ่งเวลา ๒๔ ชั่วโมงให้ถูกต้องให้เหมาะสม ถ้าใช้ ๒๔ ชั่วโมงที่มีอยู่อย่างไม่สมดุลจะเกิดปัญหา ถ้าเราไม่ให้เวลาครอบครัว ครอบครัวมีปัญหา ในที่สุดก็เป็นผลร้ายต่อการทำงานของเรา หรือเราทำงานแย่มีเวลาอยู่กับครอบครัวไม่มาทำงาน ทำงานบ้างไม่ทำงานบ้างก็ล้มเหลวเหมือนกัน หรือเราไม่มีสังคมก็ลำบาก หรือเราไม่ให้เวลากับตัวเองบ้าง เมื่อตัวเองเครียด คุณภาพของงานก็จะตกลง เพราะฉะนั้นในการทำงานเรื่องของการมอบหมาย (delegation) จึงเป็นเรื่องสำคัญ เขาบอกว่าต้องพยายามให้คนทำงานผ่านคนให้มาก ผมจะให้ดูว่ามีอะไรที่น่าสนใจบ้าง ความแตกต่างระหว่างอดีตกับปัจจุบันเขากล่าวไว้เป็นข้อ ๆ
ข้อแรกเขาบอกว่าเดิมเราจะมี planning , planning แล้วก็ planning ปัจจุบันจะเน้น project คือลงมือทำเลย อย่ามัวแต่นั่งวางแผนกันอยู่
สมัยก่อนต้องบอกคนอื่นว่าจะให้ทำอะไร (telling people what to do) แต่เดี๋ยวนี้ถ้าบอกตรง ๆ ว่าให้ทำอย่างนั้นทำอย่างนี้ จะไม่เอา ต้องใช้วิธีเล่าเรื่อง (telling story) ซึ่งถือเป็นศิลปะ communication เป็นศิลปะของการสื่อสารที่ผู้นำควรจะมี นั่นคือสิ่งที่เปลี่ยนไป ผู้นำต้องสามารถที่จะเล่าเรื่องเพื่อกระตุ้นให้คนทำงานได้ ความมุ่งหมายสมัยก่อน get to the day คือทำงานให้จบไปวันวัน แต่สมัยนี้ getting done คนละเรื่องกัน
วิธีคิด รูปแบบการบริหารสมัยก่อน คือ Detroit model คือ สายการผลิต (assembly line) ทำงานเป็น function คุณมีหน้าที่ทำอะไรก็ทำทั้งวัน แต่ยุคใหม่ใช้ Hollywood model คือ ใช้งานเป็นตัวตั้ง ภารกิจนี้ต้องทำให้เสร็จต้องผนึกกำลังขึ้นมา ประกอบด้วยคนประเภทใดบ้างแล้วลงไปลุยให้เสร็จสิ้น เป็นข้อเปรียบเทียบที่ดี
สมัยก่อน Vertical loyalty คือให้นายเป็นหลัก แต่สมัยนี้เขาเรียก horizontal loyalty เป็นการทำงานเป็นทีม
สมัยก่อนใช้ rule คือ กฎ กติกาเป็นอย่างนี้ต้องทำอย่างนี้ แต่สมัยนี้ต้องสร้างความสัมพันธ์ (build relationship) การทำงานร่วมกันเป็นการทำงานแบบมีน้ำจิตน้ำใจต่อกัน
ท่านคงสังเกตว่าผมพยายามไม่ใส่ใจ (ignore) ทั้งที่รู้ว่าบางคนไม่ค่อยกินกันเท่าไร แต่ผมแกล้งไม่รู้ เพราะไม่ต้องการรับรู้ ถ้าผมรับรู้เมื่อใด เท่ากับผมไปขยายความที่ไม่กินกัน แต่ผมจะใช้วิธีอย่างนี้และทำให้ภารกิจสำเร็จ ในที่สุดเขาก็ Put the Moose on the Table ก็เบาลงเพราะงานต้องเสร็จ เมื่อไม่ต้องมีการเอาชนะกัน ก็จะเบาลงไปทำให้การทำงานร่วมกันเป็นทีมขึ้นมา บางครั้งการใช้คน ผมไม่สนใจว่าบางคนอาจไม่ถูกกัน แต่ผมใช้ให้ไปทำงานเรื่องเดียวกัน ในที่สุดก็ทำได้
สมัยก่อนใช้ yes sir สมัยนี้ใช้ thank you คือสมัยก่อนเป็นการรับงานไปทำ แต่สมัยนี้คือขอบคุณที่ทำงาน ที่ช่วยกัน เป็นลักษณะทีมงาน คือเป็นเรื่องของการทำงานเป็นทีมและการรับคำสั่ง
สมัยก่อนใช้คำว่า management สมัยนี้ใช้คำว่า empowerment ซึ่งมีความหมายกว้างมาก อย่างที่ผมทำคือมอบอำนาจผู้ว่าราชการจังหวัด มอบอำนาจรองปลัด ฯ cluster มอบอำนาจรองนายกรัฐมนตรี มอบอำนาจ คือให้มี leadership ในการทำงาน ที่ผมพูดเมื่อสักครู่
สมัยก่อนก็ doing it all คือ ทำเองทั้งหมด สมัยนี้ delegating
สมัยก่อน unitasking สมัยนี้ multtasking สมัยก่อนทำทีละเรื่อง สมัยนี้ทำหลายเรื่องพร้อมกัน เพราะขีดความสามารถของคนทำได้หลายเรื่องแต่ต้องกระจายงาน ต้องมอบอำนาจ ถ้าทำคนเดียวก็ทำได้เรื่องเดียว แต่ถ้า delegate จะสามารถทำได้หลายเรื่อง เพราะฉะนั้นอย่าหวงงาน
สมัยก่อนเรียกว่า correcting people เป็นการไปแก้ไขคน สมัยนี้เรียก connecting people คือ สร้างเครือข่ายในการทำงานร่วมกัน สุดท้ายสังคมจะแก้ไขคนไปเอง เพราะในเมื่อคนอื่นไม่เป็นอย่างนี้ ตัวเองประหลาดอยู่คนเดียว เดี๋ยวก็หายประหลาดไปเอง
หนังสือที่ Randall กับ Todd Tobias เขียนเรื่อง Put The Moose on the Table เป็นบทเรียนในเรื่องของภาวะผู้นำจากเส้นทางของการเป็น CEO ของผู้เขียน สิ่งที่อยู่ในตัวของแต่ละคนทำให้คนคนนั้นต่างจากคนอื่น บางคนเรียนหนังสือจบวิชาเดียวกัน ชั้นเดียวกัน เรียนมาเหมือนกัน เก่งเหมือนกัน แต่ออกมาทำงานแล้วต่างกัน เพราะอีกคนใช้ภาษาอังกฤษได้ดีว่า Personal anecdote คล้ายกับสิ่งที่อยู่ในตัวคนแต่ละตัวคนแตกต่างกัน สามารถแยกคนว่าคนคนนี้ทำได้หรือไม่ได้ ผลสุดท้ายถ้าแต่ละคนรู้จักคำว่า ปล่อยวาง ไม่ยึดมั่นถือมั่น จะทำให้สิ่งที่เป็นลบเบาบางลง พอเบาบางลงสิ่งที่จะส่องแสง สามารถส่งประกายออกมา คือ ความรู้ความสามารถ แต่ถ้าหากว่ามีแต่อารมณ์ ยังยึดมั่นถือมั่นมีกิเลส จะทำให้คนคนนั้นไม่สามารถใช้ความรู้ความสามารถของตัวเองอย่างเต็มที่ ทั้งที่มีความรู้ความสามารถก็กลับดูด้อยกว่าคนอื่น นี่เป็นสิ่งที่น่าสนใจ
พูดถึงภาษาที่เกี่ยวกับ leadership หรือภาวะผู้นำ มีหลายคำ คำหนึ่งก็คือ integrity มีความหมายมากกว่าคำว่าไม่โกหก ไม่โกง หรือฝ่าฝืนกฎ กติกา แต่หมายความถึงเรื่องของการปกปิดปัญหาด้วย คนปกปิดปัญหาถือเป็นคนไม่มี integrity คนทั่วไปมอง integrity เป็นแค่เรื่องของการไม่โกหก ไม่โกง ไม่ฝ่าฝืนกฎ แต่เพียงเท่านี้ไม่พอ การปกปิดปัญหาถึงแม้ว่าปกปิดด้วยเหตุผล ก็ถือว่าเป็นคนไม่มี integrity แสดงว่าเขาต้องการผู้นำที่ทำงานไม่ปกปิดปัญหา แต่นำปัญหามาวางแล้วแก้ไขกัน ไม่มีปัญหาใดใหญ่เกินกว่ามนุษย์จะแก้ไขได้ แต่ต้องไม่ปกปิดซ่อนเร้น ต้องเอาขึ้นมาวางแล้วถกเถียงกัน ช่วยกันคิด ช่วยกันแก้ แล้วจะแก้ได้ทุกเรื่อง นี่คือเรื่องของ leadership ที่สำคัญ
เรื่องของ vision เขาใช้คำว่า shared vision คือทำอย่างไรที่จะให้วิสัยทัศน์ของผู้นำเป็นวิสัยทัศน์ร่วมกันของคนทั้งองค์กร และมี passionที่จะทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริง นี่คือหน้าที่สำคัญของผู้นำ ซึ่งจะทำอย่างนี้ได้ก็ต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ต้องสื่อสารความคิด และแนวคิดนี้ ให้เป็นที่รับรู้เข้าใจร่วมกันเป็นผลสำเร็จ มีความเป็นเจ้าของวิสัยทัศน์นี้ร่วมกัน และผลักดันร่วมกัน ยกตัวอย่างเช่น เรื่องยาเสพติด วิสัยทัศน์คือ ต้องการขจัดปัญหายาเสพติดให้สิ้นจากแผ่นดินไทย รวมพลังกันทั้งแผ่นดินเพื่อถวายพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ปรากฏว่าทุกคนมีความรู้สึกว่าเป็นวิสัยทัศน์ที่อยากเห็นความสำเร็จด้วยกัน มี shared vision และมี passion แม้จะเป็นเรื่องของการทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้ แต่ภายในไม่ถึงปีเราสามารถจัดการปัญหายาเสพติดที่หมักหมมสังคมไทยมาเกือบ ๒๐ ปี ให้เหลือเกือบศูนย์ ภายในเวลาไม่ถึงปี เพราะเป็นวิสัยทัศน์ที่มีการ share และมี passion ซึ่ง passion เกิดขึ้น เพราะพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวทรงห่วงใย และมีพระราชดำริ เมื่อวันที่ ๔ ธันวาคม ๒๕๔๕ พวกเราจึงประกาศว่าจะทำสงครามกับยาเสพติดซึ่งเป็นจังหวะที่เหมาะ มีการ share วิสัยทัศน์โดยทุกคนลงมารุมด้วยกัน เรื่องที่คนคิดว่ายากและเป็นไปไม่ได้ก็เป็นไปได้ภายในเวลาไม่ถึงปี นี่คือตัวอย่าง ดังนั้น วิสัยทัศน์ทุกวิสัยทัศน์ต้องทำให้เกิดเป็น shared vision และ embraced ด้วย passion
วันนี้วิสัยทัศน์ใหม่ที่ต้อง share กันให้ได้คือ เรื่องความยากจน ถ้าเรานำวิสัยทัศน์เรื่องการแก้ไขปัญหาความยากจน ขจัดความยากจนให้หมดสิ้นแล้วบอกว่า ๖ ปีต้องให้เสร็จ เราต้องบอกว่าจะเห็นเพื่อนร่วมชาติจนอย่างนี้ต่อไปไม่ได้แล้ว เราสงสารเขา อยากให้พ้นทุกข์ แล้วต่อไปนี้ระบบเศรษฐกิจยิ่งแข่งขันเสรี คนเหล่านี้จะยิ่งจนเราต้องอุ้มเขาขึ้นมาให้ได้ ถ้าเรื่องนี้มีการ share และรวมพลังของทุกภาคส่วน ทำทุกอย่างเพื่อให้เขาพ้นแล้ว ความสำเร็จจะเกิดขึ้น เพราะฉะนั้น การสร้าง shared vision คือ ภาวะผู้นำที่เราต้องดำเนินการ
ที่สำคัญผู้นำต้องกล้าและต้องการเปลี่ยนแปลง และต้องกล้าเสี่ยง ตราบใดที่เราต้องการทำดี ตราบใดที่เรามีความมุ่งมั่นที่ดี ความผิดพลาดอาจเกิดขึ้นได้ แต่เป็นการผิดพลาดบนพื้นฐานที่ได้ทำดีที่สุดแล้ว พลาดเพราะทำไม่ไหว ไปไม่ไหวเหมือนคนที่ตั้งใจจะปีนเขาปีนจนหมดแรงเป็นลมคาภูเขาจะบอกว่าคนนี้จะถูกเยาะเย้ยเพราะปีนเขาไม่สำเร็จไม่ได้ แล้วก็บอกว่าผมหมดแรงผมไม่อยากทำ เดี๋ยวผมกลัวกลับมาแล้วระบม อย่างนี้เป็นผู้นำไม่ได้ เพราะฉะนั้นผู้นำจะต้องกล้าเปลี่ยนและต้องการจะเปลี่ยนในสิ่งที่ไม่ดีให้ดีขึ้น และต้องกล้าเสี่ยง และที่สำคัญคือต้องกล้าคิดนอกกรอบ (think out of the box) กล้าคิดออกจากกรอบเดิม ๆ ให้ได้ ถ้ายังจำเจอยู่กับกรอบเดิม ๆ ก็เป็นผู้นำได้อยาก และถ้าติดกับอดีต เป็นนักโทษที่ถูกจองจำด้วยประวัติศาสตร์ก็ยิ่งแย่ ตรงนี้มาจากหนังสือเรื่อง Put the Moose on the Table ที่กล่าวถึงเรื่องของภาวะผู้นำ คำว่า delegation ในหนังสือเล่มนี้ได้อธิบายความหมายว่าคือการมอบอำนาจหน้าที่ โดยทำให้คนที่มีศักยภาพสามารถทำหน้าที่ของเขาให้ได้ (letting your competent people do their jobs.) ซึ่งก็คือ การนำคนเก่ง ๆ มาทำงานให้มาก ใช้งานมาก ๆ มอบงานให้เขาทำนั่นเอง ผู้นำมีหน้าที่ต้อง Identify คนในองค์กรของท่านว่าใครเก่ง แล้วดึงมาใช้งานให้หมด มอบหมายงานให้เต็มที่ คือทำให้งานเดินได้ ทำให้งานก้าวหน้า Leadership is about more than producing results through one’s own initiative. It’s about producing results through others. การใช้ภาวะผู้นำจะต้องปล่อยใจทำใจให้เบา เพื่อนของผมบอกว่าเมื่อถึงเวลาประชุมจะต้อง get the moose on the table คือการส่งสัญญาณเพื่อชักจูงให้คนได้พูดออกมาอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับปัญหาที่มีอยู่ มิฉะนั้นบางคนไม่ยอมพูดออกมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งการประชุมในระบบราชการไทย ข้าราชการเกรงว่าจะกระทบคนอื่นหรือหน่วยงานอื่น นี่คือจุดอ่อนของสังคมตะวันออก ในสังคมตะวันตกเรื่องแบบนี้ไม่มีเลย เขาพูดอย่างตรงไปตรงมา จบแล้วจบกัน ไม่มีการโกรธกัน แต่สังคมไทยไม่ใช่อย่างนั้น คนไทยไม่ค่อยพูด พอพูดมาคำหนึ่ง เกิดการกระทบกระทั่งไม่พอใจกัน ตรงนี้อันตราย สังคมไทยเป็นเมืองพุทธ พระพุทธเจ้าไม่ได้สอนมาอย่างนี้เลย เพราะฉะนั้นเราจะต้องทำอย่างไรจึงจะ light - hearted คือทำใจให้เบา ให้ว่าง เวลาประชุมต้องพูดกันอย่างเปิดเผย ตรงไปตรงมา เอาปัญหาทั้งหมดมาถกกันบนโต๊ะด้วยจิตใจที่ว่างเปล่าไม่มีความรู้สึกพอใจ ไม่พอใจ ไม่โกรธ ไม่หลง ต้องไม่มีเรื่องของผลประโยชน์ส่วนตัว การแก้ปัญหาทุกเรื่องจึงง่าย ผมจึงบอกว่าปัญหาสร้างโดยมนุษย์ ทำไมมนุษย์จะแก้ไขกันไม่ได้ เพราะปัญหาทุกวันนี้มนุษย์สร้างทั้งนั้น เพราะฉะนั้นมนุษย์ก็แก้ไขปัญหาได้ แต่มนุษย์จะต้องปล่อยใจให้ว่างและพูดกันทุกประเด็น จะแก้ไขได้ทั้งหมด นี่คือสิ่งที่บรรยายไว้ในหนังสือ

การสนับสนุนส่งเสริมในการมีวิจัยและทดลองทางวิทยาศาสตร์
จะขอกล่าวถึงหน่วยงานทางด้านวิทยาศาสตร์ หรือหน่วยงานทางด้านวิจัยทั้งหลาย ในปัจจุบันนี้จำเป็นต้องส่งเสริมให้มีการทดลอง (experimention) ให้มากขึ้น บางครั้งเราคิดและมีทฤษฎี แต่เราไม่ได้ทดลองพิสูจน์ เมื่อไม่ได้ทดลองพิสูจน์ก็ไม่สามารถทราบว่าสิ่งที่เราทำนั้นเกิดผลหรือไม่ เพราะฉะนั้นการจะทำให้เกิดผลนั้น ต้องมีการทดลองพิสูจน์ก่อน วันนี้เครื่องมือและเทคโนโลยีสมัยใหม่ได้ถูกนำมาใช้เพื่อให้การทดลองนั้นเร็วขึ้นและประหยัดขึ้น นี่เป็นสิ่งที่ช่วยได้มาก
ผมขอยกตัวอย่าง ๒ เรื่อง ที่น่าสนใจคือในหนังสือเรื่อง Experimention Matters เขียนโดย Stefan H.Thomke อาจารย์จาก Harvard Business School ได้ยกตัวอย่าง ๒ เรื่อง เรื่องแรก คือ ในปัจจุบันสหรัฐอเมริกาได้เลิกใช้การทดลองดาวเทียมโดยการทดลองจริงแล้ว บริษัท IBM ได้ผลิตคอมพิวเตอร์ขึ้นมารุ่นหนึ่ง ชื่อ ASCI Purple เป็น super computer ที่เหนือกว่า super computer ที่ NEC ผลิตขึ้นมาเพื่อทำ simulation หารูปแบบของสภาพอากาศและการเกิดแผ่นดินไหว เครื่องคอมพิวเตอร์ดังกล่าวนี้นำมาใช้ทำการทดลองเกี่ยวกับอาวุธนิวเคลียร์ โดยไม่ต้องทดลองจริงทางกายภาพ การทดลองด้วยการใช้ simulation โดยคอมพิวเตอร์ได้ผลดีมาก ทำให้สามารถพัฒนาวิทยาการด้านนิวเคลียร์ได้มากโดยไม่ต้องไปทดลองจริงอีก ตัวอย่างอีกเรื่องคือหน่วยงานที่เรียกว่า International Flavors and Fragrance ได้ทำการทดลองเกี่ยวกับการถนอมอาหาร โดยให้มีการรักษากลิ่นและรสชาติเดิมไว้ ในการทดลองได้มีการใช้ระบบคอมพิวเตอร์และซอฟแวร์มาช่วยมาก ในเรื่อง OTOP เรื่องของการออกแบบ และการเลือกสี รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงพาณิชย์ (นายพงษ์ศักดิ์ รักตพงศ์ไพศาล) ได้ไปชวนบริษัทเอกชนมาดำเนินการออกแบบในลักษณะเดียวกันนี้ เป็นการออกแบบ ๓ มิติ ทั้งสี และแบบ หน่วยงานอื่น ๆ ควรได้พิจารณานำการทดลองแบบนี้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ด้วย เพราะว่าแทนที่จะเสียเวลาทำออกมาก่อน แล้วอาจใช้ไม่ได้ ซึ่งเป็นการเสียเวลา แต่การ Simulation ทาง Computer ทำให้ได้เห็นก่อนแล้วว่าใช้ได้หรือไม่ เพราะในปัจจุบันเวลาเรื่องสำคัญ ทำอย่างไรให้ไม่เสียเวลา และประหยัดงบประมาณด้วย ในเรื่องของปุ๋ยก็เช่นเดียวกัน สามารถทำการทดลองในห้อง lab ได้ เช่น ปุ๋ยอินทรีย์ที่เติมสารเคมีบางตัว ในการทดสอบว่าพื้นที่ดินใดขาดสารอาหารอะไร ในปริมาณเท่าไร นั้น ควรได้มีการทดสอบ โดยใช้ Computer Simulation แล้วเราจะทำงานได้เร็วขึ้น แทนที่จะให้เกษตรกรไปทดลอง เพราะฉะนั้นถ้าเราใช้ระบบ Computer Simulation หรือการใช้ระบบของการใช้สูตรใส่เข้าไป ก็จะมีการทดสอบในห้องทดลองประกอบและทำให้ไม่ต้องทดลองในสนามมากนัก และการแก้ปัญหาจะเร็วขึ้น จึงขอฝากกระทรวงที่เกี่ยวข้องกับการบริการประชาชนให้นำวิทยาศาสตร์และคอมพิวเตอร์ไปใช้ในการแก้ไขปัญหาด้วย
จากที่ผมได้อ่านหนังสือเล่มนี้ ผมรู้สึกว่ามีประโยชน์ และเขายกตัวอย่างหลายเรื่อง ประสบผลสำเร็จเร็วขึ้นกว่ากำหนดมาก โดยการใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย
ในส่วนของผมขอจบเพียงเท่านี้ ต่อไปขอให้ท่านรองนายกรัฐมนตรี (นายสมคิด จาตุศรีพิทักษ์) เสริมในเรื่องของการจัดการ และท่านรองนายกรัฐมนตรี (นายวิษณุ เครืองาม) เพิ่มเติมในเรื่องของโครงสร้างการบริหารกลไกต่อไป

Resource:
//203.155.16.66/priminister.doc

เรียนรู้ความเป็น ผู้นำ จาก ผู้นำ

แรนดอล โธไบอัส อดีต CEO ของบริษัทเวชภัณฑ์ยักษ์ใหญ่Eli Lilly and Company เรียนรู้ว่าต้องทำอย่างไรบ้างจึงจะก้าวขึ้นไปสู่จุดสูงสุดได้ ในหนังสือ Put the Moose on the Table โธไบอัส ได้ผสมผสานเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยส่วนตัวกับความคิดของเขาในการดำเนินธุรกิจและการเป็นผู้นำที่ได้ผลสูงสุด ซึ่ง โดยส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญไปที่คุณสมบัติอันจับต้องไม่ได้ นั่นก็คือ ความซื่อสัตย์ ความทุ่มเท และความเคารพที่มีให้เพื่อนร่วมงาน คุณสมบัติเหล่านี้เองที่ทำให้ผู้นำแตกต่างไปจากคนอื่นๆ

จากตำแหน่งรองประธานของ AT&T ก่อน ก้าวเข้ามาอยู่กับ Lilly ทำให้ โธไบอัส ต้องพบกับ วิกฤตการณ์ครั้งใหญ่อันเป็นการทดสอบความสามารถของเขาในวันแรกที่เริ่มทำงาน ความท้าทายนี้ เกิดจาก การ ดูถูกของบรรดาผู้บริหารเก่า Lilly ซึ่งไม่แน่ใจว่า “ คนจากวงการโทรศัพท์” จะสามารถรับมือกับสถานการณ์วิกฤตที่มีชีวิตคนเป็นเดิมพันได้หรือไม่ ?

คำอธิบายที่ง่ายดายที่สุด
กฎข้อที่รู้จักกันดีในหมู่นักวิทยาศาสตร์ ที่ ว่า คำอธิบายที่ง่ายดายที่สุดอาจจะเป็นคำอธิบายที่ถูกต้องได้ โธไบอัส พบว่ากฎข้อเดียวกันนี้เป็นความจริงสำหรับ การดำเนินธุรกิจ คำถามที่ง่ายที่สุดหรือการกระทำที่ง่ายที่สุดมักจะสำคัญที่สุดและสามารถก่อให้เกิดผลลัพธ์อันสำคัญอย่างที่สุด ด้วย

รุ่งเช้าของวันจันทร์ที่ 28 มิถุนายน 1993 ที่สำนักงานใหญ่ของ Eli Lilly and Company ที่อินเดียนาโพลิส โธไบอัส เดินเข้าไปที่ห้องประชุมของฝ่ายบริหาร โดยที่ไม่รู้ตัวเลยว่ากำลังจะได้ทดสอบทฤษฎี ดังกล่าว ทั้งนี้ก่อนหน้านั้น 3 วัน Lilly ได้แจ้งข่าวอันน่าตกตะลึงไปยัง Wall Street และพนักงานของบริษัทด้วยการประกาศว่าประธานและ CEO วอห์น ไบรสัน ได้ลาออกจากตำแหน่ง และรองประธานของ AT&T แรนดอล โธไบอัส จะเข้ามารับตำแหน่งประธานบริหาร ประธานบริษัทและ CEO คนใหม่ของ Lilly

- “ คนจากวงการโทรศัพท์”

จากช่วงเวลายาวนานถึง 117 ปี ตั้งแต่บริษัทได้ก่อตั้งขึ้นมา Eli Lilly and Company ทำสถิติความสำเร็จเหนือธรรมดา ระหว่างการบริหารยาวนานถึง 20 ปีของอดีต CEO คนเก่า ดิค วู๊ด ทำให้บริษัทพึงพอใจกับความสำเร็จด้านการเงิน เป็นอย่างมาก จาก การทำลายสถิติ ของ รายได้ที่ถีบตัวสูงขึ้นเรื่อยๆ ไตรมาสแล้วไตรมาสเล่า ทำให้บริษัท อยู่ใน อันดับที่ 2 เป็นรองเพียงอีกบริษัทเดียวใน 500 อันดับของ Fortune

ทว่าในช่วงก่อนหน้านี้ 18 เดือน ส่วนแบ่งในตลาดของ Lilly เริ่มลดลงอย่างต่อเนื่อง จาก 24,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เหลือเพียง 14,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ อัน นำไปสู่ข้อสรุปของ บอร์ดบริหารว่า ถึงเวลา เปลี่ยนแปลงผู้นำ

นักวิเคราะห์ที่ Wall Street มองไม่เห็นเหตุผลในการเลือกผู้บริหารที่มีประสบการณ์ยาวนานจากวงการโทรศัพท์มาเป็นผู้นำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในบริษัทเวชภัณฑ์ และเมื่อมีการสอบถามความเห็นจากพนักงานของ Lilly เอง ส่วนใหญ่พวกเขาให้ความสนใจน้อยมากเกี่ยวกับความสำเร็จที่ผ่านมาของ โธไบอัส สิ่งที่พวกเขาสนใจคือสถานการณ์ของตนเองมากกว่า

โธไบอัส ว่าด้วยการเป็นผู้นำ
“ การเป็นผู้นำนั้นเป็นสิ่งที่มากกว่าการสร้างผลลัพธ์จากความคิดริเริ่มของคนๆ หนึ่ง มันคือการสร้างผลลัพธ์อันเกิดขึ้นจากคนอื่นๆ ด้วย ”

“ การเป็นผู้นำนั้นต้องอาศัยการรับฟัง มันคือการสร้างสัมพันธภาพ การให้ความสนับสนุนและกำลังใจเมื่อคนๆ นั้นต้องการ เช่นเดียวกับการสื่อสารถึงความคิดของตนเองด้วย ”

“ ผู้นำมักจะคิดนอกกรอบอยู่เสมอ ผู้นำต้องรับฟัง สังเกต และไม่อับอายที่จะขอยืมประสบการณ์ของคนอื่นมาใช้”

- สถานการณ์วิกฤตในชั่วโมงแรก

ในวันทำงานอย่างเป็นทางการวันแรกของ โธไบอัส เขา ถูกผลักให้เข้าไปเผชิญกับวิกฤตที่เกี่ยวกับการทดลองเวชภัณฑ์ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่กำลังอยู่ในช่วงทดสอบ นั่นคือ FIAU ( เป็นชื่อย่อของ Fialuridine ) คนไข้คนหนึ่งในการทดลองยาตัวนี้ถูกนำตัวส่งโรงพยาบาล เพราะเกิดอาการตับไม่ทำงาน ส่วนคนไข้รายอื่นๆ อีกหลายคนก็เริ่มแสดงอาการตับเป็นพิษและตกอยู่ในสภาวะอันตรายเช่นกัน

สถานการณ์นี้กำลังก่อให้เกิดความเสียขวัญอย่างมากและ โธไบอัส เองก็ตั้งใจที่จะรับฟังและสังเกตทุกสิ่ง ทุกอย่าง ทนายความที่ทำหน้าที่ดูแลปัญหาทางกฎหมายมาบอกกับ เขา ในภายหลังว่า เธอคิดอยู่ในใจตอนที่เธอเห็น โธไบอัส เดินเข้ามาในที่ประชุมว่า “ เราจะได้เห็นกันล่ะว่า คนๆ นี้จะจัดการ อย่างไร และ พนันได้เลยว่าไม่เคยมีโทรศัพท์เครื่องไหนของเขาเกิดฆ่าคนขึ้นมาได้ ”

หลังจากได้รับฟังนักวิทยาศาสตร์ ทนายความ และฝ่ายประชาสัมพันธ์ที่มาร่วมประชุมกัน โธไบอัส ก็ได้แสดงความคิดเห็นว่า เขา เชื่อมั่นในความสามารถของคนเหล่านั้นในการรับมือกับสถานการณ์วิกฤตครั้งนี้ และ จะไม่เข้าไปขวางทางพวกเขา แต่อย่างไรก็ตาม โธไบอัส ได้เสนอความคิดเห็นประการหนึ่ง นั่นก็คือ การ ให้ความสำคัญกับการปฏิบัติต่อคนไข้และครอบครัวของพวกเขา สุขภาพของพวกเขาควรจะเป็นแรงกระตุ้นที่สำคัญในการตัดสินใจของพวกเรา ไม่ใช่เพียงเพราะเรามีหน้าที่รับผิดชอบในการทำสิ่งเหล่านี้ แต่เพราะมันคือสิ่งที่ถูกต้องที่ควรกระทำ

โดยไม่รู้ตัวมาก่อนเลย โธไบอัส ได้กล่าวสุนทรพจน์ในฐานะผู้นำคนใหม่ของ Eli Lilly and Company ไปเรียบร้อยแล้ว และ ก่อให้เกิดความเชื่อมั่น ไว้วางใจในตัวผู้ร่วมงานใหม่ ด้วย

Get the Moose on the Table

ประโยคที่ว่า Get the Moose on the Table เป็นประโยคที่ โธไบอัส ใช้บ่อยๆ เมื่ออยู่ในตำแหน่ง CEO ของ Lilly มัน ถูกเลือกมาใช้เพื่อเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงความต้องการที่จะพูดออกมาอย่างอิสระและไม่มีอะไรปิดบังเกี่ยวกับปัญหาที่กำลังเกิดขึ้น

- ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน คือ ความโปร่งใส
โธไบอัส ใช้เวลามากมายไปกับการพูดคุยกับพนักงานของ Lilly เกี่ยวกับคุณค่าหลักของบริษัท นั่นคือ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกั น เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จของธุรกิจ

สำหรับโธไบอัสแล้ว ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันนั้น กว้างไกลเกินกว่าที่จะให้คำจำกัดความได้ ความหมายของคำๆ นี้คือ ความสามารถในการสื่อสารอย่างได้ผลและเกิดขึ้นในเวลาที่เหมาะสม ทำให้การตัดสินใจทางธุรกิจดำเนินไปอย่างสมบูรณ์ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันเคยเป็นและยังคงเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมที่ Eli Lilly and Company

โธไบอัส บอกว่า ถ้าหากคุณเป็นพนักงานของ Lilly ในปี 1993 คุณนั่งอยู่ในห้องประชุมที่กำลังพูดกันถึงหลายๆ วิธีในการจัดการกับปัญหาแต่ละปัญหาและคุณเองก็มีมุมมองที่ชัดเจน แต่มันคงไม่เป็นที่ยอมรับของคนอื่นๆ ในกลุ่มหรือเจ้านายของคุณ คุณแทบจะไม่มีโอกาสได้เสนอความคิดเห็น เนื่องจากคุณกลัวว่าจะส่งผลกระทบในด้านที่ไม่ดีต่อหน้าที่การงาน หรือยิ่งไปกว่านั้นคุณเองก็ไม่อยากจะทำร้ายความรู้สึกใคร

ทัศนคติแบบนี้เป็นการสกัดกั้นไม่ให้เกิดผลงานที่ยอดเยี่ยมได้ ดังนั้น โธไบอัสและพนักงานของ Lilly จึงร่วมมือกันในความพยายามที่จะ “get the moose on the table” อันหมายความถึงการบอกคนอื่นๆ ถึงความคิดที่กำลังคิดอยู่แบบ ‘ มืออาชีพ’ ด้วยวิธี ‘ สุภาพ’

- รับมือกับเรื่องเศร้าที่คาดไม่ถึง
หลักปรัชญาของ โธไบอัส ในการลอง get the moose on the table ช่วยให้ เขา ผ่านพ้นความเศร้าโศกอันไม่คาดคิดจากการสูญเสีย มาริลีน ภรรยาของ เขา ไปในวันที่ 16 พฤษภาคม 1994 วันที่เธอปลิดชีวิตตนเอง ช่วงเวลาหลายปีก่อนการเสียชีวิตของเธอ มีการวินิจฉัยโรคอย่างหลากหลายที่บ่งบอกถึงความไม่สบายในตัวมาริลีน ซึ่งมีตั้งแต่ อาการเหน็ดเหนื่อยตลอดเวลา ตับทำงานผิดปกติโดยไม่ทราบสาเหตุ ฯลฯ

หลังจาก โธไบอัส เข้ามาทำงานที่ Lilly เพียงไม่กี่เดือน ก็ได้รู้ในที่สุดว่า อาการผิดปกติทั้งหมดนั้นเกิดขึ้นจากอะไร มาริลีนเป็นโรคซึมเศร้าขั้นรุนแรง Lilly เป็นผู้ผลิตยา Prozac และเป็นศูนย์รวมของความรู้ความชำนาญของโรคทางสมองที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก ถ้า หากเขา ไม่ได้เข้ามาทำงานกับ Lilly มาริลีนก็คงไม่ได้รับการวินิจฉัยโรคอย่างถูกต้อง แต่เรื่องที่น่าเศร้าก็คือ การวินิจฉัยโรคนั้นเกิดขึ้นช้าเกินไป

โธไบอัส ได้ เล่าให้ฟังเพิ่มเติมถึงช่วงไม่กี่เดือนสุดท้ายและความพยายามอย่างกล้าหาญหลายต่อหลายครั้งที่จะเข้ารับการวินิจฉัยโรคเพื่อให้มาริลีนได้รับการวิเคราะห์อย่างดีที่สุด ความไม่รู้เกี่ยวกับอาการของโรคซึมเศร้าขั้นรุนแรงปิดกั้นเธอมิให้ได้รับการช่วยเหลือที่เธอต้องการ จนไม่อาจยื้อชีวิตเธอไว้ได้

ดร . ออกัส เอ็ม วาตานาเบ้ รองประธานฝ่ายบริหารของ Eli Lilly และหัวหน้าฝ่ายทดลองในห้องแล็บของบริษัท ให้เครดิตกับความคิดของ โธไบอัส ในการ “get the moose on the table” ว่า เป็นหนึ่งในความแข็งแกร่งของ เขา ที่ทำให้ผ่านพ้นช่วงเวลาแห่งความโศกเศร้าไปได้ เขา สามารถทานทนได้ เพราะไว้ใจคนทำงาน ออ กัสยังเชื่อมั่นว่า การ เปิดเผยของ โธไบอัส ที่มีให้สื่อมวลชนและบริษัท หลังจากที่มาริลีนเสียชีวิต แสดงให้เห็นถึง สงครามที่เธอสู้รบกับโรคซึมเศร้า อันแสดงให้เห็นถึงความหมายของวลี “get the moose on the table” ที่ เขา หมายถึงได้อย่างถูกต้อง

จงรู้ว่าสิ่งที่คนจะได้ยินคืออะไร

การติดต่อสื่อสารอย่างได้ผลไม่ใช่เพียงแค่การนำเสนอคำแถลงที่มีการไตร่ตรองมาอย่างดีแล้วเท่านั้น หากยังหมายความถึง กล่าวที่ไหนและกล่าวอย่างไร และที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นก็คือ เมื่อไหร่ที่ถ้อยคำเหล่านั้นควรจะถูกเอ่ยออกมาเพื่อให้สารที่ส่งออกมานั้นจับใจและเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

- การทดสอบกระตุ้นถ้อยคำ
ระหว่างช่วงเวลาการทำงานหลายปีของ โธไบอัส ที่ AT&T เขา ได้เรียนรู้ว่า ผู้ที่ฟังคำพูดที่กล่าวออกไปนั้นไม่ได้รับสารแบบเดียวกันทั้งหมด ดังนั้น เขา จึงพยายามที่จะรับรู้ให้เร็วถึงสิ่งที่พวกเขาจะได้ยิน ไม่ใช่สิ่งที่พูดออกไป

ก่อนที่จะมีการประกาศอะไรที่จะส่งผลกระทบต่อพนักงานของ AT&T เขา จะปรึกษากับคนกลุ่มหนึ่งที่ได้รับเลือกมาเพื่อจะทดสอบถึงปฎิกิริยาที่มีต่อสารที่ ขา จะส่งออกไปและให้พวกเขาอธิบายให้ฟังว่าสารที่ส่งออกไปนั้นถูกสื่อออกไปได้ถูกต้องตามที่ต้องการจะบอกหรือไม่ การปฏิบัติเช่นนี้สอนให้ โธไบอัส รู้ว่าสารที่ส่งออกไปต้องส่งออกไปในเวลาที่เหมาะสมและต้องให้รายละเอียดมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อจะให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

มี ผู้นำมากมายไม่เข้าใจว่าหากปราศจากการจัดการการสื่อสารอย่างได้ผล ความเข้าใจผิดวันแล้ววันเล่าหรือการกระทำผิดๆ ย่อมสามารถพัฒนาขึ้นไปจนเกิดเป็นปัญหาที่ร้ายแรง อันจะกลายเป็นการดึงความสนใจของมวลชนภายนอกให้หันมามองได้ ดังนั้น การสื่อสารในองค์กรจึงต้องการเติมช่องว่างของข้อมูลให้เต็มนั่นเอง

- การกระทำก็สื่อสารออกมา

ผู้บริหารบริษัทบางคนคิดว่าการสื่อสาร คือการเตรียมการเขียนและการพูดอย่างมีประสิทธิภาพ แต่โธไบอัส คิดว่า มีอะไรมากยิ่งไปกว่านั้น การสื่อสารประกอบไปด้วยกิจกรรมซึ่งต้องมีการแสดงออกผ่า น ทางถ้อยคำและการกระทำ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าหากธุรกิจนั้นเป็นสายการบิน การสื่อสาร ไม่ใช่เพียง การแจกข่าวให้สื่อมวลชนและการโฆษณา หากยัง หมายรวมถึงคุณภาพของขั้นตอนในการจองที่นั่ง วิธีการเช็คอินและรับกระเป๋าเดินทาง ขนาดของที่นั่งบนเครื่องบิน และทัศนคติของผู้ทำหน้าที่ให้บริการบนเครื่องบินอีกด้วย

ดังนั้น ความท้าทายที่แท้จริงสำหรับผู้นำ จึง ไม่ใช่การสื่อสาร แต่ คือพฤติกรรมที่เน้นความสำคัญไปที่ลูกค้าและความต้องการของพวกเขาทั้งหมด และรวมถึงความต้องการของทุกคนที่เป็นผู้ถือหุ้นของบริษัทอีกด้วย การสื่อสารขององค์กรเป็นรูปแบบของการทำงานเป็นทีมแบบร่วมกันจากแต่ละแผนก

ความลับของการปกครอง

ผู้ที่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องมีความสามารถและบุคลิกลักษณะเฉพาะมาแต่กำเนิด ความสามารถที่จะกระตุ้นหรือจูงใจคน การสื่อสารอย่างได้ผล ความอดทนต่อการทำงานที่ยาวนานและการเดินทางได้ ในกรณีของ โธไบอัส นั้น การพัฒนาทักษะการเป็นผู้นำมีเหตุผลมาจากผลรวมของความหลากหลายทางประสบการณ์แบบเฉพาะตัว นั่น ก็คือ อิทธิพลจากบิดามารดา การศึกษา หน้าที่การงานที่รับผิดชอบ กิจกรรมนอกหลักสูตร ที่ปรึกษา ความสำเร็จและความล้มเหลวที่เคยประสบมา

ลองสมมติว่าคนสองคนมีความสามารถเท่าเทียมกัน แต่ ทำไมคนๆ หนึ่งจึงก้าวหน้ามากกว่าในโลกธุรกิจ ในขณะที่อีกคนทำไม่ได้ ? นอกเหนือจากความสามารถเพียงอย่างเดียวแล้ว ยังมีปัจจัยมากมายที่เข้ามามีส่วนร่วม ซึ่งโธไบอัส ได้ ขโมยประโยคเด็ดจากภาพยนตร์เรื่อง Unforgiven ของ คลินต์ อีสท์วู้ด เมื่อความสำเร็จไม่ได้มาเยือนผู้ที่ควรค่า เพราะส่วนใหญ่แล้ว “ จะควรค่าหรือไม่ ไม่ได้เกี่ยวกันเลย”

- คว้าโอกาส
การมีความสามารถอยู่กับตัวนั้นคือสิ่งสำคัญอย่างแน่นอน ทว่า ก็ ไม่เพียงพอ ความสำเร็จยังต้องอาศัยโอกาสอีกด้วย

ไม่ใช่ว่า โธไบอัส ไม่ให้ความสำคัญกับอิทธิพลของธรรมชาติหรือการเลี้ยงดูที่มีผลต่อความสำเร็จของ เขา แต่เป็นเพราะ มีความเชื่อมั่นใน 2 องค์ประกอบสำคัญที่กำหนดว่าคนๆ หนึ่งจะเกิดความก้าวหน้าในอาชีพการงานอย่างต่อเนื่องหรือไม่

ประการแรก คุณมีความสามารถที่จะพิสูจน์ตนเองว่าดีเลิศ และ มีแรงปรารถนา มีพลังงานและความกระตือรือร้น เพื่อเป็นการกระตุ้นให้เกิดงานทั้งหมดหรือไม่ คุณพบว่าตนเองทำงานในหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายมา แม้ว่ามันจะไม่ตรงกับงานที่คุณวางแผนเอาไว้เลยก็ตาม

ประการที่สอง โชคชะตา หรือ ความโชคดี หรืออะไรก็ตามที่เชื่อว่าเปิดประตูโอกาสให้ โธไบอัส เชื่อมั่นว่า การอธิบายถึงเหตุการณ์สำคัญหลายครั้งในชีวิตการทำงานของ เขา เป็นการข้ามมาตัดกันของสองปัจจัยนี้ คนๆ หนึ่งต้องมีทั้งความสามารถที่จะได้ก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างต่อเนื่องและโอกาสที่จะได้แสดงออกถึงความสามารถนั้น โดยเฉพาะเมื่อโอกาสอันหาได้ยาก คาดไม่ถึง และเกิดการเปลี่ยนแปลงทางอาชีพได้ มาปรากฎอยู่ตรงหน้าตนเอง

ดังนั้นเมื่อถูกถามว่า เขา กลายเป็น CEO ที่ประสบความสำเร็จได้อย่างไร คำตอบจึงเรียบง่ายมาก โธไบอัส เชื่อว่า เขา ได้รับพร เพราะ เขา มีความสามารถเป็นที่ต้องการ เตรียมพร้อมเมื่อโอกาสมาเคาะอยู่ตรงหน้าประตู และเมื่อนั้น เขา เองก็ต้องพยายามขานรับเสียงเรียกนั้น

- ปัจจัยอื่น
หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อการพัฒนาอาชีพการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จคือการแยกแยะผู้ที่ดูเหมือนจะมีความเป็นไปได้ที่จะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ออกจากผู้ที่ทำไม่ได้

ความลึกซึ้งในสายงานอาชีพคือสิ่งจำเป็น เป็นการเตรียมพร้อมเพื่อการก้าวขึ้นไปเป็นผู้นำที่กว้างขวางยิ่งขึ้น ผู้ที่รู้อะไรเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับทุกสิ่งไม่เหมาะที่จะเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมได้

ในบางครั้งการประสบความสำเร็จในโลกธุรกิจนั้น ก็เหมือนกบในวรรณกรรมเยาวชน ตอนจบอันแสนสุขมักจะซ่อนอยู่เบื้องหลังรูปลักษณ์ภายนอกและมาในแบบที่ไม่คาดหวังว่าจะได้พบ

โธไบอัส ว่าด้วยความกล้าเสี่ยง

“ ด้วยการสนับสนุนให้กล้าเสี่ยงมากยิ่งขึ้น ความผิดพลาดย่อมจะตามมาแน่นอน ทว่าการประเมินผลในท้ายที่สุดนั้นควรจะเป็นผลกระทบสุทธิของความสำเร็จและความล้มเหลวอันเกิดจากการสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น ไม่ใช่จำนวนครั้งของการตัดสินใจที่พิจารณามาอย่างดีแล้วไม่ได้ผลตามที่วางแผนเอาไว้”
“ เมื่อมีการตัดสินใจเกิดขึ้นและทุกสิ่งเกิดผิดพลาด ควรมีการพิจารณาให้ลึกซึ้งมากไปกว่าแค่ผลลัพธ์ในตอนสุดท้าย สิ่งที่ได้เรียนรู้คืออะไรและได้เรียนรู้เมื่อไหร่ ? การตัดสินใจนี้เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่เหมาะสมหรือไม่ ?
“ ในบางตำแหน่งของกระบวนการในการตัดสินใจ คุณควรเลือกทำการตัดสินใจในช่วงเวลาที่เหมาะสมโดยยึดหลักการให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยอาศัยข้อมูลเพียงบางส่วน มากกว่าการทำทุกสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้เกิดความสมบูรณ์แบบ แต่ตัดสินใจในช่วงเวลาที่ไม่เหมาะสม เพราะรอข้อมูลทั้งหมดให้ครบถ้วนเสียก่อน”


Reource://www.goodmedia.co.th/thai/archive/mba/72march05/BookBrief.htm