|
|
|
ระบบเตือนภัยล่วงหน้าและอัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้า
ระบบเตือนภัยล่วงหน้าและอัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้า
((( ลองดูนะครับ ...... ผมว่าน่าสนใจมากสำหรับการทำธุรกิจนะครับ )))
-----------------------------*----------------------------------
ระบบเตือนภัยล่วงหน้าและอัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้า
(Early Warning System and Early Warning Ratios)
โดย ดร. ปิยวดี โขวิฑูรกิจ
ผู้อ่านหลายท่านคงจะได้ยินข่าวที่ว่าสำนักงานคณะกรรมการกำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจประกันภัยจะนำแนวทางการกำกับธุรกิจประกันภัยที่เรียกว่า ระบบเตือนภัยล่วงหน้า หรือ Early Warning System (EWS) มาใช้ตรวจสอบฐานะการเงินของบริษัทประกันภัยในเร็วๆ นี้ บทความการบริหารความเสี่ยงในครั้งนี้จึงมีวัตถุประสงค์จะช่วยให้ผู้อ่านมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ อัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้า ( Early Warning Ratios ) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบเตือนภัยล่วงหน้าเพิ่มมากขึ้น
อัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้านี้อาจดูเหมือนเป็นสิ่งใหม่สำหรับธุรกิจประกันภัยไทย แต่ในความเป็นจริงแล้ว อัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้าได้ถูกนำมาใช้กับธุรกิจประกันภัยในต่างประเทศมากว่า 40 ปี อัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้าในรูปแบบของอัตราส่วนทางการเงินนี้แรกเริ่มถูกพัฒนามาเพื่อใช้สำหรับบริษัทประกันวินาศภัย ต่อมาภายหลังจึงได้มีการพัฒนาอัตราส่วนทางการเงินสำหรับบริษัทประกันชีวิตตามมา
แต่เดิมนั้นการกำกับดูและธุรกิจประกันภัยในประเทศสหรัฐอเมริกาและแคนาดาต่างก็ใช้อัตราส่วนทางการเงินเพื่อเป็นตัวชี้วัดถึงสภาวะทางการเงินของบริษัทประกันภัย อย่างไรก็ตาม อัตราส่วนทางการเงินที่มีประสิทธิภาพดีที่สุดที่สามารถบ่งชี้ถึงสภาวะทางการเงินของบริษัทยังเป็นที่ถกเถียงกัน ดังนั้น ในปี พ.ศ. 2516 สมาคมนายทะเบียนประกันภัยของสหรัฐอเมริกา (NAIC) ได้ว่าจ้างให้บริษัท McKinsey ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาชั้นแนวหน้าทำการศึกษาระบบการกำกับดูแลที่ใช้อยู่ในเวลานั้นและเสนอคำแนะนำและข้อแก้ไข
บริษัท McKinsey ได้ทดสอบอัตราส่วนทางการเงินที่ใช้อยู่มากกว่า 100 อัตราส่วนกับข้อมูลจากบริษัทประกันภัยที่ล้มละลายในช่วงเวลาก่อนหน้านั้น เพื่อที่จะดูว่าอัตราส่วนตัวใดมีความสามารถที่จะพยากรณ์การล้มละลายของบริษัทได้ดีที่สุด เนื่องจากข้อมูลที่ใช้ประกอบการศึกษามีเป็นจำนวนมาก จึงทำให้ McKinsey สามารถจะทดสอบความสามารถในการพยากรณ์การล้มละลายของบริษัทประกันภัยได้เป็นอย่างดี
ผลการศึกษาพบว่า อัตราส่วนทางการเงินประมาณ 12 15 อัตราส่วนสามารถพยากรณ์ความถูกต้องของการล้มละลายของบริษัทประกันภัยได้ถูกต้องถึง 75 เปอร์เซ็นต์ 2 ปีก่อนการล้มละลายและอัตราส่วนทางการเงินเหล่านี้สามารถพยากรณ์ความถูกต้องของการล้มละลายของบริษัทประกันภัยได้ถูกต้องอย่างน้อย 95 เปอร์เซ็นต์ 1 ปีก่อนการล้มละลาย อัตราส่วนทางการเงินที่ใช้เหล่านี้เป็นที่รู้จักกันดีในชื่อว่า อัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้า หรือที่เรียกกันย่อๆ ว่า IRIS Ratios (The Insurance Regulatory Information System Ratio)
อัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้าแต่ละตัวนี้จะมีตัวเลขที่กำกับไว้เพื่อแสดงให้เห็นค่าที่ควรจะเป็นหรือที่เรียกว่า ค่ามาตรฐาน NAIC จะเป็นผู้กำหนดค่ามาตรฐานของ IRIS Ratios แต่ละตัว แต่ไม่ได้กำหนดค่ามาตรฐานของ IRIS Ratios สำหรับแต่ละบริษัทประกันภัย ผลของการคำนวณอัตราส่วน IRIS Ratios จะเป็นข้อมูลซึ่งเปิดเผยต่อสาธารณะ หากอัตราส่วนทางการเงินที่คำนวณได้ของแต่ละบริษัทอยู่นอกค่ามาตรฐานหลายอัตราส่วนก็จะทำให้บริษัทประกันวินาศภัยนั้นได้รับการจัดประเภทว่ามีความเสี่ยงสูง
ถึงแม้ว่าอัตราส่วนทางการเงินที่คำนวณได้ของบริษัทมีค่าอยู่นอกเหนือจากเกณฑ์ที่ได้กำหนดไว้ ก็ไม่ได้หมายความว่าบริษัทจะต้องล้มละลายภายใน 1 ปีเสมอไป มีความเป็นไปได้ที่บางบริษัทมีอัตราส่วนทางการเงินอยู่นอกเหนือจากเกณฑ์ที่ได้กำหนดไว้จะสามารถดำเนินกิจการได้ แต่บริษัทใดก็ตามซึ่งท้ายสุดแล้วเกิดการล้มละลาย 95 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทเหล่านี้จะมีค่าอัตราส่วนทางการเงินเป็นจำนวนพอสมควรที่อยู่นอกเหนือจากเกณฑ์ปกติ
เนื่องจากอัตราส่วนทางการเงินเหล่านี้ถูกพัฒนาขึ้นในประเทศสหรัฐอเมริกา จึงมีข้อโต้แย้งที่ว่า อัตราส่วนทางการเงินเหล่านี้อาจไม่สามารถนำมาใช้ได้กับบริษัทประกันภัยในประเทศอื่นๆ
อย่างไรก็ตาม McKinsey ให้ความเห็นว่าการดำเนินธุรกิจประกันภัยไม่ว่าจะที่ใดก็ตามก็คือธุรกิจประกันภัย ปัจจัยพื้นฐานในการประกอบธุรกิจและความสัมพันธ์ทางการเงินระหว่างตัวแปรต่างๆ ก็เป็นไปในทางเดียวกัน อัตราส่วนเตือนภัยล่วงหน้านี้จึงเป็นหลักการพยากรณ์ความมั่นคงของบริษัทประกันภัยที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับบริษัทประกันภัยไม่ว่าในประเทศใดก็ตาม
บริษัทประกันภัยควรมีการใช้อัตราส่วนทางการเงินควบคู่ไปกับการตรวจตราและตรวจสอบข้อมูลทางการเงินอื่นๆ เช่น การวิเคราะห์อัตราความเสียหายของแต่ละชนิดของการประกันภัย การวิเคราะห์อัตราส่วนค่าใช้จ่าย การวิเคราะห์อัตราการเจริญเติบโต การวิเคราะห์การลงทุน และการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไร เป็นต้น
ถึงแม้อัตราส่วนทางการเงินเหล่านี้เป็นเสมือนสัญญาณเตือนภัยให้กับหน่วยงานที่มีหน้าที่กำกับดูแลธุรกิจประกันภัย การใช้อัตราส่วนทางการเงินเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอต่อการตรวจสอบความมั่นคงทางการเงินของบริษัท มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดเหตุการณ์สัญญาณเตือนที่ผิดพลาดหรือที่เรียกว่า False Alarm ก็เป็นได้ การวิเคราะห์สภาวะทางการเงินของบริษัทนี้จึงควรทำควบคู่ไปกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้องประกอบกัน นอกจากนี้แล้ว คุณภาพของข้อมูลที่ใช้ในการคำนวณก็เป็นปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่ง
ในการนำ IRIS Ratios มาใช้นั้น ประเด็นที่ต้องพิจารณาก็คือว่า การนำค่ามาตรฐานสำหรับแต่ละอัตราส่วนมาใช้กับแต่ละประเทศอาจต้องมีการปรับให้เหมาะสม เนื่องจากสภาวะแวดล้อมในการประกอบธุรกิจประกันภัยในแต่ละประเทศนั้นแตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ค่ามาตรฐานที่กำหนดนี้อาจต้องมีการปรับเป็นระยะให้สอดคล้องกับธุรกิจประกันภัยที่มีการพัฒนาขึ้นเรื่อยๆ และท้ายสุดแล้ว ค่ามาตรฐานที่ใช้ทั่วโลกก็จะมีความแตกต่างกันไม่มากนัก นอกจากนี้แล้ว การนำอัตราส่วนทางการเงินเหล่านี้มาใช้อาจต้องมีการปรับเพิ่มจำนวนอัตราส่วนที่ใช้ให้เหมาะสมกับแต่ละประเทศด้วย โดยอาจมีการเพิ่มอัตราส่วนทางการเงินจากอัตราส่วนมาตรฐานเหล่านี้ก็เป็นได้
...คลิกดาวน์โหลดไฟล์ pdf เพื่ออ่านเนื้อหาฉบับเต็มได้ที่
//www.iprbthai.org/contents2/RM12.pdf
ที่มาของบทความ :: IPRB Newsletter ฉบับที่ 12 (เดือนกรกฎาคม-กันยายน 2551)
ที่มา: //www.iprbthai.org/
| Create Date : 11 กรกฎาคม 2552 | | |
| Last Update : 11 กรกฎาคม 2552 13:53:39 น. |
| Counter : 1576 Pageviews. |
| |
|
 |
|
|
|
สุดยอดกลยุทธ์ฝึกอบรม 360 องศา
สุดยอดกลยุทธ์ฝึกอบรม 360 องศา
((( เป็นเรื่องที่น่าสนใจครับ ...... ก็เลยขอนำมาฝาก )))
----------------------------------------------*---------------------------------------------------------------
รายงานโดย :รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข
สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย: วันจันทร์ที่ 6 กรกฎาคม พ.ศ. 2552
ผู้เขียนเพิ่งปิ๊งไอเดียเรื่องการฝึกอบรมแบบ 360 องศา เมื่อตอนขับรถกลับบ้านนี่แหละค่ะ
หลายท่านอาจเป็นอย่างผู้เขียนก็ได้ที่มักมีไอเดียดีๆ เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่หัวสมองเราว่างๆ อย่างเช่นตอนขับรถติดไฟแดงแล้วไม่รู้จะทำอะไร...หรือตอนกำลังอาบน้ำฝักบัวอย่างชุ่มฉ่ำ.. ช่วงเวลาสั้นๆ แบบนี้ที่เราไม่ทันนึกเรื่องงาน เราอาจมีความคิดดีๆ ผุดขึ้นมาอย่างไม่ทันตั้งตัว และเมื่อมีไอเดียเกิดขึ้นก็ต้องรีบลงมือเขียนคอลัมน์ถึงท่านผู้อ่านทันทีก่อนที่จะลืมไปเสีย
คงจะพอจำกันได้นะคะว่าเมื่อประมาณ 2 สัปดาห์ที่แล้ว ผู้เขียนได้นำเสนอเรื่อง Reverse Mentoring ซึ่งเป็นแนวคิดของการให้พนักงานที่มีอาวุโสน้อยกว่ามาทำหน้าที่เป็นโค้ช หรือเทรนเนอร์ให้กับผู้บริหารที่มีอาวุโสกว่า แต่ขาดความรู้และทักษะในเรื่องเทคโนโลยีสมัยใหม่ หรือเรื่องอื่นๆ ที่คนรุ่นหนุ่มสาวเขารู้กัน แต่คนแก่กว่าไม่ค่อยรู้หรือไม่สนใจ
หลังจากเขียนเรื่องนี้ไปแล้วก็มานั่งคิดวิเคราะห์ดูตอนรถติดไฟแดงแล้วก็เกิดไอเดียขึ้นมาว่า ถ้าหากตัวเราเป็นผู้บริหารขององค์กรในยุคปัจจุบันที่ต้องผจญวิกฤตเศรษฐกิจและต้องเผชิญกับปัญหานานัปการ เราควรจะทำอย่างไรเพื่อให้พนักงานทุกคนมีความสามารถในการทำงานที่สูงขึ้น โดยที่ค่าใช้จ่ายด้านการฝึกอบรมไม่ต้องสูงตามไปด้วย จากประสบการณ์และการค้นคว้าวิจัยของผู้เขียนตลอดระยะเวลาเกือบ 20 ปีที่ผ่านมา ทำให้ผู้เขียนคิดว่าตามความเป็นจริงแล้วองค์กรทุกองค์กรล้วนมีความสามารถที่จะอบรมพัฒนาพนักงานของตนเองในระดับที่น่าพอใจ โดยไม่ต้องพึ่งพาวิทยากรภายนอกเสมอไป
ผู้เขียนจึงขอนำเสนอแนวคิดเรื่องการฝึกอบรม 360 องศา ซึ่งเป็นไอเดียที่เกิดขึ้นในระหว่างรถติดดังกล่าวแล้ว ทั้งนี้เชื่อว่าหากผู้บริหารทุกระดับร่วมมือกับ HR ในการจัดโครงการฝึกอบรม 360 องศานี้ ก็จะทำให้พนักงานทุกคนในทุกระดับมีความรู้ความเข้าใจ และทักษะในการปฏิบัติหน้าที่งานของตนได้ดีขึ้นอย่างแน่นอน และยังจะเป็นการกระชับความสัมพันธ์อันดีระหว่างพนักงานแต่ละระดับอีกด้วย ที่สำคัญที่สุดคือประหยัดงบประมาณเข้าสมัยอีกต่างหาก
ฝึกอบรมแบบ 360 องศาคืออะไร?
หากจะให้วาดโครงร่างง่ายๆ ของการฝึกอบรมแบบ 360 องศา แบบจำลอง (Model) ของการฝึกอบรมแบบนี้ ก็จะมีหน้าตาดังนี้ คือ
อธิบายภาพเบื้องต้นได้ง่ายๆ คือ บุคลากรทุกคนที่อยู่รายรอบพนักงานสามารถทำหน้าที่เป็นครูฝึก หรือโค้ช ให้พนักงานได้ทั้งนั้น รวมทั้งตัวของพนักงานเองด้วยที่ต้องรับผิดชอบในการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
เนื้อหาในการฝึกอบรมควรประกอบด้วยอะไรบ้าง?
สำหรับเนื้อหาในการฝึกอบรมนั้น ควรคำนึงถึงความเชี่ยวชาญที่โค้ชแต่ละคนมีอยู่ โดยทั่วๆ ไปแล้ว เราอาจคาดหวังได้ว่าโค้ชแต่ละคนน่าจะมีความสามารถในการฝึกอบรม ดังนี้
โค้ชที่เป็นหัวหน้างาน
โค้ชที่เป็นหัวหน้างานของพนักงานพึงมีความรอบรู้อย่างลึกซึ้งในงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติ จึงควรมีความสามารถในการฝึกอบรมถ่ายทอดความรู้ให้พนักงานมีความเข้าใจในเนื้อหางาน (Job Content) ทั้งหมดของเขา นอกจากนี้ในฐานะที่เป็นหัวหน้า หรือผู้จัดการ หรือผู้อำนวยการ โค้ชคนนี้พึงทำตัวเป็นห่วงโซ่ที่สามารถเชื่อมโยงพนักงานให้มีความเข้าใจว่าหน้าที่งานของเขามีความเกี่ยวโยงกับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างไร งานของเขาจะมีส่วนช่วยสนับสนุนให้องค์กรสามารถดำเนินแผนงานตามกลยุทธ์ธุรกิจได้อย่างไร ประเด็นเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะข้อมูลนี้จะทำให้พนักงานมองภาพออกว่า ทุกวันนี้ที่เขาทำงานในตำแหน่งงานที่อาจจะเป็นเพียงตำแหน่งเล็กๆ แต่ตำแหน่งงานเล็กๆ นี้ มีความสำคัญกับการนำพาธุรกิจไปสู่ความสำเร็จ หรือล้มเหลวก็ได้ เพราะฉะนั้นอย่าได้ประมาทมองข้ามพนักงานในตำแหน่งเล็กๆ เป็นอันขาด
นอกจากนี้ หัวหน้างานยังพึงมีความสามารถในการพัฒนาภาวะผู้นำของพนักงานอีกด้วย โดยการทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี และให้คำแนะนำเรื่องจุดเด่นจุดด้อยของลูกน้องในเรื่องบุคลิกภาพ การวางตัว การทำงานเป็นทีม และการเป็นผู้นำทีม
โค้ชที่เป็นเพื่อนร่วมงาน
เพื่อนร่วมงานของพนักงานทั้งในและนอกแผนกก็สามารถเป็นโค้ชได้เช่นกัน สำหรับเพื่อนร่วมงานที่มีหน้าที่งานตำแหน่งเดียวกันก็สามารถถ่ายทอดเคล็ดวิชา หรือเทคนิคการทำงานที่ใช้เวลาเร็วกว่า หรือประหยัดกว่าให้ได้ หรือถ้าทำงานในหน้าที่ต่างกันก็จะสามารถผลัดกันเป็นโค้ชสอนงานต่างหน้าที่ให้กันและกัน เพื่อที่ว่าเวลาใครขาดงานไป อีกคนก็สามารถทำหน้าที่แทนได้ เช่นเดียวกันกับเพื่อนร่วมงานนอกแผนกที่พนักงานควรเรียนรู้งานนอกแผนกด้วย ทั้งนี้มิใช่เพียงเพื่อทำหน้าที่ทดแทนพวกเขาได้ แต่ประโยชน์อื่นๆ ที่สำคัญกว่าคือ เมื่อแต่ละแผนกเข้าใจงานของแผนกอื่นดีแล้วก็จะสามารถเรียนรู้ที่จะประสานงานกับฝ่ายอื่นๆ ได้เรียบร้อยราบรื่นยิ่งขึ้น เพราะ รู้เขา รู้เรา นี่เอง
โค้ชที่เป็นลูกน้อง
ในเมื่อราชสีห์ยังต้องพึ่งหนูตัวน้อยๆ ในบางครั้ง ดังนั้นผู้บริหาร หรือหัวหน้างาน ก็ต้องพึ่งพาลูกน้องที่อาจมีความรู้ความสามารถในบางเรื่องเหนือกว่าก็ได้ เช่น เรื่องการใช้เทคโนโลยี หรือเครื่องมือเครื่องใช้ใหม่ๆ รวมทั้งทัศนคติของคนรุ่นใหม่ที่มีต่อสไตล์การบริหารงานของคนรุ่นเก่า ดังนั้นหากผู้บริหารสามารถลดอัตตาลงและรับฟังความเห็นของโค้ชลูกน้อง ก็น่าจะมีอะไรดีๆ ที่คุณจะเรียนรู้ได้จากลูกน้องเช่นกัน
ด้วยแนวคิดของการฝึกอบรมแบบ 360 องศา ผู้เขียนมั่นใจว่ายังมีเนื้อหาอีกมากมายที่พนักงานในองค์กรสามารถแลกเปลี่ยนกันฝึกอบรมให้แก่กันและกันได้ เผลอๆ ทั้งปียังอบรมไม่จบด้วยซ้ำ แถมยังไม่ต้องใช้สตางค์เลยก็ยังไหว
เศรษฐกิจฝืดเคืองอย่างนี้ ไม่ต้องไปมองหาโค้ชนอกองค์กรก็ยังได้ เพราะคนรอบข้างตัวคุณต่างก็เป็นโค้ชให้คุณได้ทั้งนั้น!
ที่มา: //www.posttoday.com/lifestyle.php?id=55712
| Create Date : 06 กรกฎาคม 2552 | | |
| Last Update : 6 กรกฎาคม 2552 17:47:25 น. |
| Counter : 1925 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
ทางรอดธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์ไทย
ทางรอดธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์ไทย
โดย : จีราวัฒน์ คงแก้ว cheerawat @ nationgroup.com
((( นี่เป็นแนวทางที่ผมเห็นว่า "ดี" ครับ ... ลองอ่านดู )))
--------------------------------*----------------------------------------
เมื่อยักษ์ใหญ่ค่ายรถยนต์สหรัฐล้มพับ ดีทรอยต์ ออฟ เอเชีย ความฝันของไทยดับลงพลัน ทำให้ธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์แทบล้มทั้งยืน
กลายเป็นวิกฤติที่เอสเอ็มอีไทยต้องฟันฝ่า อยู่แบบไหนให้รอด...อย่างมีอนาคต สองผู้ประกอบการพันธุ์ไทย ผู้เชี่ยวสนามในงานรับจ้างผลิตชิ้นส่วนยานยนต์และอิเล็กทรอนิกส์ ...มีคำตอบ
บริษัท ธรรมรักษ์ ออโตพาร์ท จำกัด อยู่ในธุรกิจผลิตชิ้นส่วนรถยนต์และอิเล็กทรอนิกส์มากว่า 10 ปี โดยมี "ชาญชัย วิสิฐกมลวณิช" เป็นผู้ขับเคลื่อน พวกเขาเติบโตมาจากห้องแถวเล็กๆ คนงาน 2-3 คน พัฒนาจนมาเป็นธุรกิจขนาดกลาง มีคนงานกว่า 700 ชีวิต เติบโตทุกปีประมาณปีละ 15-20% มีลูกค้ารายยักษ์ในมือถึง 70%
"ชลิต" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ธรรมรักษ์ ออโตพาร์ท จำกัด และบริษัท ชลิต อินดัสเตรียล จำกัด ทายาทคนโต ที่เข้ามาสานต่อธุรกิจได้ประมาณ 3 ปี บอกเล่าเหลี่ยมยุทธ์ของคนรุ่นพ่อว่า ด้วยความช่วยเหลือเกื้อกูลจากเพื่อนพ้อง ประสาคนไม่ชอบทำธุรกิจแบบตัวคนเดียว กิจการเล็กๆ จึงค่อยๆ เติบโตขึ้น จนเข้าสู่ปีวิกฤติ 2540 พวกเขาตัดสินใจกู้เงินจากธนาคาร เพื่อมาหล่อเลี้ยงบริษัทให้อยู่รอด สิ่งที่นำไปสู้กับวิกฤติเวลานั้นคือ การรักษาคนไว้ และปรับตัวเอง โดยไม่เลือกเชี่ยวชาญเพียงด้านเดียว แต่พัฒนาศักยภาพการผลิตของตนเองอยู่เรื่อยๆ
"ก่อนปี 2540 เราทำชิ้นส่วนรถยนต์เกือบ 100% พอเศรษฐกิจตกลง เพื่อเอาตัวรอดจากวิกฤติ เราพยายามเสาะหางานรับจ้างผลิตใหม่ๆ เพื่อส่งให้ผู้ผลิตรายใหญ่ จนมาเจอผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า ลูกค้าขอให้เราผลิตชิ้นส่วนให้ นี่กลายเป็นโอกาสให้เราขยายธุรกิจมาผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ทดแทนงานส่วนอื่นที่หายไป"
แนวคิดพัฒนาศักยภาพของตัวเองให้ทำอะไรได้หลากหลาย ส่งผลถึงวิกฤติปีล่าสุด...ไม่แย่อย่างผู้ประกอบการรายอื่น
โดยเฉพาะผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ที่หายไปกว่า 50% พร้อมกับ 3 ค่ายรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของโลก ขณะที่ชิ้นส่วนเครื่องใช้ไฟฟ้าแม้จะตกลง 25% แต่ยังพอไปได้ ถัวเฉลี่ยรายได้ แม้จะไม่โตเพิ่มขึ้น แต่ก็ดีกว่าผู้ประกอบการรายอื่น
ช่วงเวลาที่ย่ำแย่ ไร้การลงทุน ธุรกิจเริ่มเหี่ยวเฉา แต่พวกเขาคิดต่าง! เมื่อออเดอร์เบาบางถึงเวลาปรับปรุงกิจการครั้งใหญ่ เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพเครื่องจักรให้ทันสมัยและมีคุณภาพ รองรับการขยายกำลังการผลิตในอนาคต
พวกเขานำตัวเองเข้าเป็นส่วนหนึ่งของโครงการสนับสนุนการปรับปรุง/ฟื้นฟูสภาพเครื่องจักรแก่ SMEs หรือ "Machine Fund" ของสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) จนทำให้กำลังการผลิตเพิ่มขึ้นถึง 30% จาก 7-8 แสนชิ้นต่อเดือน มาเป็น 8 แสน-1 ล้านชิ้นในปัจจุบัน
"เราปรับเปลี่ยนเครื่องจักร พัฒนาตัวเองอยู่เรื่อยๆ เราจะไม่หยุดทำกำไรแล้วค่อยมาพัฒนา คิดว่าเราต้องสร้างทุกอย่างไว้เพื่อรอลูกค้า เตรียมพร้อมสำหรับลูกค้าเสมอ ไม่ใช่มัวนั่งรอโอกาสให้ลูกค้าเข้ามาโดยที่ไม่มีเครื่องจักรเพียงพอ มันจะทำให้เขาไม่เชื่อมั่น และไม่คิดว่าเราจะทำงานให้เขาได้ สุดท้ายก็ไม่ส่งงานให้เรา"
สิ่งที่พวกเขาคิดไว้ไม่มีผิด เพราะในเวลาที่ลูกค้าหลายรายลดการผลิตลง ส่วนงานที่ยังมีการผลิตอยู่ จะมีการเลือกเฟ้นผู้ผลิตที่มีศักยภาพมากขึ้น ซึ่งหนึ่งในผู้ผลิตที่ถูกเลือกก็คือ "ธรรมรักษ์ ออโตพาร์ท"
แม้จะเป็นธุรกิจที่แข่งขันสูง ผู้เล่นหลายหมื่นราย แต่พวกเขาก็ไม่ได้ให้ความสำคัญกับคู่แข่งขัน มากไปกว่าการวางอนาคตให้ตัวเอง โดยทายาทผู้ผลิตชิ้นส่วนบอกว่า เขามองที่จะไปดูงานที่อินเดีย เพราะกำลังบูมเรื่องตลาดรถยนต์ คนอินเดียอาจเก่งเรื่องเทคโนโลยี แต่พวกฝีมือ และเทคนิคในการผลิต เขาเชื่อว่าคนไทยสู้ได้ รวมถึงการหาช่องว่างในตลาดใหม่ๆ มาป้อนบริษัท จะไม่จำกัดอยู่กับงานด้านใดด้านหนึ่ง แต่จะเป็นบริษัทที่ผลิตได้หลายๆ อย่าง รวมถึงแอสเซสเซอรี่ของรถยนต์ ที่ทำทั้งผลิตเองและจำหน่ายเอง ใช้บุคลากรให้เต็มศักยภาพยิ่งขึ้น
ขณะที่บริษัท พี ไอ อินดัสทรี จำกัด ของกลุ่มบริษัท อินโนเวชั่น (INNOVATION GROUP) ผู้คร่ำหวอดในธุรกิจมากว่า 2 ทศวรรษ "บัญชา ชุณหสวัสดิกุล" ประธานบริหาร ก็มีเชิงรุกสุดเฉียบไม่แตกต่าง พวกเขาเป็นอีกหนึ่งผู้ผลิตชิ้นส่วน ที่เติบโตมาจากธุรกิจซื้อมาขายไป มีคนงานเริ่มต้นเพียง 2-3 คน จนปัจจุบันมีกว่า 800 คน มีธุรกิจในเครือถึง 9 บริษัท ครอบคลุมธุรกิจเทรดดิ้ง ศูนย์วิจัยและพัฒนาด้านเทคโนโลยี และกลุ่มอุตสาหกรรมการผลิต
อินโนเวชั่นนับเป็นธุรกิจที่สร้างสีสันให้กับงานรับจ้างผลิต เพราะเลือกที่จะพัฒนานวัตกรรมไปพร้อมกับการทำผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ บนความเชื่อที่ว่า เทคโนโลยีและนวัตกรรมต้องเกิดจากความต้องการของอุตสาหกรรม...ไม่ใช่นักวิจัย
การแสวงหาความต้องการของอุตสาหกรรม คือการเปลี่ยนบทบาทจากแค่รอรับคำสั่งจากลูกค้า มาเป็นการโยนคำถามใส่ลูกค้า
"ในตอนที่ทำวิจัยเกี่ยวกับยางสำหรับพื้นรองเท้า เราตระเวนไปถามหลายๆ แบรนด์ อย่าง ไนกี้ รีบอค อาดิดาส ถามเขาว่ารองเท้าในอนาคตของคุณคืออะไร? แล้วนำโจทย์นั้นมาตอบคำถาม ด้วยการวิจัยเทคโนโลยีเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น จนสำเร็จก็เริ่มขายยาง Compound ให้กับรีบอค ตอนนั้นรองเท้าทุกรุ่นทุกคู่ของรีบอคจะใช้ยางจากเราส่งไปทั่วโลก ตกเดือนละประมาณ 500 ตัน นั่นเป็นจุดเริ่มต้น ที่ทำให้เราตั้งโรงงานผลิตขึ้นมา เริ่มจากโรงงานง่ายๆ จากความต้องการของอุตสาหกรรม มีเครื่องจักรง่ายๆ คนในโรงงานมีไม่กี่คน จนมาถึงทุกวันนี้"
เริ่มจากผลิตแผ่นยางป้อนอุตสาหกรรมรองเท้า จนเข้าสู่ยุคเฟื่องฟูของอุตสาหกรรมรถยนต์ พวกเขาก็เข้ามาในธุรกิจนี้ด้วย บัญชาบอกว่า โรงงานผลิตยาง Compound ในบ้านเราไม่ได้มีเยอะมาก เพราะธุรกิจนี้ไม่ได้ทำกันง่ายๆ โดยโรงงาน Compound ในไทยมีเพียง 3 โรงงาน สัญชาติญี่ปุ่นเสีย 2 โรงงาน ที่เหลือก็คือบริษัทของพวกเขา
"เรายืนหยัดแข่งขันกับญี่ปุ่น ที่เขาพัฒนาเทคโนโลยีมานานกว่าเราเป็น 30-40 ปี และยังคงรักษาส่วนแบ่งตลาดที่ดีไว้ได้ นี่คือความภาคภูมิใจของเรา ซึ่งปัจจุบันเรามีกำลังการผลิตอยู่ที่ประมาณ 3 หมื่นตันต่อเดือน"
การปรับมุมมองการทำธุรกิจ โดยเอาความต้องการของลูกค้าเป็นตัวตั้ง ผลิตชิ้นงานที่เข้าถึงความต้องการจริงๆ บัญชาบอกว่า ความต้องการของลูกค้าจะเกิดจากกระบวนการผลิตของเขาด้วย จึงเป็นหน้าที่ของทีมงาน "พี ไอ อินดัสทรี" ที่จะเข้าไปสนับสนุนและพัฒนาร่วมกับลูกค้า มีนักวิจัยและวิศวกรพร้อมช่วยเหลือลูกค้าได้ทันท่วงที
นอกจากการสนองความต้องการ พวกเขาก็มองถึงการปรับปรุงพัฒนาโรงงาน มีการนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ เพื่อให้กระบวนการต่างๆ ใช้คนน้อยที่สุด พัฒนาเครื่องจักร และเสาะแสวงหาเครื่องผสมยางที่ดีที่สุด เพื่อนำมาเพิ่มศักยภาพในกระบวนการผลิต นำตัวเองเข้าสู่โครงการ "Machine Fund" เพื่อขอการสนับสนุนดอกเบี้ย 3% เป็นระยะเวลา 5 ปี
จากเพียง 1 โรงงาน ก็พัฒนามาเป็น 4 โรงงาน หากเสร็จสมบูรณ์เขาบอกเราว่า จะทำให้ที่นี่เป็นโรงงานผลิตยางแผ่น หรือ Rubber Compound ที่มีกำลังการผลิตใหญ่ที่สุดในเอเชีย กำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้น จะสร้างจุดแข็งให้พวกเขา คือ ทำให้ต้นทุนการผลิตถูกกว่าคนอื่น สามารถขยับขยายไปยังประเทศใหม่ๆ ในตลาดโลกได้อย่างไม่เกรงกลัวใคร
นอกจากยาง พวกเขายังขยายไปสู่โรงงานพลาสติก โดยกำลังดำเนินการติดตั้งและทดสอบเครื่องจักร ซึ่งจะเปิดได้ประมาณกลางเดือนหน้า และเชื่อว่าจะดึงกลุ่มลูกค้าโดยเฉพาะญี่ปุ่นให้เข้ามาอีกจำนวนมาก
ในขณะที่เรื่องการวิจัยพัฒนา ก็มุ่งไปสู่งานวิจัยที่หลากหลายและทันยุค อย่างนาโนเทคโนโลยี พลาสติกชีวภาพ เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่รองรับตลาดในอนาคต สำหรับวิสัยทัศน์ของอินโนเวชั่น มองว่า ประชากรกว่า 4 พันล้านคนบนโลกคือลูกค้า ไม่ใช่เพียงแค่ 60 ล้านคนในประเทศเท่านั้น ซึ่งนั่นทำให้พวกเขาพยายามผลักดันตัวเองออกสู่ตลาดอินเตอร์ โดยใช้อาวุธที่เรียกว่า "เทคโนโลยี"
"เมื่อเทคโนโลยีคุณดีกว่า ลูกค้าก็ใหม่กว่า ก็ตอบสนองความต้องการคนกลุ่มนี้ ผลิตมาก ต้นทุนถูก เท่านี้ก็แข่งในตลาดโลกได้ แต่แน่นอนว่า วันนี้เราอาจยังไปไม่ถึง เพราะการเข้าตลาดโลกมันไม่ใช่เรื่องง่าย และต้นทุนเขาถูกกว่ามาก เราจึงต้องหาทางเข้าทุกช่องทาง แต่ต้องค่อยเป็นค่อยไป เราเองไม่อยากเข้าไปในตลาดที่ไม่ดี แต่อยากเข้าไปตลาดที่มีคุณภาพสูง อย่างญี่ปุ่น โดยอาจใช้วิธีหาพาร์ทเนอร์ หรือย้ายการผลิตไปที่นั่น เรียกว่ามองทุกๆ ทางที่มีโอกาส"
นี่คือโอกาส "รอด" ที่มี "อนาคต" สดใสรอ
ที่มา: //www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/smes/20090701/55955/ทางรอดธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์ไทย.html
| Create Date : 01 กรกฎาคม 2552 | | |
| Last Update : 1 กรกฎาคม 2552 9:45:13 น. |
| Counter : 1479 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
บริหารลูกค้าแบบมืออาชีพ
บริหารลูกค้าแบบมืออาชีพ
โดย : พอใจ พุกกะคุปต์
ดิฉันเพิ่งมีโอกาสดีได้ทำงานร่วมกับทีมคณาจารย์ของมหาวิทยาลัยฮาวาร์ดที่โด่งดังเพื่อสร้างและพัฒนาหลักสูตรในการบริหาร
ตลอดจนพัฒนาศักยภาพผู้นำองค์กรในการวางกลยุทธ์ยามที่ชีวิตองค์กรและคนในโลกผกผันหันหน้ากลับหลัง ล้มพังทั้งยืนก็มีมากมายให้เห็น
ประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจและอยากนำมาเล่าสู่กันฟังในสัปดาห์นี้ เพื่อเป็นแนวทางในการหาวิธีใหม่ๆ ดูแลลูกค้ายามธุรกิจถดถอย คือ การช่วยตัดสินใจแทนลูกค้าโดยใช้รูปแบบ "default" หรือ สิ่งที่เป็น "มาตรฐาน" ปกติที่บริษัทจัดไว้ให้
ตัวอย่างแบบสุดขั้วของ default มีอาทิ การบริจาคอวัยวะของร่างกาย ซึ่งประเทศเยอรมนีจะเหมือนกับไทย คือ ประชาชนคนเยอรมันไม่ใช่ผู้บริจาคอวัยวะร่างกายโดย default
ผู้ใดประสงค์จะบริจาค ต้องแสดงความจำนง ภาษาอังกฤษเรียกว่าต้อง opt in หรือ ต้องสมัครจึงจะได้เป็น
นโยบายในเรื่องนี้ของประเทศออสเตรีย เพื่อนบ้านติดกับเยอรมนี มีรูปแบบ default คือประชาชนทุกคนถือเป็นผู้บริจาคอวัยวะเป็นมาตรฐานปกติ หากไม่ต้องการเป็น ก็สามารถแสดงความจำนงว่า อย่ามายุ่งกับชั้น
หรือเรียกว่าสามารถ opt out ได้ ไม่มีใครว่า
ที่น่าสนใจ น่าเรียนรู้ คือ ในประเทศเยอรมนี เพียง 12% ของคนเยอรมันเลือกที่จะ opt in หรือสมัครเป็นผู้บริจาคอวัยวะ ขณะที่ประเทศออสเตรีย มีผู้บริจาคอวัยวะถึง 99.98% ของประชากร หรือมีคนลุกขึ้นมา opt out บอกว่า "อย่ามายุ่งกับอวัยวะชั้น" เพียง 0.02% เท่านั้น
ขนาดการตัดสินใจเรื่องใหญ่และสำคัญ เช่น การเป็นผู้บริจาคอวัยวะ - ผู้ที่เป็นคนต้องบริจาคอวัยวะแบบอัตโนมัติ แบบ default ยังไม่ opt out จากสิ่งที่เป็น default เท่าไร การเลือกแนวทาง default อื่นๆ ให้ลูกค้า จึงน่าจะเป็นเรื่องไม่ยากเกินความสามารถของบริษัทและองค์กรที่เข้าใจสินค้าและบริการของตัวเองอย่างถ่องแท้แบบมืออาชีพ ตลอดจนเข้าใจความต้องการและพฤติกรรมของผู้ใช้
แนวทาง default จึงเป็นวิธีการดูแลลูกค้าโดยบริษัทช่วยตัดสินใจให้แบบอัตโนมัติ
ตัวอย่างเช่น องค์กรรถไฟของรัฐในยุโรปแห่งหนึ่งลุกขึ้นมาลองใช้นโยบาย default กับลูกค้าที่จองตั๋วรถไฟทางอินเทอร์เน็ต โดยลูกค้าจะได้บริการระบุหมายเลขที่นั่งให้แบบอัตโนมัติเป็นมาตรฐานปกติทุกครั้งที่ลูกค้าซื้อตั๋วรถไฟ มีค่าบริการ 1-2 ยูโร ยกเว้นในกรณีที่ลูกค้าคลิกที่หน้าจอว่า จะซื้อตั๋วเฉย ๆ ไม่ต้องกำหนดหมายเลขที่นั่งให้
ผลคือก่อนใช้นโยบาย default มีลูกค้าขอให้กำหนดหมายเลขที่นั่งให้โดยยอมจ่ายค่าบริการเพิ่มเพียง 12% เมื่อปรับแบบการขายตั๋วเป็น default โดยผู้โดยสารจะได้หมายเลขที่นั่งแบบอัตโนมัติ ยกเว้น opt out ปรากฏว่า 47% ใช้นโยบาย default เพราะไม่คลิกว่า อย่ายุ่ง ขณะที่ 53% เลือกที่จะบอกโดยการคลิกที่หน้าจอตรงเครื่องหมายว่า ไม่อยากได้หมายเลขที่นั่งค้า...
แค่เปลี่ยนรูปแบบ default อันเป็นการช่วยปรับกระบวนการตัดสินใจให้ลูกค้า องค์กรนี้ก็สามารถหาเงินเพิ่มเติมได้ถึงปีละกว่า 40 ล้านเหรียญสหรัฐ
ดีกว่าอยู่เปล่าๆ มาก จนถึงมากที่สุด
อีกตัวอย่างหนึ่งใกล้ตัว เช่น ท่านที่ใช้บริการเอทีเอ็มของธนาคารหลายแห่งจะเห็นการเปลี่ยนรูปแบบ default ของการให้ใบบันทึกรายการของธุรกรรม
ในอดีต ทุกครั้งที่ใช้บริการตู้เอทีเอ็ม เครื่องจะให้ใบบันทึกรายการแบบอัตโนมัติ แบบ default ไม่ต้องขอ ไม่ต้องสั่ง ไม่ต้องบอก...จัดให้จ้า
ปัจจุบันบางที่มี default ใหม่ที่มีทางเลือกให้แบบบัวไม่ช้ำน้ำไม่ขุ่น คือ อยากได้ก็บอก ไม่อยากได้ก็บอกค่ะ
หน้าจอ จะแสดงภาพให้เห็นเป็นบันทึกรายการที่เพิ่งทำเหมือนเอกสารที่เราได้ในอดีต ข้างๆ ก็มีที่ให้กดว่า อยากได้เอกสารตัวนี้แบบตัว เป็นๆ เห็นเป็นกระดาษพกกลับบ้านไหม กดให้พิมพ์ก็ได้ ไม่ให้พิมพ์ก็ได้ บางที่บอกว่า คนที่กดเพื่อระบุว่าอยากได้ พิมพ์ให้หน่อย มีไม่ถึง 20% เป็นประโยชน์ทั้งไม่เสียกระดาษ ประหยัดพลังงาน ลดขยะ
ช่วงนี้เป็นช่วงของการหาแนวทางเก๋ๆ ในการตอบโจทย์ทั้งเก่าและใหม่ การใช้นโยบาย default สามารถเป็นทางหนึ่งได้ในการช่วยลูกค้าตัดสินใจแบบมืออาชีพ
บริษัทรถยนต์ยุโรปแห่งหนึ่ง เดิมขายรถยนต์ โดยเริ่มขายแบบพื้นๆ ไม่เติมลูกเล่นเป็นมาตรฐานกับลูกค้าส่วนใหญ่ ให้ลูกค้าเป็นผู้ตัดสินใจ opt in หรือต้องบอกว่า ฉันขอเพิ่มระบบเครื่องเสียง เอาแบบกระหึ่ม ขอปรับเบาะที่นั่งเป็นหนังแท้ ฯลฯ
เมื่อบริษัทนี้เริ่มปรับรูปแบบ default และใช้แนวทาง opt out แทน opt in กล่าวคือ เริ่มการขายโดยเสนอรถยนต์ที่มีลูกเล่นเต็มที่ มีล้อแม๊ค ใส่เครื่องเสียงใกล้เคียงโรงภาพยนตร์ ฯลฯ ลูกค้าต้องเป็นผู้ opt-out ว่าไม่เอาจ้า ไม่เอาอันนั้น ตรงนี้ไม่ไหว เอาออก!
ท่านผู้อ่านที่เริ่มเห็นแววของกลยุทธ์ opt out หรือ default ที่เหมาะ ๆ จะคาดเดาได้ว่า องค์กรนี้น่าจะทำยอดขายได้ดีขึ้น
และก็จริง ๆ ค่ะ เขาขายได้ราคาสูงขึ้นประมาณ 1,500 เหรียญสหรัฐ ต่อคัน ... ไม่เบา !
การปรับรูปแบบ default ใดๆ ต้องตระหนักว่าเราใช้เพราะเราเป็นมืออาชีพ รู้จักสินค้าและบริการของเราดี จึงแนะนำแนวทาง อัตโนมัติ เช่นนี้ ซึ่งควรดีกับลูกค้า และแน่นอนดีกับองค์กร กล่าวคือเป็นทางเลือกที่ดี มีมาตรฐาน ยุติธรรม ไม่หลอกลวงลูกค้า องค์กรก็ได้ประโยชน์ ไม่ว่าจะเพิ่มรายได้ ลดความยุ่งยาก ความซับซ้อนในการให้บริการหรือผลิตสินค้าที่หลากหลายเกินความจำเป็น...
หากนโยบาย default ไม่ดี มีไว้หลอก บอกว่าดี แต่ที่แท้ดีแต่กับบริษัท ลูกค้าเปลืองเงิน ที่สำคัญเปลืองใจ ต้องรู้ด้วยว่า ผู้ใช้บริการปัจจุบันมีข้อมูลมากมาย หลอกยาก แถมคู่แข่งเราเขารอช้อนลูกค้าของเราไปดูแลแทนทุกขณะจิต...
หากคิดจะหลอก ... ขอบอกว่าไม่คุ้มมั้งค่ะ
ที่มา: //www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090323/26512/บริหารลูกค้าแบบมืออาชีพ.html
| Create Date : 30 มิถุนายน 2552 | | |
| Last Update : 30 มิถุนายน 2552 12:01:44 น. |
| Counter : 500 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
พัฒนาภาวะผู้นำอย่างไรให้ได้ผล?
พัฒนาภาวะผู้นำอย่างไรให้ได้ผล?
((( ลองดูครับ ... เผื่อจะไปใช้ฝึกตนเอง )))
-----------------------------*--------------------------------
รายงานโดย :รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข
สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
: วันจันทร์ที่ 8 มิถุนายน พ.ศ. 2552
พัฒนาภาวะผู้นำอย่างไรให้ได้ผล?
เคยนึกสงสัยบ้างไหมคะว่าทุกวันนี้ที่หลายองค์กรกำลังทำการพัฒนาภาวะผู้นำของพนักงานกันอย่างขะมักเขม้น เราจะวัดผลลัพธ์ได้อย่างไร?
เราจะทราบได้อย่างไรว่าภาวะผู้นำของพนักงานนั้นดีขึ้นแค่ไหน? และเขาคนนั้นจะสามารถเป็นผู้นำในแบบฉบับที่องค์กรคาดหวังได้ดีเพียงใด?
คำถามต่างๆ เหล่านี้ล้วนต้องการคำตอบประเภท ฟันธง กันทั้งนั้น ซึ่งชาว HR ก็ต้องยอมรับว่ากิจกรรมและโครงการหลายอย่างด้าน HR นั้นวัดผลยาก และหากต้องการจะประกันผลงานหรือความพึงพอใจของลูกค้าภายในผู้ใช้บริการของ HR ก็เป็นเรื่องยาก โดยมากเรามักจะใช้ความรู้สึกมาวัดกัน หรือใช้วิธีวัดทางอ้อม โดยในเรื่องของภาวะผู้นำนั้น เวลาเราจะวัดผลเราก็ใช้แบบสอบถามตรวจสอบความพึงพอใจของผู้ที่ต้องเกี่ยวข้องกับบุคลากรนั้นๆ เช่น สำรวจความพึงพอใจของผู้บังคับบัญชาหรือผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับความสามารถ หรือการแสดงออกของผู้นำในเรื่องต่างๆ เช่น การสื่อสาร การจูงใจลูกน้อง การตัดสินใจ การทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี เป็นต้น ซึ่งวิธีการนี้ก็ถือว่ามีความน่าเชื่อถืออยู่พอสมควร
อย่างไรก็ตาม ในสภาวการณ์ปัจจุบันที่การแข่งขันทางธุรกิจรุนแรงเข้มข้นขึ้น โดยกิจกรรมทุกอย่างที่องค์กรดำเนินการนั้นเน้นผลลัพธ์ (Output) ออกมาในรูปกำไร หรือผลิตผลที่ดูเป็นรูปธรรมมากขึ้น งานเรื่องการพัฒนาคนก็จำเป็นต้องสร้างกระบวนการขั้นตอนที่กระชับรัดกุมขึ้น เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและเพิ่มความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายธุรกิจให้สูงขึ้น
บทความของ Robert Gandossy และ Robin Guarnieri ซึ่งเป็นที่ปรึกษาและนักวิจัยของบริษัท Hewitt Associates ที่ลงพิมพ์ในวารสาร MIT Sloan Management Review เมื่อฤดูใบไม้ร่วงของปีที่แล้ว ถือเป็นบทความที่น่าสนใจมาก เพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับว่าเราจะวัดภาวะผู้นำได้หรือไม่? (Can you measure leadership?)
Robert และ Robin ได้เล่าถึงงานวิจัยที่ Hewitt Associates ร่วมมือกับ RBL Group และนิตยสาร Fortune ในการสำรวจและจัดอันดับบริษัทชั้นนำด้านผู้นำ (Top Companies for Leaders) ทั่วโลกเมื่อปี 2550 ผลของการสำรวจชี้ให้เห็นว่าองค์กรที่ขึ้นชื่อเรื่องการพัฒนาพนักงานให้เป็นผู้นำที่ดี เช่น Cummins Inc. (เป็นบริษัทผู้ผลิตเครื่องจักรและเชี่ยวชาญเรื่องระบบจ่ายไฟฟ้า) American Express และ General Mills นั้นมีคุณลักษณะเด่นที่เหมือนกันอยู่ 4 ประการคือ
1.มีผู้บริหารระดับสูง เช่น CEO และผู้บริหารระดับรองลงมาที่ใส่ใจเรื่องการพัฒนาภาวะผู้นำ และทำตัวเป็นผู้นำที่ดีด้วย เรื่องนี้ประมาณว่าถ้า CEO ไม่เห็นความสำคัญของการพัฒนาภาวะผู้นำ งานนี้ HR ก็อย่าได้ฝันหวานว่าจะทำโครงการพัฒนาภาวะผู้นำของพนักงานได้สำเร็จ และถึงแม้ว่า CEO จะเห็นด้วย แต่ถ้าไม่มีลูกคู่คนอื่นๆ คอยขยับช่วยรับลูกอย่างผู้บริหารทุกๆ แผนก งานนี้ก็ยังสำเร็จยากอยู่ดี
2.มีนโยบายชัดเจนที่เน้นเรื่องการสรรหา พัฒนา และให้รางวัลพนักงานที่มีคุณสมบัติเป็น Talent ขององค์กร ทั้งนี้องค์กรเหล่านี้ที่เก่งเรื่องพัฒนาภาวะผู้นำล้วนมีคำนิยามและกำหนดคุณสมบัติของพนักงานที่เป็น Talent ไว้ชัดเจน แบบนี้เขาเรียกว่าต้องตีโจทย์ให้แตกก่อนว่า องค์กรต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติเช่นใด ภาวะผู้นำแบบไหนที่เข้ามาตรฐานขององค์กร
3.มีการเชื่อมโยงโครงการและแนวทางปฏิบัติของการพัฒนาภาวะผู้นำกับระบบการบริหารเพื่อผลงาน (Performance Management) การวางแผนสืบต่อตำแหน่งงาน (Succession Planning) และการสรรหาพนักงานอย่างมีเอกภาพเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ทางธุรกิจขององค์กร ดังนั้น HR จะวางแผนโครงการพัฒนาภาวะผู้นำให้เลิศหรู อย่างไรก็ตาม ก็ต้องไม่ลืมว่าทุกๆ อย่างที่ทำต้องตอบโจทย์ว่าทำไปแล้วจะช่วยให้พนักงานที่ได้รับการพัฒนาภาวะผู้นำสามารถทำงานให้ได้บรรลุเป้าหมายองค์กรหรือไม่?
4.องค์กรมีความมุ่งมั่นในเรื่องการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างจริงจัง โดยเรื่องของการพัฒนาภาวะผู้นำต้องได้รับการสถาปนาเป็นวัฒนธรรมขององค์กร
เนื่องจากการจะพัฒนาบุคลากรคนใดคนหนึ่งให้เติบโตเป็นผู้นำที่ดีไม่ใช่เรื่องที่ทำกันได้ง่ายๆ ในเวลาสั้นๆ Robert กับ Robin จึงชี้ให้เห็นความสำคัญขององค์ประกอบทั้ง 4 ประการที่กล่าวมาแล้ว อันถือว่าเป็นเพียงปฐมบทของการพัฒนาภาวะผู้นำเท่านั้น และเมื่อปูพื้นด้วยองค์ประกอบทั้ง 4 แล้ว ก้าวต่อไปของการพัฒนาภาวะผู้นำให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการคือ การสร้างความเข้าใจและทัศนคติในการวัดภาวะผู้นำที่ถูกต้องให้เกิดกับกลุ่มผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Groups) หรือผู้ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องการพัฒนาภาวะผู้นำ 4 กลุ่มดังนี้
กลุ่มที่ 1 ผู้จัดการที่มีหน้าที่ต้องบริหารคน (People Manager) ทั้งนี้ผู้จัดการแต่ละหน่วยงานต้องมีการประเมินว่าบุคลากรในทีมงานของตนมีความสามารถในการเป็นผู้นำตามแบบฉบับขององค์กรมากน้อยเพียงใด มีข้อต้องปรับปรุงอะไรบ้างก็ให้รีบเร่งแก้ไขปรับปรุง
กลุ่มที่ 2 บุคลากรที่เป็นพวก Talent ซึ่งได้รับการพัฒนาภาวะผู้นำ คนกลุ่มนี้ต้องคอยประเมินตัวเองว่าสามารถเป็นผู้นำได้ในระดับที่องค์กรต้องการได้หรือไม่ ทั้งนี้ตัวเองย่อมรู้ตัวเองดีพอสมควร ถ้าคิดจะเป็นผู้นำที่ดีก็ต้องหมั่นขวนขวายไม่มัวมานั่งรอให้คนมาพัฒนาตนเองอย่างเดียว ต้องรู้จักพัฒนาตัวเองด้วย
กลุ่มที่ 3 ผู้นำธุรกิจ (Business Leaders) คือ CEO และผู้บริหารธุรกิจต่างๆ ในเครือขององค์กร ซึ่งอาจหมายความถึงผู้บริหารระดับสูงของแผนกงานต่างๆ ในกรณีที่เป็นบริษัทเล็ก บุคคลกลุ่มนี้มีหน้าที่ต้องวิเคราะห์ว่าในองค์กร หรือหน่วยงานของตนมีผู้นำเพียงพอทั้งในแง่คุณภาพและปริมาณเพื่อทำงานให้บรรลุเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาวหรือไม่
กลุ่มที่ 4 ชาว HR ในองค์กรนั่นเอง ชาว HR ต้องถามตนเองว่าในการสรรหาและพัฒนาบุคลากรให้กับองค์กรนั้นได้สร้างคุณค่า (ที่วัดเป็นผลงาน ผลิตผล หรือผลกำไร) ให้กับองค์กรผ่านตัวบุคลากรที่มีความพร้อมอย่างไร
จะเห็นได้ว่าในการสร้างและพัฒนาภาวะผู้นำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต้องอาศัยผู้นำที่ทำตัวเป็นผู้จุดประกายที่ดี มีแรงสนับสนุนจากผู้บริหารอื่นๆ ทุกระดับ มีความเข้าใจตรงกันเรื่องมาตรฐานของภาวะผู้นำที่ต้องการ มี HR ที่รู้หน้าที่ของตนเองในการสรรหา พัฒนา Talent ให้สนับสนุนเป้าหมายธุรกิจ และมีตัวพนักงานที่มุ่งมั่นพัฒนาตนเองด้วย ทั้งนี้ทุกๆฝ่ายต่างช่วยกันประเมินเรื่องการพัฒนาภาวะผู้นำร่วมกัน มิได้ทิ้งให้ HR ทำหน้าที่นี้อย่างโดดเดี่ยวเดียวดาย
เห็นแล้วใช่ไหมคะว่าการพัฒนาภาวะผู้นำคือ วาระแห่งองค์กร (Organization Agenda) ของปีนี้?
ที่มา: //www.posttoday.com/lifestyle.php?id=51266
| Create Date : 27 มิถุนายน 2552 | | |
| Last Update : 27 มิถุนายน 2552 13:16:13 น. |
| Counter : 867 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
|
|
|
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
ผู้ติดตามบล็อก : 18 คน [
