BlogGang.com : : wbj : แด่องค์กรที่แสนรัก - 30

แด่องค์กรที่แสนรัก - 30 - ผลอยู่ที่ไหน...

แด่องค์กรที่แสนรัก...

<< ผลอยู่ที่ไหน >>

โดย วิบูลย์ จุง : Wiboon Joong (wbj)

เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นมาก จำนวนคนเพิ่มขึ้นเป็นหลายเท่า ในแต่ละส่วนต้องการหัวหน้างานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาดูแล หากส่งไปให้หน่วยงานอบรม ก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้น และ ผลลัพธ์ของการอบรม ก็จะเป็นสิ่งที่เขารู้มาบ้างแล้ว ไม่ได้อบรมแบบเฉพาะเจาะจงรายบุคคล ดังนั้นปัญหาของการอบรมที่มุ่งแก้ไขจุดอ่อนของหัวหน้างานแบบเจาะจงรายตัว ก็ไม่มีองค์กรใดเข้ามาแก้ไขได้ ถ้าไม่ใช่องค์กรของตัวเอง

ช่วงนั้น หลังที่ได้เรียนรู้ทางด้านการบริหารจัดการสมัยใหม่มากขึ้น ผมจึงได้รวบรวมแนวความคิดของผมให้เป็นระบบให้มากขึ้น ได้จัดทำเปรียบเทียบระหว่างความก้าวหน้าขององค์กร กับ จำนวนคนแล้ว ทำให้พบว่า หากปล่อยให้หัวหน้างานค่อยๆ พัฒนาตนเอง จะทำให้องค์กรติดขัดไม่เกิน 3-5 ปี เนื่องจากขนาดองค์กร และ การพัฒนาบุคคลากรไม่สอดคล้องกัน ทำให้ผมต้องรื้อฟื้นให้มีการอบรมหลังประชุมใหม่ แต่คราวนี้ ผมเน้นไปที่กลุ่มหัวหน้างานทั้งหมดในสายงานของผมแทน ซึ่งตอนนั้น 90% ของพนักงานใน PSU ของผม เป็นคนที่ผมจะต้องดูแล

การประชุมของหัวหน้า งานของผมในทุกๆสัปดาห์ก็ยังดำเนินอยู่ตลอดมาตั้งแต่เริ่มทำงาน ผ่านมา 10 กว่าปี อาจจะหายไปบ้างบางสัปดาห์ อันเนื่องจากงานภาคสนามที่ต้องออกไป หรือ มีงานด่วนๆเข้ามา เราก็จะหยุดกันไปในแต่ละสัปดาห์ไม่แน่ไม่นอน

ผมใช้ การประชุมของหัวหน้างานในส่วนของผม ผมขอให้มือขวาของแต่ละคนเข้าประชุมด้วย ก็เพื่อที่จะได้กระจายนโยบายต่างๆ ได้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น เมื่อเป็นเช่นนี้ ผมก็เลยคุยในที่ประชุมถึงความสามารถของหัวหน้างานว่า พวกเขาคิดว่าต้องพัฒนางานของแต่ละคนอย่างไร ซึ่งก็ไม่ได้คำตอบอะไรมากนัก ผมเลยต้องคุยในเรื่องของการวางเป้าหมายในชีวิตของพวกเขา ทำให้พบว่า จริงๆแล้วพวกเขาก็มีเป้าหมายของแต่ละคนที่แตกต่างกัน แต่เป้าหมายของพวกเขาไม่ได้อยู่ในองค์กรเป็นส่วนใหญ่ เมื่อเป็นเช่นนี้ ในฐานะพี่ชาย ผมก็ดีใจที่น้องๆบางคนคิดได้ แต่ในฐานะหัวหน้างานและระบบงานที่ออกแบบไว้ ผมไม่ค่อยจะรู้สึกอะไรมากนักเพราะระบบต่างๆ ได้มีการ Backup ทั้งตัวบุคคล หัวหน้างานต่างๆ ไว้ได้ครบแล้ว

เราเริ่มประชุมกัน 10 โมงเช้า กว่าจะคุยกว่าจะอบรมเสร็จส่วนใหญ่ก็จะเลยเวลาไปถึงบ่ายสอง ซึ่งทำให้เจ้านายไม่พอใจว่า พวกเราจะประชุมอะไรกันนักกันหนา แต่การประชุมและอบรมนั้น อาหารมื้อเที่ยงเราก็ไม่ได้เอาเงินจากบริษัทฯแม้นแต่บาทเดียว แค่ขอให้เลขาฯ ช่วยสั่งอาหารให้เราทานในห้องประชุมเท่านั้น

เมื่อ เป็นเช่นนี้ ผมจึงเปลี่ยนการประชุมไปเป็นตอนเย็นหลัง 4 โมงเย็น คุยเรื่องงาน 1 ชั่วโมง อีกครึ่งชั่วโมงก็จะอบรมพวกเขาโดยเอาจุดอ่อนร่วมมาคุย ซึ่งแรกๆ ก็จะเป็นการปูพื้นทางความคิด เจตคติ และ ปรับแนวคิดให้ตรงกันมากที่สุดเสียก่อน ซึ่ง 5โมงครึ่งทุกคนก็น่าจะเลิกงานได้แล้ว แต่การประชุมทุกครั้ง เราจะใช้เวลาถึง 2 ทุ่ม ซึ่งเวลาที่นอกเหนือจากการประชุมและอบรมพนักงานแล้ว จะเป็นเวลานอกทำการ ซึ่งผมก็จะใช้เวลานี้ในการอธิบายวิธีการประยุกต์สิ่งที่ผมสอนไป เพื่อนำไปใช้กับเป้าหมายในชีวิตของแต่ละคน

และแน่นอนว่า เมื่อการประชุมเลิกดึกขนาดนั้น แต่ไม่ได้ทำงานเพื่อองค์กรเพียงฝ่ายเดียว ไม่สามารถขอแอร์ ไม่สามารถเบิกค่าอาหารได้ ผมก็เลยต้องจ่ายเงินเลี้ยงน้องกินอาหารเย็นอีก สัปดาห์ละครั้งไม่หนักหนาสำหรับผม กับการลงทุนทางด้านทรัพยากรขององค์กร และ เพื่อที่จะช่วยแบ่งเบาภาระของผมออกไป

การอบรมเริ่มตั้งแต่ฝึกคิด ฝึกวิเคราะห์ รวบรวมความคิด สร้างประสบการณ์เสมือน เจาะประเด็นปัญหาของแต่ละคน และชี้ให้เห็นแนวทางการแก้ไขปัญหาของแต่ละคน รวมทั้งการแก้ไขปัญาหาในกลุ่ม ในช่วงเวลานั้น น้องๆมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และ แนวความคิดค่อนข้างมาก จากที่ทำงานแบบเรื่อยๆ ก็กระตือรือล้นในการทำงานมากขึ้น จากไม่เคยของานก็เสนอตัวมาช่วยงาน จากพฤติกรรมว่าความคิดของตัวเองเจ๋ง กลับต้องนำความคิดเหล่านั้นมาแชร์กับเพื่อนๆในห้องว่าน่าจะทำอย่างไร จากที่เงียบๆก็จะคุย จะอธิบาย และให้เหตุผลมากขึ้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้ผมสังเกตุได้ในที่ประชุม ซึ่งผมก็พอใจมากกับผลที่ได้รับเหล่านี้

ผมอบรมพวกเขาจนมั่นใจว่า พวกเขามีแนวความคิดและระบบการทำงานที่ดีแล้ว แต่ละคนมีการทำงานได้เกินเป้าหมายที่ตั้งไว้เสมอๆ ยกเว้น 2 ท่านผมเคี่ยวเข็นให้ทำให้ปรับปรุง เข้าอบรมจริงแต่ก็ไม่ทำ ผลสุดท้ายเขาก็ยังคงอยู่ในตำแหน่งเดิม จนผมออกจากที่ทำงาน

หลังจาก นั้น ผมก็ถูกโยกย้ายไปทำโน่น ทำนี่ตามที่เจ้านายสั่ง ประกอบกับการแบ่งแยกแผนกออกเป็น 2 บริษัทฯ แต่ผลงานของพวกเขาก็ยังคงอยู่ในระดับที่พึงพอใจของเจ้านายใหม่ของเขาทุกๆคน

เมื่อ เปลี่ยนหัว ก็ย่อมเปลี่ยนแนวทางการบริหาร มี น้อง 2 คนในการอบรม ต้องออกจากหน่วยงาน คนหนึ่งออกไปขายของที่จตุจักร และกลายมาเป็นเจ้าของร้านกาแฟสดในเวลาต่อมา อีกคนหนึ่งออกไปเรียนต่อที่ออสเตรเลีย ทั้งสองคนนี้จริงๆเป็นคนที่มีศักยภาพค่อนข้างสูง แต่เนื่องจากมีความอ่อนไหวทางด้านอารมณ์ด้วย จึงทนกับสภาพแวดล้อมการบริหารอีกแนวหนึ่งไม่ไหว จึงต้องลาออกไปตามหาฝันของตัวเอง

หัวหน้าช่าง, หัวหน้างานภาคสนาม, หัวหน้างานป้อนข้อมูล, ผู้ช่วยทางด้าน IT ณ วันที่ผมออกทั้ง 4 คนเป็นผู้จัดการในส่วนของเขากันหมด ทั้งๆที่บางคนเป้าหมายในชีวิตไม่ได้อยู่ในองค์กรแต่ก็ยังอยู่ถึงปัจจุบัน แม้จะผ่านร้อน ผ่านหนาวกันมาก็ยังคงร่วมหัวจมท้ายกับองค์กรอยู่ และ เท่าที่รู้ มีหัวหน้าช่าง ที่เอาแนวความคิดของผมไปอบรมทีมงานของช่างให้มีแนวความคิดในทางที่ปรับปรุง ที่ดีขึ้น

รองหัวหน้าช่างเพิ่งออกไปประมาณ 1 ปีก่อนที่ผมจะออก เขาก็ออกไปทำเป้าหมายที่เขาได้ตั้งเอาไว้ ที่เหลือส่วนใหญ่รับผิดชอบงานที่สำคัญๆในทุกส่วนขององค์กร

การอบรม ชุดแรกเป็นไปได้อย่างดีเนื่องจากทุกคนมีไฟในการทำงาน รวมทั้งผมที่มีไฟในการสอนด้วย แล้วการอบรมชุดที่สองหลังจากที่แบ่งแยกองค์กรออกเป็น 2 บริษัทฯ ก็เกิดขึ้น แต่ครั้งนี้ มีตัวป่วน และ ศักยภาพของคนเข้าร่วมการอบรม ก็ไม่ได้มีมากเท่ากลุ่มเดิม ทำให้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร ในกลุ่ม 2 จึงยังคงรักษาตำแหน่งของตนเองไว้ แต่ก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมากนัก ซึ่งอาจจะเป็นเพราะผมไม่ได้ทุ่มเทให้กับเขาเหมือนกลุ่มแรกก็เป็นได้

เมื่อ มีการแบ่งองค์กรออกเป็น 2 บริษัทฯ ผมไปอยู่บริษัทฯเฉพาะทางมากขึ้น กลับมาดูแลในส่วนของการป้อนข้อมูลเหมือนที่เริ่มต้นทำงานใหม่ๆ ผมได้เริ่มที่จะให้จัดตั้งกลุ่ม QC เพื่อกระจายงานผมออกไปในการตรวจสอบ เพราะข้อมูลส่งเป็นรายวัน การทำงานเป็นทีม จะดีกว่าตรวจสอบเพียงคนเดียว เมื่อเสนอในที่ประชุม จึงมีการจัดตั้งฝ่าย QC ขึ้น โดยที่ผมไม่ได้เป็นหัวหน้างาน แต่ก็ให้แต่คำปรึกษาให้ แต่ทั้งนี้ ไม่รู้ว่าเจ้านายเห็นถึง ปัญหาความไม่เป็นระบบเกิดขึ้น หรือ เห็นว่าผมทำงานน้อยเกินไป ทีม QC จึงถูกโอนมาให้ผมดูแลเพิ่มเติม

(อ่านต่อตอนหน้านะครับ...)

ข้อคิดที่ได้รับ

- การใช้ Forward Thinking จะทำให้เราคาดการณ์สิ่งที่อาจจะเกิดล่วงหน้าได้ก่อนมันจะเกิด ทั้งนี้ การฝึกให้คิดล่วงหน้าในเรื่องต่างๆนั้นจะช่วยให้การวางแผนต่างๆที่จะทำ สามารถลดปัญหาในอนาคตได้

- การที่ประชุมถึงบ่ายสอง และสั่งข้าวเข้ามาทานกันในห้องประชุม ทำให้ส่วนอื่นๆมองว่าเราประชุมอะไรกันนักกันหนา จนบางครั้งเราเปิดประตูออกมาก็เห็นบางคนอยากรู้ว่าเราคุยอะไรกันก็มี ทั้งนี้ทำให้เกิดความขัดแย้งทางด้านจิตใจขึ้น จึงต้องเปลี่ยนเวลาในการประชุม

- การดำเนินการใดๆ โดยไม่ได้ผ่านเจ้านาย เท่ากับการดำเนินการนั้นไม่ใช่ผลงาน

- คนไม่รู้ย่อมคิดเข้าข้างตัวเอง

- การบริหารจัดการคนไม่สามารถที่จะทำในลักษณะเดียวกันกับทุกคนได้

- ผู้บริหารแต่ละท่านย่อมมีบุคคลิกการบริหารที่แตกต่างกัน การที่เราทำงานเก่งกับเจ้านายคนหนึ่ง แต่เมื่อเปลี่ยนเจ้านายก็อาจจะกลายเป็นคนไม่มีผลงานไปเลยก็มี และ ในทางกลับกัน การที่เราทำงานแล้วเจ้านายมองว่าไม่ได้เรื่อง แต่เราอาจจกลายเป็นคนที่เก่งที่สุดในสายตาของเจ้านายอีกคนก็ได้

Create Date : 20 มีนาคม 2552

Last Update : 14 มิถุนายน 2556 23:10:16 น.

0 comments

Counter : 1123 Pageviews.

แด่องค์กรที่แสนรัก...

ข้อคิดที่ได้รับ

วิทยากรเชิงกิจกรรม

วิทยากรกระบวนการ

ที่ปรึกษาธุรกิจ

ด้านการบริหารจัดการ

การตลาดและการประชาสัมพันธ์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การวางแผนกลยุทธ์

วิจัยธุรกิจ

IT Dashboard

ดวงถาวร

ดวงตามวันเกิด

ดวงตามปีเกิด