แนวคิดเรื่องปรับบทบาท... ตอนที่ 7

สวัสดีครับ


หลังจากที่ได้เสนอตอนที่ 6 ไปแล้วนะครับ เพื่อไม่ให้ความคิดของหลายๆท่านขาดตอน ผมเลยขอเสนอเรื่องในตอนที่ 7 ต่อเลยนะครับ


ความคิดเห็นเสริมจากคุณ Oppenheimer


: challenging issues


จากคำถามและความเห็นที่ได้ร่วมอภิปรายกันมา อาจสรุปได้ว่า มีประเด็นท้าทายต่อจากที่ได้อภิปรายกันไปแล้ว(ซึ่งมีประเด็นท้าทายสำคัญเหมือนกัน เช่น การกำหนดวิสัยทัศน์และบทบาท) มีประเด็นที่ต้องช่วยกันขบกันอย่างหนักอีก 2-3 ประเด็นซึ่ง คุณ IHS ช่วยชี้ให้เห็น คือ

การ transition ... ไปสู่ next performance level จะทำได้อย่างไร
ซึ่งข้อเสนอของผมคงเป็นว่า

1. ...ต้องปรับกระบวนการทำงาน ให้เป็น mission and result oriented ซึ่งหมายความด้วยว่า เราสามารถมีโครงสร้างสายการบังคับบัญชาได้(จำเป็นสำหรับการทำงานในทุกองค์กร) แต่ไม่ไปติดยึดกับโครงสร้าง โครงสร้างเป็นฐานที่มั่น เป็นที่พัก สำหรับคน ซึ่งจะต้อง dynamic ลื่นไหลไปตามภารกิจ

2. การทำงานมีลักษณะเป็น team มากกว่า หัวหน้ากับลูกน้อง หัวหน้าทีมไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่เป็น first among equal และการตัดสินใจภายในทีมบ่อยครั้งจะต้องเป็นภารกิจของทีมที่เกิดจากการ discuss ร่วมกัน หรือของคนที่มีความรู้หรือความสามารถที่ดีและเหมาะสมที่สุดในเรื่องนั้นๆ ไม่ใช่ต้องเป็นหัวหน้าทีมที่จะต้องเป็น final say ทุกครั้ง เพราะทีมควรประกอบด้วยคนที่มีความคิดและทักษะหลากหลายที่จำเป็นต่อภารกิจ
ขยายความอีกนิด หนึ่ง การทำงานเป็นทีมไม่ได้หมายความว่า

คุณคิดอย่างไรก็แสดงออกมา ผม(หัวหน้าทีม)คิดอย่างไรก็แสดงออกมา ไม่ตรงกันคุณก็ชี้แจงแสดงเหตุผลมาผมก็แสดงมา แต่สุดท้ายผมจะเป็นคนตัดสินใจว่า ผมจะยึดตามความเห็นของคุณหรือของใคร เพราะผมเป็นหัวหน้าทีม

อย่างนี้ไม่ใช่การทำงานเป็นทีม เพราะคุณไม่ได้เป็นผู้รับผิดชอบต่อผลงานของทีมแต่ผู้เดียว แต่ทั้งทีมต้องรับผิดชอบร่วมกัน

ในกรณีอย่างนั้น คุณ(หัวหน้าทีม) ต้องพยายาม convince ให้ผมคล้อยตามคุณด้วยเหตุผลและวาทะศิลป์ของคุณไม่ใช่ด้วยอำนาจ เราอาจจะต้องยอมเสียเวลาสำหรับการ talk ให้มากขึ้น แต่แน่นอนว่าต้องเป็น productive talk ด้วย ซึ่งขึ้นอยู่กับประธานที่ประชุม(ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็น หน.ทีมเสมอไป) และสมาชิกที่ต้องช่วยกัน ส่วนใหญ่ที่เสียเวลาเพราะประธานลากเข้ารกเข้าพงเสียเองมากกว่า

มีอยู่นิดเรื่อง ระบบ reward

ที่ต้องเข้าใจให้ถูกคือ การทำงานเป็นทีมไม่ได้หมายความว่า ทุกคนช่วยๆกันอย่างไรก็ได้ แต่หมายถึงว่า ทุกคนจะต้องมีบทบาทและหน้าที่ที่ชัดเจนตามความถนัด ซึ่งจะทำให้สามารถ contribute ให้กับทีมได้มากที่สุด เพราะฉะนั้นทีมจะต้องทำงานบนพื้นฐานของความแตกต่างและหลากหลายของทักษะหรือความรู้ และนั่นคือเหตุผลด้วยว่าทำไมไม่ใช่หัวหน้าทีม ที่จะเป็นผู้ที่ตัดสินใจได้ดีที่สุดทุกครั้ง บ่อยครั้งที่ไม่ใช่ด้วยซ้ำไป

ขณะเดียวกัน contribution ที่สมาชิกในทีมมีต่อผลงานของทีมก็อาจไม่สม่ำเสมอกัน การ reward ก็ต้องยึดตามนั้น ไม่ใช่ว่า ผลงานของทีมนี้ดี เลยต้องได้ 2 ขั้นทุกคน ไม่ใช่ครับ และก็ไม่ใช่ว่า ผลงานทีมดี หัวหน้าทีมเลยต้องได้ก่อน เพราะแม้ว่าหัวหน้าทีมมีความสำคัญ(มากๆ ภายใต้วัฒนธรรมแบบไทยๆ) แต่บางครั้งทีมดีเพราะสมาชิกมากกว่าหัวหน้าก็เห็นๆกันอยู่

แต่ถ้า perform ดีทั้งทีม และมีผลงานดี การจะ reward ทั้งทีมก็ไม่ใช่เรื่องเสียหาย

ขณะนี้ เนื่องจากเรามีหัวหน้าทีมที่มักเห็นความสำคัญของตัวเอง(ในฐานะผู้บังคับบัญชา) ก่อนลูกน้อง จึงเป็นเรื่องยากที่จะมีระบบประเมินผลที่ยุติธรรมและเชื่อถือได้ในสายตาของสมาชิกทีม ซึ่งเป็นปัญหาเหมือนกัน และเป็นเหตุผลหนึ่งที่อธิบายว่าทำไมการทำงานเป็นทีมภายในกองหรือสำนักยังไม่เกิด

ขอย้ำว่าเราต้องวัดผลงาน จากน้ำหนักของภารกิจที่แต่ละคนรับอยู่กับ contribution ที่ให้กับผลงานนั้น


กระบวนการ-โครงสร้าง-ผลงาน และคน


จะเห็นได้ว่า ที่อภิปรายมานั้น จะเน้น กระบวนการทำงานมากกว่า โครงสร้างองค์กร ที่จะเสนอเรื่องอื่นก็ยืนบนหลักนี้ก็เพราะเรายึดติดกับโครงสร้างกันมานาน อันนี้คือการยึดติดกับสายการบังคับบัญชา การเป็นหัวหน้าและลูกน้อง(ซึ่งยังยืนยันว่าต้องมี แต่ไม่ไปยึดติดกับมันมากเกินไป)

trap อีกอย่างก่อนที่จะลืม คืองานบางอย่างก็ยืดติดกับกระบวนการ มากกว่าผลงาน กระบวนการไม่ยืดหยุ่นหรือ facilitate การสร้างผลงาน(เช่นงานอำนวยการ) ในขณะเดียวกันการจะ deliver result ในหลายครั้งต้อง มีกระบวนการที่เหมาะสมด้วย

และต้องระวังกับดักอีกอย่างจากคนบางประเภท ที่ต้องผลงานก่อนอื่นใด จนมองคนกลายเป็นเพียงเครื่องมือ เพื่อบรรลุผลสำเร็จของงานโดยลืม คุณค่าและความเป็นมนุษย์ของเพื่อนร่วมงาน

จะเห็นได้ว่า ทั้ง 4 องค์ประกอบนี้ จะต้องมีอยู่ แต่ในระดับที่แตกต่างกันไป ซึ่งช่วยไม่ได้ว่า มักจะเป็นเรื่องยากที่จะหาจุดที่พอดี(ซึ่งไม่ใช่จุดกึ่งกลาง นะ)



ความเห็นเพิ่มเติมโดยคุณ : IHS


: missions vs functions; Type of leadership



การ transition องค์กรเข้าสู่ next performance level โดยใช้ mission และ result-based performance เป็นตัวขับเคลื่อนนั้น ถ้าดูลักษณะเนื้องานก็ดูเหมือนจะเป็นกลวิธีที่เหมาะ แต่เมื่อคำนึง mindset ของคน... จะ attach มากเป็นพิเศษกับ authoritative function โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีคนอื่นให้ความสำคัญกับงานนั้น แม้ว่าตัวเองจะ poorly perform หรือไม่ทำอะไรเลยก็ตาม การสร้างทีมสปิริต จึงสำคัญพอ ๆ กับการกำหนดว่างานใดคนเป็น mission งานใดควรเป็น function
การฝึกให้ team leader เรียนรู้ที่จะ leading from behind จึงเป็นสิ่งสำคัญ เท่าที่สังเกต คนส่วนใหญ่จะเข้าใจว่า หัวหน้า (ตามลักษณะของการใช้อำนาจที่ได้รับมอบอย่างเป็นทางการ) คือ team leader เมื่อได้รับมอบภารกิจในแต่ละเรื่อง จะต้องอยู่แถวหน้า ในขณะเดียวกัน หัวหน้าบางคนก็อาจ accountable to nothing รับชอบแต่ไม่รับผิด
เพราะฉนั้น ลักษณะของงาน รูปแบบการจัดการ และการสร้างสปิริตของทีมงานและสปิริตของการทำงานเป็นทีม จึงน่าจะไปพร้อม ๆ กัน


แจม แจม


ข้อสำคัญเวลาจะนำอะไรมาใช้ ควรจะศึกษาให้เข้าใจข้อดี ข้อเสีย ดูสภาพที่เป็นจริงขององค์กร แล้วจึงใช้

อะไรที่ฟังดูทันสมัย แล้วรับมาใช้เลยนั้น อาจนำมาซึ่งความเสียหายในระยะยาว หรือการมุ่งแก้ปัญหาระยะสั้นมากเกินไป เช่นครั้งเมื่อแก้ปัญหาคนไม่มีที่เรียนต่อ ด้วยการเปิด Twilight ให้ไปเรียนครูกันในอดีต ในขณะนั้นคนคิดและจัดการดำเนินการเรื่องนี้ คงได้ 2 ขั้น+เลื่อนตำแหน่งกันทันทีเพราะแก้ปัญหาได้ทันตา

แล้วเกิดอะไรขึ้นกับการศึกษาไทย จากโบราญที่ครูต้องเป็นคนเรียนเก่ง กลายเป็นคนสอบเข้าอย่างอื่นไม่ได้ ผลคือยังไม่รู้ว่าจะใช้เวลาเท่าไรในการตามแก้ไขผลเหล่านั้น เป็นต้น

... ที่ปรึกษารัฐบาลจะปรับโครงสร้างต้องเป็นการวางฐานที่ใช้ได้ยาวพอสมควร และไม่สร้างปัญหาเพิ่มให้สังคมด้วย


ความเห็นเพิ่มเติมจากคุณ: Oppenheimer


: ทำไมเราจึงไม่เคยสามารถ rotate คน ได้อย่างจริงจัง



เคยมีแนวคิดในหมู่ผู้บริหารหลายสมัย ที่จะให้มีการ rotate จนท. ใน... ใบ่อยกว่านี้ ด้วยเหตุผลหลายอย่าง เพื่อให้มีการเรียนรู้ที่หลากหลาย หางานให้เหมาะกับคน enrich experience และอาจมีอื่นๆอีก

ปัญหาที่มักเกิดคือ คนใน...ที่เก่งๆหรือถูกคิดว่าเก่ง มักจะมีลักษณะ expert อยู่กลายๆจนกลายเป็นเจ้าพ่อเจ้าแม่ในเรื่องที่ตัวเองจับมานานแล้ว การโยกย้ายคนเหล่านี้ไปที่อื่นจึงมักมีผลกระทบทั้งกับงานเดิมและงานใหม่ ไม่ว่าจะโยกไปทางข้าง หรือโยกขึ้น ทั้งนี้เพราะข้อมูลและสารสนเทศและความรู้เกี่ยวกับงานที่ทำถูกย้ายติดตัวไปด้วย เพราะบ่อยครั้งที่เรายังขาดการ transfer knowledge ที่มีอยู่ในตัวบุคคลให้เป็นองค็ความรู้ขององค์กรที่ใครอื่นสามารถ access หรือ นำไปใช้ต่อได้ และหากความรู้ทักษะเหล่านั้นถูกโยกย้ายออกสู่ภายนอกองค์กร เราก็สูญเสีย knowledge capital ไปอย่างน่าเสียดาย



ในตอนหน้า จะนำเสนอในเรื่องของ บทบาทที่แท้จริง ณ ปัจจุบันนี้ ควรจะเป็นอย่างไรนะครับ ลองติดตามกันนะครับ สำหรับวันนี้ ขอบคุณและสวัสดีครับ

Create Date : 23 พฤษภาคม 2548		0 comments
Last Update : 23 พฤษภาคม 2548 9:00:11 น.
Counter : 578 Pageviews.
Share Tweet