Bloggang.com : ko7vasan : เจ้านายจ๋า…อย่าเพิ่งปลดฉันเลย

เจ้านายจ๋า…อย่าเพิ่งปลดฉันเลย

ในช่วงภาวะการเมืองชวนถอดใจ ภาวะเศรษฐกิจไทยและโลกถดถอยเช่นนี้

กระแสข่าวปลดพนักงานเริ่มหนาหูขึ้นเรื่อยๆ ชวนให้พนักงานกินเงินเดือนทั้งหลายหวั่นใจว่า

แฮมเบอเกอร์เน่า ๆ ในซองขาว จะหล่นใส่เราบ้างไหมหนอ

ถ้ายุคนี้ เจ้านายถามหา “ความผูกพันองค์กร (Employee Engagement)” กันมากขึ้นว่า สร้างกันอย่างไร

ชั่วโมงวิกฤติเช่นนี้ลูกน้องก็คงร้องถามถึง “ความผูกพันของเจ้านาย (Employer Engagement)”

ว่าทำงานกันมาตั้งนาน นายจะประคับประคองลูกทีมในภาวะลำบากนี้อย่างไร

ก่อนที่ผู้บริหารจะตัดสินใจเลือก “การปลดพนักงาน” เป็นทางออกนั้น

ผู้บริหาร และ HR น่าจะได้ลองพิจารณา นำเครื่องมือการบริหารทรัพยากรบุคคลมาใช้เป็นตัวช่วย

บรรเทาความรุนแรงของสถานะทางการเงินของบริษัท

เวลาคนไทยไปเมืองฝรั่งทีไร มักหลงทางกันทุกที แม้จะมีแผนที่หรือเครื่องหมายบอกทางก็ตาม

อาจเป็นเพราะ พวกเราไม่คุ้นเคยกับการใช้แผนที่และเข็มทิศเหมือนฝรั่ง

แหม… ก็ขนาดองค์กรไทย เริ่มทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) ตามทฤษฎี Balanced Scorecard ยังงงกันตั้งนาน

ผมว่าการที่ชนชาติไทยอยู่รอดมาได้ เพราะพวกเราฉลาดในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมต่างหาก

อาจกล่าวได้ว่า ฝรั่งเน้นการรุกไล่ล่า แต่คนไทยนั้นเรียนรู้ที่จะรุกบ้าง หลบบ้าง และรู้จักคำว่า “พอดีและพอเพียง”

ถ้าองค์กรของไทย ได้ลองประยุกต์แนวคิดเศรษฐกิจพอเพียง ไปสู่ทิศทางและกลยุทธ์

การดำเนินธุรกิจในยุคร้อนแบบนี้ น่าจะเป็นทางเลือกสู่ทางรอดของทั้งผู้ประกอบการและพนักงานตาดำ ๆ ได้ เช่น

แสวงหาตลาดใหม่ๆ, ลูกค้าใหม่ๆ ตามแนวคิด กลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม (Blue Ocean)

เมื่อกลยุทธ์ธุรกิจชัดเจนแล้วว่า คุณจะเลือกทฤษฎีของพ่อหลวง หรือทฤษฎีของฮาวาร์ด

จากนั้นจะนำไปสู่การจัดทำแผนการตลาด และแผนการผลิตที่ตอบสนองต่อสถานการณ์ อย่างมีประสิทธิผล

ลำดับต่อไป คือ ความถูกต้อง, ความน่าเชื่อถือ และความรวดเร็ว ของข้อมูลด้านบุคลากร

เพื่อนำมาประกอบการจัดทำแผนกำลังคน (Manpower Planning)

เพราะนี่คือ จุดเริ่มต้นของบทบาท การเป็นคู่คิดทางธุรกิจของ HR

เพราะต้องนำเสนอข้อมูลเชิงวิเคราะห์ ด้านบุคลากรปัจจุบัน (As-Is) ว่า

มีจำนวนเท่าใด, ระดับความสามารถเป็นอย่างไร และลักษณะทั่วไป เช่น กลุ่มอายุ การศึกษา ฯลฯ

และที่สำคัญ คือ ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร เป็นสัดส่วนเท่าใดของค่าใช้จ่ายทั้งหมด เมื่อองค์กรปรับแผนการตลาดและแผนการผลิตแล้ว

ฝ่ายบุคคล ต้องตอบสนองธุรกิจได้ว่า แผนกำลังคนในอนาคต (To-Be)

จะต้องการบุคลากรจำนวนเท่าใด, คุณสมบัติแตกต่างจากเดิมอย่างไร,

มีผลกระทบต่อ งบประมาณด้านบุคลากรมากน้อยเพียงใด และสุดท้าย คือ

องค์กรมีเครื่องมือ HR ใด ที่ช่วยบริหารจัดการกับช่องว่าง (Gap) ที่เกิดขึ้นได้

ถ้า HR มีความรู้ และทักษะในการอ่านและวิเคราะห์งบการเงิน รวมถึงความรู้เรื่องการวางแผนอัตรากำลัง

จะช่วยสร้างเครดิตให้ตัวเองได้เยอะทีเดียว

เมื่อทราบแล้วว่า องค์กรควรมีโครงสร้างอัตรากำลังอย่างไรแล้ว

อีกเครื่องมือหนึ่งที่ HR นำมาใช้ในลำดับถัดไป คือ การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management)

น่าเป็นห่วง หลายๆองค์กร ที่กำลังแบกภาระค่าตอบแทนประเภทคงที่ (Fixed Cost) ของเงินเดือนพนักงานที่เพิ่มสูงขึ้นทุกปี

ให้กับพนักงานที่ยังคงมีความรับผิดชอบเท่าเดิม แต่ไม่เพิ่มผลผลิต

ประมาณว่า Low Profile, No Productivity, แต่เงินเดือนเพิ่มขึ้นทุกปีตามจำนวนปีที่อยู่ทนและทนอยู่

หรือบางองค์กร ที่ไม่รู้ว่าจะผลักดันให้เกิดการเพิ่มผลผลิตในองค์กรได้อย่าง ไร ทั้งที่จ่ายค่าตอบแทนสูสีกับตลาด

ลองไปศึกษาแนวคิดการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน (Pay for Performance) ที่แบ่งค่าตอบแทนเป็นสามส่วน

โดยการให้เงินเดือน (Salary) ที่ปรับตามภาวะเงินเฟ้อ และเกาะกลุ่มกับค่าจ้างในตลาดแรงงาน

แล้วดึงดูดใจด้วยสวัสดิการ (Benefit) ตามกฎหมายแรงงาน และความพร้อม หรือลูกเล่นของของบริษัท

โดยเน้นที่ค่าตอบแทนจูงใจ (Incentive) เช่น โบนัส

ทั้งนี้ผู้บริหารเอง ก็ต้องรักษาสัญญาที่ให้ไว้กับลูกน้องด้วยว่า ขยันมากได้มาก ขยันน้อยได้น้อย

ในอีกแง่มมุมหนึ่ง ถ้าองค์กรเพิ่มรายได้ที่เป็นตัวเงินของพนักงานไม่ได้

ลองคิดนอกกรอบดูว่า องค์กรจะช่วยลดต้นทุนค่าใช้จ่ายในการดำเนินชีวิตของ พนักงานได้บ้างหรือไม่ เช่น

การส่งเสริมกิจกรรมสหกรณ์พนักงาน, ร้านค้าชุมชน

ให้ความรู้ในการประกอบอาชีพเสริม การเผยแพร่เรื่องการทำบัญชีครัวเรือน เป็นต้น

เครื่องมือ HR ตัวต่อมา ที่จะช่วยให้องค์กรสามารถจ่ายค่าตอบแทนได้อย่างมีประสิทธิภาพแบบ Win-Win Agreement

คือ ระบบบริหารผลงาน (Performance Management)

เป็นเรื่องท้าทายว่า ผู้บริหารจะสามารถเชื่อมโยงและถ่ายทอดตัวชี้วัดระดับองค์กร

สู่ตัวชี้วัดระดับทีม และสู่ตัวชี้วัดรายบุคคลได้ชัดเจนหรือไม่

ท่านสามารถจัดลำดับความสำคัญของงานประเภทต่างๆ ได้ชัดเจนเพียงใด

ทั้งที่เป็นงานหลัก งานรอง งานประจำ และงานพัฒนาองค์กร

รวมถึงการพิจารณาคุณภาพตัวชี้วัด และค่าเป้าหมายที่ผู้บริหารควรดูความเหมาะสมด้วย

มีเรื่องจริงที่น่าเศร้าว่า เจ้าของ SME แห่งหนึ่งร้อนวิชาไปอบรมเรื่อง”ตัวชี้วัด” มาใหม่ๆ

ท่านกลับมากำหนดตัวชี้วัด การลดของเสียจากกระบวนการผลิต หรือจำนวนข้อร้องเรียนให้มีค่าเป้าหมายเป็นศูนย์

แล้วใช้เป็นเครื่องมือต่อรองกับพนักงาน ถ้าพนักงานทำไม่ได้ ก็อดโบนัสไป

โธ่! เพิ่งนำระบบตัวชี้วัดมาเริ่มใช้เป็นปีแรก ท่านก็ตั้งเป้าบินที่ใครๆ ก็ไปไม่ถึง

แม้กระทั่ง ตัวท่านเจ้าของเอง ขำไป เศร้าไป เฮ้อ!

นอกจาก เครื่องมือด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลข้างต้นแล้ว

ผู้บริหารและ HR ต้องมีทักษะด้านการสื่อสารอีกด้วย ทั้งการสื่อสารระดับองค์กร และการสื่อสารเฉพาะตัวบุคคล

เพราะการสื่อสารที่มีประสิทธิผล จะช่วยให้ท่านพลิกสถานการณ์ขวัญกำลังใจ ของพนักงานที่กำลังสับสนให้สงบลงได้

ช่วยลดภาวะข่าวลือ โดยการชี้แจงเหตุผลความจำเป็นอย่างต่อเนื่องทั่วถึง

และตอบคำถามข้อข้องใจของพนักงานได้อย่างชัดเจน

ผู้เขียนเชื่อว่า ต่อให้มีการปลดพนักงานออก แต่ก็ยังจากกันด้วยดี เผื่อโอกาสหน้าฟ้าใหม่อาจกลับมาร่วมงานกันอีกก็ได้

หรือพนักงาน อาจจะยินยอมลดเงินเดือนตัวเอง เพื่อให้บริษัทอยู่รอดเหมือนที่โตชิบา (ประเทศไทย) เคยมีประสบการณ์ดี ๆ เช่นนี้ ในช่วงวิกฤติฟองสบู่แตก

สุดท้ายนี้ ผู้เขียนขอฝากเคล็ดไม่ลับ ในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง ผู้บริหารและพนักงานในช่วงวิกฤติ คือ

1.พนักงานคาดหวังว่า ผู้บริหารจะแจ้งให้ทราบล่วงหน้า ถึงการเปลี่ยนแปลงที่อาจมีผลกระทบกับตัวเขา

2.ผู้บริหาร สร้างการมีส่วนร่วมในการกอบกู้สถานการณ์ ด้วยการดึงศักยภาพของพนักงานมาใช้อย่างเต็มที่

3.พนักงานอยากได้ยิน คำขอบคุณ, คำชื่นชมให้กำลังใจ ที่ร่วมฝ่าฟันมาจากปากของผู้บริหารทุกระดับ

เจ้านายทั้งหลาย ลองนำเครื่องมือ HR และเคล็ดลับสัมพันธภาพที่ดีไปใช้ดูสิครับ

ท่านอาจพบว่า มิตรแท้ในยามยากของท่าน คือ พนักงานตัวเล็กๆ นั่นเอง

ที่มา จาก ; จดหมายข่าวรายเดือน สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ปีที่ 9 ฉบับที่ 106 มกราคม 2552

เช่นเคยครับ เข้ามาแล้ว อย่าลืมแวะทักทายกันบ้างนะครับ

Create Date : 23 กรกฎาคม 2552

Last Update : 23 กรกฎาคม 2552 9:31:02 น.

0 comments

Counter : 814 Pageviews.