นับถอยหลังไปสักทศวรรษได้ที่ผู้เขียนบุกเบิกให้ธุรกิจหรือผู้บริหารธุรกิจระดับสูงได้จัดทำ “การวางแผนกลยุทธธุรกิจ” (Strategic Planning) โดยแนวคิดใหม่ในขณะนั้นที่รู้จักกันคือ BSC & KPIs (Balanced Scorecard & Key Performance Indicators)
พัฒนาการของ BSC & KPIs ผู้เขียนได้ปรับโมเดลในการนำไปใช้กับธุรกิจจนกระทั่งปัจจุบันได้บูรณาการทั้งเรื่อง การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การจัดทำ BSC & KPIs และกลยุทธทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy) ให้เข้ามาอยู่ในเทมเพลต (Template) เดียวกันของการจัดการกลยุทธ (Strategic Management)

จุดเริ่มของ HR Scorecard มีปัจจัยหลักๆ ที่ผู้เขียนพอจะนึกได้อยู่ 2 ปฐมบทคือ

ปัจจัยเหตุผลหลักที่ 1 ในขณะที่ผู้เขียนดำเนินการจัดทำ BSC & KPIs ในการแปลวิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) ไปสู่กลยุทธ (Strategy) ได้ครุ่นคิดอยู่ว่า
“ถ้าธุรกิจมีภารกิจที่เป็นด้าน HR โดยเฉพาะการจัดทำ BSC & KPIs ในด้าน HR หรือด้านคน ควรจะมีดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs) ในรูปแบบใดได้บ้างและควรจะมีชื่อเรียกอย่างไรดี”
ดังนั้นเมื่อมีโอกาสได้ปรับปรุงหนังสือ การบริหารทรัพยากรบุคคลในทศวรรษหน้า พิมพ์ครั้งที่ 3 ปี 2543 จึงถือโอกาสจัดทำวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธ HR พร้อมทั้งมีระบบ HR Indicators หรือ HR Scorecard เข้ามาใช้ในขณะนั้นด้วย (ดูตัวอย่างจากล้อมกรอบ)

ปัจจัยเหตุผลหลักที่ 2 การริเริ่มโครงการ HUMAN CAPITAL ในช่วงปี’43-45 เพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้าง “เครือข่ายองค์ความรู้ด้านธุรกิจและ HR” ด้วยความตั้งใจที่ว่า
- คุณค่าสำคัญของ “เครือข่ายองค์ความรู้ด้านธุรกิจและ HR” จะทำให้เกิดการ-ศึกษาและวิจัยถึงแนวคิด หลักการ ทฤษฎีหรือโมเดลทางธุรกิจและ HR ที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในสภาพแวดล้อมของกลุ่มธุรกิจตะวันออก
- ผู้บริหารธุรกิจหรือผู้บริหาร HR รุ่นใหม่จะได้มีแหล่งความรู้ที่สามารถนำไปใช้อ้างอิง ขณะเดียวกันก็จะเป็นการต่อยอดความรู้หรือพัฒนาองค์ความรู้ด้านธุรกิจและ HR ให้แตกแขนงออกไปอย่างไปรู้จบ

ตัวอย่าง : ฝ่ายงานด้าน HR (บางส่วน) ในการจัดทำ การวางแผนกลยุทธธุรกิจ ได้กำหนดให้ฝ่ายงานด้าน HR จะต้องจัดทำ BSC & KPIs ให้มีความชัดเจนด้วย ดังนั้น สิ่งที่ผู้เขียนริเริ่มในขณะนั้นโดยการจำลองภาพของฝ่ายงานด้าน HR (ตัวอย่างบางลักษณะงาน) เพื่อจัดทำตามวิธีการของ BSC & KPIs

หน้าที่ความรับผิดชอบ • สรรหาบุคลากร • ฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร • บริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ ภารกิจ (Mission) • สรรหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติตรงกับความต้องการขององค์กร • พัฒนาบุคลากรให้มีทักษะและความชำนาญตรงกับงานที่รับผิดชอบ • มีโครงสร้างค่าตอบแทนและสวัสดิการที่สามารถแข่งขันกับองค์กรในธุรกิจประเภทเดียวกัน

ตัวอย่าง (ต่อ) : ฝ่ายงานด้าน HR (บางส่วน) HR B-Model ขอบเขตผลลัพธ์สำคัญ (KRA: Key Result Area) สมมติฐานทางกลยุทธ (Strategic Hypothesis) ดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs) 1.1 ได้บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถตรงตามความต้องการ 1.2 มี Data Bank สำหรับตำแหน่งต่างๆ 2.1 พนักงานมีความรู้ความสามารถตามตำแหน่ง 2.2 มี Training Roadmap 3.1 มีโครงสร้างกลุ่มตำแหน่งงาน 3.2 มี Salary Structure 3.3 มีระบบการประเมินผลการ ปฏิบัติงานที่ได้มาตรฐานและมีประสิทธิภาพ การเงิน (F) * ผลิตภาพด้านกำลังคน * จัดสรรงบประมาณในการสรรหาพนักงาน การฝึกอบรม/สวัสดิการพนักงาน ลูกค้า (C) * หน่วยงานต่างๆ มีความพึงพอใจในการดำเนินงานด้านการสรรหา การฝึกอบรมและบริการของ HR *ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกชื่นชมบริษัท กระบวนการภายใน (I) * ระบบการการบริหาร HR ระบบดำเนินงาน HR ที่มีมาตรฐาน การเรียนรู้และนวัตกรรม (L) * พนักงานมีศักยภาพและความสามารถในงานที่รับผิดชอบ F: % การใช้งบประมาณ HR ได้ตามที่กำหนด อัตราค่าใช้จ่ายต่อหัวในการบริหาร HR ไม่เกิน 10,000 บาท C: ดัชนีความพึงพอใจในทุกด้านอยู่ที่ระดับ 4.0 (สเกล 5) I: คู่มือปฐมนิเทศพนักงาน ใหม่ ส่งมอบให้สายงาน ต่างๆ ในไตรมาสที่ 1 ปี’52 : จัดทำมาตรฐานงาน HR เสร็จภายในปี’52 L: อัตราสะสมของความรู้ใน.งาน HR ของฝ่าย HR สูงขึ้น (โดยการทดสอบ) * พัฒนาขึ้นในช่วงปี 2004 DNT Consultants Co.,Ltd.

สามารถสร้างความเป็นมืออาชีพทั้งด้านธุรกิจและ HR ให้เป็นที่ยอมรับและออกไปสู่โลกการแข่งขันที่แท้จริงโดยไม่ต้อง “แพ้ภัยตัวเอง” (Burn Out) ตามที่มีให้เห็นอยู่มากมายของผู้บริหาร HR และงานฝ่าย HR

ความเป็นมืออาชีพด้าน HR

• คนที่ได้ชื่อว่าเป็นมืออาชีพ ไม่ควรที่จะตีค่าหรือให้ราคาตนองว่าเป็นมืออาชีพ แต่ต้องให้ผู้อื่นเป็นผู้ที่ประเมินหรือตีค่าความเป็นมืออาชีพนั้น • ต้องมีผลงานเป็นที่ปรากฏต่อสาธารณะทั้งด้านการแสดงความคิดเห็น ผลงานด้านหนังสือหรือตำราวิชาการ และต้องมีประสบการณ์ในการวิจัยเพื่อสร้างองค์ความรู้ใหม่ • สามารถให้ “ทิศทาง” หรือ “ชี้นำ” ทางด้านความคิดในวิชาชีพหรือให้คำปรึกษาทางธุรกิจได้อย่างเหมาะสม จาก หนังสือธุรกิจของ HR, B2E: Business of Employee ดนัย เทียนพุฒ : 2546

ความเป็นมืออาชีพด้าน HR ถ้าจะขยายผลในภาคปฏิบัติสามารถอธิบายเป็นตัวอย่างได้ดังนี้ - ถ้าทำงานในองค์กรหรือบริษัท สิ่งที่ผู้บริหาร HR จะนำเสนอต่อธุรกิจในเรื่องหลักการทางด้าน HR โดยจะต้องไม่คำนึงว่าตนเองจะได้หรือเสียประโยชน์ในเรื่องดังกล่าว แต่สิ่งที่ต้องคำนึงถึงมากๆ คือ หลักการทางวิชาการหรือวิชาชีพที่เหมาะสมโดยบางเรื่องอาจรอได้บางเรื่องอาจยอมไม่ได้ - ความจำเป็นที่จะต้องสร้าง แสดงทัศนะหรือชี้นำทางวิชาการ และสร้างผลงานทางวิชาการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ผู้บริหารธุรกิจ ผู้บริหาร HR หรือผู้ที่กำลังร่ำเรียนในเรื่องเหล่านี้ ได้มีเอกสารตำรา หรือถ่ายทอดประสบการณ์ให้เป็นพื้นฐานที่จะใช้ในการศึกษาและพัฒนาเพื่อเกิดองค์ความรู้ใหม่ๆ ด้าน HRโดยไม่หวงหรือเก็บไว้เพื่อมุ่งผลได้แต่เพียงมูลค่าทางเศรษฐกิจ - ดำรงตนในฐานะอันควรคือ อะไรที่ควรได้และอะไรที่ควรให้ เช่น ผู้เขียนเคยได้มีโอกาสเข้าไปช่วยเหลือสมาคมวิชาชีพในช่วงที่ผู้เขียนมีชื่อเสียงและผลงานเป็นที่ยอมรับปรากฏสู่สาธารณะ แต่เมื่อเข้าไปแล้วมีความรู้สึกว่าไม่แตกต่างไปจาก "กลุ่มผลประโยชน์หรือพรรคการเมือง" จึงคิดว่า โครงการ HUMAN CAPITAL ของผู้เขียนจะช่วยสังคมหรือวิชาชีพด้าน HR ได้ดีกว่า  ความสามารถที่จะหยิบและวางได้ หมายความว่าไม่ยึดติดหรือยึดมั่นในตำแหน่งหรือหัวโขน คือ สิ่งเหล่านี้เป็นเพียง "ภาพมายา" จะหาแก่นสารหรือคุณค่าในชีวิตได้น้อยมาก ผู้เขียนเคยดำรงตำแหน่งทั้งอุปนายกและนายกสมาคมวิจัยสังคมศาสตร์แห่งประเทศไทย ผู้เขียนก็เห็นว่าสมาคมวิชาชีพต่างๆ คล้ายๆ กัน ดีที่สุดคือ "หยิบและวางได้" ตัวอย่างที่ผู้เขียนพยายามนำเสนอให้กับผู้บริหาร HR รุ่นใหม่คือ "ดัชนีวัดผลสำเร็จด้าน HR" (The HR Scorecard) ที่บ่งบอกได้ว่า จะใช่หรือไม่ใช่มืออาชีพด้าน HR ด้วยปัจจัยเหตุผลหลักทั้ง 2 ประการจึงนำสู่การพัฒนา The HR Scorecard ตามความจำเป็นของธุรกิจและความตั้งใจของผู้เขียนที่อยากเห็นงาน HR มีพัฒนาด้านวิธีวิทยาการและองค์ความรู้ใหม่ที่บอกความสำเร็จของคนทำงาน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants