“BSC : Balanced Scorecard” ทำไมจึงไม่สำเร็จ (ต่อ) “BSC : Balanced Scorecard” ทำไมจึงไม่สำเร็จ ๐ช่วงที่สองประมาณ 5 ปีถัดมา ถือเป็นยุคที่บูมมากๆ ของการจัดทำ BSC ประเด็นที่เป็นความไม่สำเร็จในช่วงนี้ที่พบและถือว่ามีผลกระทบสูงต่อธุรกิจเป็นอย่างยิ่งคือ 1) มีความเข้าใจผิดอย่างมากระหว่าง กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ที่ใช้แนวคิดของ BSC และการวัดผลสำเร็จธุรกิจด้วย KPIs กับกลุ่มที่เน้นการควบคุมกระบวนการ (Process Control) และการควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Control) ที่ไม่เข้าใจว่า - BSC เป็นระบบการควบคุมกลยุทธ์ซึ่งในความเป็นจริง BSC ได้พัฒนาจากระบบวัดผลกลยุทธ์ไปสู่การจัดการกลยุทธ์และปัจจุบันเป็นการจัดการกลยุทธ์อย่างสมดุล (Strategic Management-Balanced Scorecard) - การใช้ KPIs วัดกลยุทธ์ กับ KPIs วัดการควบคุมกระบวนการเป็นคนละมิติกัน ในหลักการหรือทฤษฎีการจัดการกลยุทธ์ถือว่าการควบคุมกระบวนการเป็นส่วนหนึ่งในการจัดการกลยุทธ์ที่เรียกว่า กระบวนการจัดการภายใน (Internal Business Process) ดังนั้นจึงไม่ต้องมาถามหรือสงสัยแล้วว่า ถ้าจัดทำการจัดการกลยุทธ์ เราถือว่า BSC จะเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมที่สุดในปัจจุบัน ซึ่งผู้รู้ไม่ลึกซึ้งชอบมานั่งอธิบายว่า ถ้าทำ KPIs แล้วไม่ต้องทำ BSC (ต้องไล่ให้กลับไปอ่านแนวคิดการจัดการกลยุทธ์เสียใหม่โดยเฉพาะของ Mintzberg 2)การเกิดวิทยากรดาดดื่นที่มาพูดและบรรยายในแนวคิดของ BSC ซึ่งเมื่อธุรกิจที่ไม่รู้และขาดความเข้าใจจริงๆ ในเรื่องนี้ได้ฟังและไปทำตามวิทยากรแบบเปิดตำราพูดจึงเกิดความโกลาหล หลงทางและหาทางออกไม่ได้ ขณะเดียวกันก็จะมีอีกหลายๆ บริษัทที่ไปฟังบรรยายตามเวทีสัมมนา อ่านตำราแล้วก็ลงมือทำจะเกิดปัญหา เช่น - ไม่รู้ว่าการจัดทำกลยุทธ์ด้วย BSC ที่ทำมาแล้วถูกต้องหรือไม่ - ไม่รู้ว่าดัชนีวัดผลสำเร็จหรือ KPIs ที่ทำถูกต้องหรือไม่และก็เถียงกันโดยไม่มีข้อยุติว่าจะเชื่อใครดี ใครถูก ใครผิด - ไม่รู้ว่าจะเดินต่ออย่างไรในการจัดทำ BSC และ KPIs เพื่อให้ประสบความสำเร็จในระยะยาวได้อย่างจริงจัง ๐ช่วงปัจจุบันคือ ในปี 2547-ขณะนี้เป็นระยะการจัดทำและปฏิบัติมาจนเห็นผลได้แล้ว สิ่งที่ผู้เขียนพบส่วนใหญ่เป็นลักษณะทำมากันพักใหญ่แล้ว แต่ยังไปไม่ถึงดวงดาว ซึ่งมีสาเหตุหลักๆ จะคล้ายกับช่วงระยะที่สองและผลักมาสู่ช่วงปัจจุบันด้วย 1)ประมาณ 50-60% ของธุรกิจที่ผู้เขียนพบ หรือช่วยในขณะนี้อยู่ในท่ามกลางคลื่นลมในทะเลคือ จะขึ้นฝั่งก็ไม่ได้จะถอยหลังกลับลำก็ไม่ได้ เป็นสภาพกลืนไม่เข้าคายไม่ออกเนื่องจาก - วิทยากรหรือที่ปรึกษาของธุรกิจ 50-60% ดังกล่าวไม่สามารถนำพาให้ธุรกิจดำเนินการ BSC ไปสู่ความสำเร็จได้ - BSC และ KPIs ในแต่ละธุรกิจที่จัดทำจะยึดเพียงตำราของ Kaplan (1), (2) และ (3) เป็นประดุจคัมภีร์ ซึ่งโลกความจริงของธุรกิจยังมีอีกหลายอย่างที่ในตำราไม่ได้บอกไว้หรือไม่สามารถใช้กับธุรกิจในเมืองไทยได้ 2) เป็นความโชคร้ายของธุรกิจที่ดำเนินการ BSC และ KPIs จากวิทยากรตามตำรา พอจัดทำจริงในธุรกิจตำราไม่มีคำตอบก็จะถูกทิ้งกลางทาง และที่เลวร้ายที่สุดคือให้บริษัทที่จัดทำด้านซอฟต์แวร์มาเป็นผู้นำในการจัดการกลยุทธ์ ซึ่งในกรณีนี้เป็นข้อผิดพลาดอย่างมหันต์เพราะผู้พัฒนาซอฟต์แวร์ไม่ใช่นักกลยุทธ์ ท่านคงมีคำตอบในใจแล้วนะครับ แล้วคำตอบสุดท้ายในเรื่องที่เป็นทางออกของเรื่องนี้คืออะไร ผู้เขียนมีคำแนะนำที่จะช่วยได้คือ ถอยกลับไปทบทวนสิ่งที่เรียนรู้และทำมาก่อนหน้านี้ ยอมรับความจริงที่เกิดขึ้น ปรับจูนใหม่ในทิศทางที่ควรจะเป็น ถ้าไม่ถูกต้องก็ทิ้งไป ทำใหม่ได้อย่ามัวโทษกันอยู่ว่าผิดเพราะใคร แต่ช่วยกันคิดว่าจะทำใหม่ให้ถูกต้องได้อย่างไรดีกว่า ผมขอเอาใจช่วยครับ! ดร.ดนัย เทียนพุฒ DR.Danai Thieanphut DNT Consultants Create Date : 13 ธันวาคม 2548 Last Update : 10 กุมภาพันธ์ 2550 13:00:05 น. 0 comments Counter : 1218 Pageviews. Share Tweet