ยุทธศาสตร์ระดับโลกที่ UC Berkeley (ต่อ)

1.การได้รับความรู้ ทัศนคติ และวิธีการคิดที่แตกต่างไปจากมุมมองที่เป็นอยู่หรือที่เราคุ้นเคย รวมทั้งยังจะมีโอกาสได้รับประสบการณ์ที่จะได้สัมผัสโดยตรงจากประเทศนั้นๆ

2.พัฒนาการทั้งด้านศาสตร์ ไม่ว่าจะเป็นวิธีวิทยาการด้านการจัดการ การคิดและกลยุทธ์ใหม่ๆ ทางการตลาด การใช้หรือนำเอาเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาในชีวิตธุรกิจและวิถีชีวิตประจำวันของมนุษย์เพราะต้องการเอาชนะธรรมชาติ

3.การได้เห็นหรือเข้าไปศึกษาเรียนรู้จากประเทศที่มีพัฒนาการสูงในทุกๆ ด้าน และสิ่งนี้ทำให้เห็นความแตกต่างของช่องว่างทางความคิด ความรู้ เทคโนโลยี นวัตกรรมระหว่างประเทศนั้นๆ กับประเทศไทยในมิติที่เป็นความน่าทึ่งและเกิด "บรรยากาศของการหิวความรู้" (Knowledge-Hungry Environment) ให้ตัวเรามากยิ่งขึ้น

ถ้าจะพูดถึงนักยุทธศาสตร์ระดับโลกในช่วงทศวรรษหลังๆ นี้ชื่อของ พอร์เตอร์ (Michael E. Porter) คนไทยจะรู้จักมากที่สุด เพราะเป็นต้นแบบทางความคิดในการวางยุทธศาสตร์ของประเทศไทย แต่จะทำได้หรือไม่ ในระยะเวลาเท่าใด คำตอบเหล่านี้ดูจะยังไม่ชัดเจนนัก

แกรี่ ฮาเมล (Gary Hamel) เป็นนักยุทธศาสตร์ระดับโลกอีกคนหนึ่งที่น่าสนใจมาก ซึ่งถ้าผู้บริหารธุรกิจที่สนใจติดตามโดยเฉพาะความโด่งดังในหนังสือ “Competing for the Future” ซึ่งเขียนร่วมกับ ซี เค พราฮาลัด (P.K. Prahalad)

ในทัศนะของผู้เขียนที่ศึกษาและจัดทำด้านยุทธศาสตร์หรือ กลยุทธ์ธุรกิจ ผู้เขียนให้คะแนน Gary Hamel สูงสุด ที่เป็นนักยุทธศาสตร์ร่วมสมัยระดับโลกในปัจจุบัน

โดยเฉพาะแนวคิดในหนังสือ Leading the Revolution ต้องถือว่าเฉียบคมมากและคาดว่าใน 1-2 ปีนี้คงมีผลงานยุทธศาสตร์ระดับโลกออกมาให้ได้ดูดซับความคมลึกดังกล่าว

สิ่งที่พูดกันในกรอบแนวคิดสำหรับกลยุทธ์

การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่ง Prof.Rashi Glazer ที่ Hass School of Business ของ U.C. Berkeley มาบรรยายให้ฟังจะมีประเด็นหลักๆ ที่จำเป็นต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับการแข่งขันของธุรกิจในระดับโลก

ด้วยสไตล์ของการสอนแบบอเมริกันหรือชาวตะวันตก จะนิยมให้ผู้ฟังเข้าเรียนมีส่วนร่วมในการเรียนรู้มากกว่าที่จะเป็นลักษณะของการบรรยายให้ฟังอย่างเดียว

ผู้เขียนทดลองใช้วิธีการสอนในลักษณะเช่นนี้กับโครงการ MBA หรือโครงการ MINI-MBA ในมหาวิทยาลัยไทย จะพบกับความน่าตื่นเต้นมากคือ ไม่มีคำตอบจากผู้เข้าเรียน หรืออาจทำให้บรรยากาศในการเรียนการสอนเสียไปเลยตั้งแต่ต้น

"Prof. ที่เบริก์ลีย์" ก็เปิดฉากด้วยคำถามเช่นเดียวกัน

คำถามแรก ระหว่างกำไร (Profit) กับส่วนแบ่งตลาด (Market Share) สิ่งใดเป็นผลในระยะสั้นและอะไรเป็นผลในระยะยาว

สิ่งนี้สำคัญมากโดยเฉพาะในธุรกิจ SMEs บ้านเราที่เริ่มทำธุรกิจก็ต้องการกำไรมากๆ ทันที ซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะทำกำไรในทันที ดังนั้นเรื่องของกำไรจึงเป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องลงทุนเพื่อให้มีกำไรในระยะยาว

อย่างนั้นก็แสดงว่า ส่วนแบ่งตลาดเป็นเรื่องที่ธุรกิจต้องทำให้เกิดขึ้นในระยะสั้นใช่ไหม

คำตอบก็คือ ถูกต้องครับ! เพราะเมื่อใดที่ "ลูกค้าพอใจ" ก็จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดในทันที

สิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญคือ ถ้าธุรกิจต้องการทั้งกำไรและส่วนแบ่งตลาดพร้อมกัน มีความเป็นไปได้ยากเพราะเหตุผลข้างต้น ดังนั้นถ้าธุรกิจดึงดันที่จะทำความล้มเหลวจะเกิดขึ้นมาให้เห็นกับธุรกิจ

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุด เป็นกรณีตัวอย่างของธุรกิจรถยนต์จากญี่ปุ่นที่เข้าไปลงทุนในสหรัฐอเมริกา โดยสิ่งที่ค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นทำคือ ต้องการลงทุนในส่วนแบ่งตลาดก่อนเสมอเพื่อให้เข้าตลาดได้

ดังนั้นกลยุทธ์ทางการตลาดที่ค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นนำมาใช้คือ "กลยุทธ์ด้านราคา" ค่ายรถยักษ์ใหญ่ของสหรัฐอเมริกา เช่น GM บอกแข่งด้วยไม่ไหว เพราะราคารถยนต์ญี่ปุ่นต่ำต้องการให้รัฐบาลช่วย แต่ค่ายวิชาการบอกว่าเมื่อสหรัฐอเมริกาเป็นตลาดการค้าเสรี การไปควบคุมด้วยกฎกติกาจากรัฐบาลเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง

คำถามต่อมา ใครเป็นคนกำหนดลูกค้าสำหรับธุรกิจ

ถ้าหากพิจารณาองค์ประกอบในกลยุทธ์ทางการตลาด (Marketing Strategy) สามารถพิจารณาในแต่ละส่วนได้ดังนี้ (1) ส่วนแรกสุดคือ วัตถุประสงค์ของธุรกิจ ซึ่งทำให้ทราบว่า เจตนาหรือการคงอยู่ของธุรกิจในระยะยาวจะเป็นภาพใด หรือต้องการที่จะไปถึงจุดใดในอนาคต (2) กลยุทธ์หลัก ส่วนนี้เป็นการแปลสิ่งที่ธุรกิจต้องการ จะเป็นหรือไปให้ถึงให้มาอยู่ในรูปของช่องทางที่จะใช้กลยุทธ์ใดจึงจะบรรลุตามวัตถุประสงค์ (3) ในส่วนที่สามนี้มีอยู่ 2 เป้าหมายคือ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย (Customer Targets) และการกำหนดคู่แข่งเป้าหมาย (Competitor Targets) และ (4) ส่วนสุดท้ายคือ ยุทธวิธีและโปรแกรม ซึ่งหมายถึง ส่วนผสมทางการตลาด (The Marketing Mix)

เพื่อให้ตอบคำถามในส่วนนี้ได้ว่า ใครเป็นผู้กำหนดลูกค้าสำหรับธุรกิจ ต้องตอบว่าในความเป็นจริง คู่แข่งเป็นผู้กำหนดลูกค้า ทั้งนี้ก็เพราะว่า "เมื่อเราพูดถึงการแข่งขัน ซึ่งหมายความว่าเรากำลังพูดเรื่องการตลาด"

ดังนั้น เราต้องทำในสิ่งต่อไปนี้เกี่ยวกับ "คู่แข่งเป้าหมาย"

๐ใครคือ คู่แข่งที่มีอยู่ของเรา

๐เราควรกำหนดตำแหน่งทางธุรกิจของเราอย่างไร (หรืออะไรเป็นข้อเสนอด้านคุณค่าของธุรกิจ)

ซึ่งประเด็นนี้จะทำให้เรารู้ว่า “ใครคือ ลูกค้าของเรา”

อย่างไรก็ตามวิธีการที่จะช่วยให้เราสามารถเลือกวัตถุประสงค์และ/หรือ กลยุทธ์หลักที่เหมาะสมที่สุดด้วยการใช้ประโยชน์จากการวิเคราะห์สถานการณ์ที่เผชิญอยู่ของผลิตภัณฑ์/บริการในเทอมของ 2 มิติจากการดึงดูดทางการตลาดกับ ตำแหน่งที่สัมพันธ์กับการแข่งขัน (จะได้เล่าให้ฟังในโอกาสต่อไป) คงต้องจบเพียงเท่านี้ก่อน
Aj.Danai Thieanphut

ผู้นำโลกในตลาดเฉพาะของประเทศไทย
การที่ประเทศไทยเราสนใจในเรื่องขีดความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งน่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องและก็คงหวังว่าในอนาคต "คนไทยก็จะอยู่ดีกินดีกว่าเดิม"
ผู้เขียนได้อ่านพบจาก นสพ.โพสต์ทูเดย์ฉบับวันพุธที่ 14 พ.ค.46 หน้า 1 พาดหัวข่าวว่า "ไทยเบียดยุ่นขึ้นอันดับ 10 ความสามารถการแข่งขัน" ถ้าดูในรายละเอียดจะพบว่า
ในปี 2003 เราอยู่ในอันดับ 27 จาก 59 ประเทศที่ทำการศึกษาโดย
มีจุดเด่นด้านความสามารถในการตัดสินใจของรัฐบาลและปัจจัยด้านการตลาดแรงงานและอัตราการว่างงานที่ต่ำ
จุดเด่นรองลงมาก็คือ นโยบายการคลังการค้าระหว่างประเทศ การเปิดกว้างทางวัฒนธรรมและกระบวนการจัดการทางธุรกิจ เป็นต้น
จุดอ่อนได้แก่ ผลิตผลต่ำ หนี้ในภาคการลงทุนสูง รายได้ต่อหัวต่ำ การบิดดเบือนกลไกราคา การจำกัดขอบเขตการลงทุนของต่างชาติ การลงทุนด้านการวิจัยพัฒนาต่ำและระบบสาธารณสุขยังไม่ทั่วถึง เป็นต้น ความจริงถ้าพิจารณาสิ่งที่อ้างข้างต้นก็จะดีใจและปลื้มกันพอสมควรที่อันดับเราเพิ่มขึ้น (เดิมอยู่อันดับที่ 34) (ยังมีต่อ)
อ.ดนัย

พอตเตอร์เสนออะไร

ผู้เขียนเห็นว่าสิ่งที่พอตเตอร์เสนอเป็นสิ่งที่เราไม่เคยคิดจะทำมากกว่าที่จะไปบอกว่า ไม่ใช่เรื่องใหม่แต่เป็นเรื่องที่เราไม่เคยตระหนัก เป็นเรื่องที่เรามองข้ามและหลายอย่างเป็นความบกพร่องที่เราไม่เคยยอมรับ (อ้างจาก นสพ.โพสต์ทูเดย์ วันจันทร์ 5 พ.ค.46 หน้า A3)

ประเทศไทยไม่มีวิสัยทัศน์สำหรับประเทศโดยรวม
สิ่งที่พอตเตอร์พูดไว้ในเอกสาร Preliminary Findings "Thailand's Competitiveness :
Creating The Foundation for Higher Productivity" 4 May 2003 (ดาวน์โหลดได้จากเวบไซท์ ของสภาพัฒน์ฯ)
"Thailand has a vision for niche industries, but no vision for the country as a whole"
ซึ่งหมายความว่า การที่ประเทศไทยกำหนดแนวทาง 5 อุตสาหกรรมเป้าหมาย (Thailand's Vision : World Leader in Niche Markets) คือ ผู้นำโลกในตลาดเฉพาะของ

(1) อุตสาหกรรมอาหาร "ครัวของโลก"
(2) อุตสาหกรรมแฟชั่น-"แฟชั่นโซนร้อนของเอเซีย"
(3) อุตสาหกรรมท่องเที่ยว-"เมืองหลวงการท่องเที่ยวแห่งเอเซีย"
(4) อุตสาหกรรมยานยนต์ "ดีทรอยต์แห่งเอซีย"
และ (5) อุตสาหกรรมซอฟท์แวร์-"ศูนย์กราฟฟิคดีไซน์ของโลก"
ทั้งหมดนี้ไม่ได้บอกว่า "มีวิสัยทัศน์สำหรับประเทศไทยโดยภาพรวม"

คอตเตอร์สอน (แนะนำ)ว่า ประเทศไทยควรที่จะคิดอะไรใน 5-10 ปีที่จะเป็น หนึ่งเดียว และในภูมิภาคนี้หรือในโลกจะทำธุรกิจที่สัมพันธ์กับประเทศอื่นๆ ได้อย่างไร
- อะไรที่เป็นความได้เปรียบของประเทศไทยในสถานที่ตั้ง ประวัติศาสตร์และ สภาพแวกล้อมของธุรกิจที่มีอยู่ - ประเทศไทยจะเคลื่อนไปอีก ระดับของการพัฒนาเศรษฐกิจได้อย่างไร การเป็นผู้นำโลกในตลาดเฉพาะ (World Leader in Niche Markets)
ผู้เขียนขอนำโมเดลเพชรพลวัต (Dynamic Diamond Model) และข้อสรุปจาก นสพ.กรุงเทพธุรกิจ (ฉบับวันเสาร์ที่ 3 พ.ค.46 หน้า 2) พร้อมสรุปจากเอกสารของพอตเตอร์ที่อ้าง ไว้แล้วข้างต้นมาให้เห็นภาพที่เชื่อมโยง

บทสรุป:นักทำแผนระดับโลก

สิ่งที่เป็นข้อเสนอของพอตเตอร์ที่น่าสนใจยิ่งก็คือ "ประเทศไทยเป็นนักทำแผนระดับโลก
แต่ไม่เคยนำมาปฏิบัติ"
ประเด็นที่เราคนไทยหรือผู้เชี่ยวชาญต่างๆ สมควรจะต้องช่วยกันคิดและก็ให้ข้อเสนอแนะ
ที่เป็นประโยชน์กับธุรกิจและประเทศก็คือ
ประเทศไทยควรจะมีวิสัยทัศน์โดยรวมของประเทศอย่างไร
สิ่งที่ต้องคิดมากๆ ก็คือ TDRI สภาพัฒน์ฯ สภาที่ปรึกษาสภาพัฒน์ฯ หน่วยงาน-
วิจัยระดับชาติหรือองค์กรอิสระที่ตั้งขึ้นมาใหม่ในรูปคณะกรรมการฯ องค์การมหาชน ควร-
รวมกันคิดอย่างเป็นเอกภาพหรือไม่ก็มีเพียงหน่วยงานเดียวก็พอจะได้คิดใหม่ๆ ได้
การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน หากไปเน้นตั้งคณะกรรมการเพิ่มผลผลิตฯ
เพราะพอตเตอร์บอกว่า Productivity เท่ากับ Competitiveness อาจจะคิดแบบราชการจริงๆ แล้ว
ต้องศึกษาคำว่าคลัสเตอร์ให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ และไม่ใช่ราชการเป็นตัวตั้ง ตามที่เสนอใน
โมเดลการเพิ่มผลผลิต ลองคิดใหม่ใช้กลุ่มคลัสเตอร์อุตสาหกรรม (Industrial Cluster)
เป็นตัวตั้งอาจจะคิดออกก็ได้
ขอบคุณจริงๆ สำหรับความรู้จาก Prof.Michael E. Porter ในครั้งนี้

--------------------------------------------------------------------------------