|
|
| 1 | 2 | 3 |
4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 |
18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 |
25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | |
|
|
|
|
|
|
|
|
กลยุทธในเศรษฐกิจนวัตกรรม โดย ดนัย เทียนพุฒ
เศรษฐกิจใหม่แบบนวัตกรรมมีการเปลี่ยนแปลงที่สูง ซึ่งทำให้องค์กรต่างๆ มีการปรับตัวสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า เมื่อเป็นดังนั้นองค์กรธุรกิจในปัจจุบันจึงมีความจำเป็นต้องแสวงหาเครื่องมือทางกลยุทธใหม่ที่มีความเหมาะสมที่สุดในการนำไปสู่การปรับเปลี่ยน (Transforming) โดยสอดคล้องอย่างแนบสนิทกับสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนใหม่ ภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจไม่ได้เหมือนในอดีตที่ผ่านมาซึ่งมีพลวัตน้อย แต่ปัจจุ-บันเป็นพลวัตที่ทำนายได้ยากยิ่งขึ้น
ตัวอย่างกรณีของภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียมีความเป็นไปได้สูงที่สหรัฐ-อเมริกากำลังจะผลักดันให้อินเดียเข้ามาสอดแทรกการเติบโตที่ร้อนแรงของจีน ซึ่งในปัจจุบันนักวิเคราะห์มองกันว่า ทุนสำรองของจีนที่มีกว่า 8 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐซึ่งมากกว่าญี่ปุ่นแล้วจะกลายเป็นการสร้างความกดดันต่อสหรัฐอเมริกาเพราะจีนไปซื้อพันธบัตรหรือลงทุนในสหรัฐอเมริกาโดยไม่ใช้ส่วนเกินของทุนสำรองที่ควรจะมีเพียง 2 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐให้เกิดประโยชน์กว่านี้
ดังนั้นการที่ประธานาธิบดีบุชเยือนอินเดียและปากีสถานเมื่อต้นสัปดาห์ของ มี.ค.49 และยกประเด็นของการผลักดันให้ มุมไบ เป็นศูนย์กลางการเงิน (Financial Hub) อีกแห่งของโลกจึงเป็นแนวทางที่ชัดเจนถึงภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียที่จะเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน ......การวางฝันบนกระดาษให้ไทยเป็นฮับอะไรต่อมิอะไร ดูจะเป็นโมเดลที่เลือนรางเต็มที จะเห็นที่สำเร็จก็คงมี ฮับของบรรดารากหญ้า สามล้อ จักรยานยนต์ รถแท็กซี่ที่ชอบชูประเด็น ฮับรากหญ้ารับจ้างบริการ เพราะสามารถให้บริการเคลื่อนทัพไปเป็น ตัวนับ (Counter) ในงานระดมพลได้ทุกรูปแบบและแบบ 24 x 7 ด้วย การจัดการกลยุทธมีพัฒนาการที่ยาวนานพอสมควรและในด้านองค์ความรู้และระเบียบวิธีก็พัฒนาในอัตราที่เร็วขึ้น ดังนั้นใครก็ตามที่ยังติดกับรูปแบบเดิมๆ คงต้องคิดใหม่ ทำใหม่ แต่ไม่ใช่แบบ Rethinking ต้องเป็นแบบ Innovation มิฉะนั้นก็ไปตายเสียเถอะ ความล้มเหลวในระบบจัดการกลยุทธแบบไทยๆ ผู้เขียนมีโอกาสได้พบหลายๆ บริษัทที่พยายามพัฒนาวิธีการจัดทำแผนธุรกิจและกลยุทธองค์กรให้มีประสิทธิภาพโดยพยายามนำเครื่องมือใหม่ๆ เข้ามาใช้
ตัวอย่างแรก เป็นผลการสำรวจ (Survey Project) ของสมาคมฯ แห่งหนึ่ง ด้านงานบุคคลในประเทศไทยเร็วๆ นี้เกี่ยวกับ การจัดการผลงาน (Performance Management) บอกว่า ใช้เครื่องมือเหล่านี้ในการจัดการผลงาน เช่น -ใช้การกำหนดเป้าหมาย (84.1%) -ใช้ดัชนีวัดผลการปฏิบัติงาน (48.9%) -ใช้การพัฒนาขีดความสามารถ (35.5%) -มีการใช้ผู้ประเมินหลายคน (27.5%) -ใช้ BSC (27.5%) -ใช้ MBO (25.8%) -ใช้ RBM (15.0%) -ใช้ HR Scorecard (14.2%) -ฯลฯ
และสิ่งที่ผู้เขียนพบจากข้อมูลการสำรวจดังกล่าวคือ (1) คุณภาพของวิธีการสำรวจ (Survey Method) ยังต้องพัฒนาอีกเยอะถ้าหากจะใช้สร้างองค์ความรู้ด้านการจัดการผลงาน (Performance Management : PM) (2) ไม่แน่ใจว่าใครสับสนกันแน่ระหว่างผู้ทำการสำรวจกับผู้ตอบแบบสำรวจ เพราะเครื่องมือที่ใช้จัดการผลงานที่สำรวจมาเป็นกลุ่มตระกูลที่เหมือนกันเพียงแต่ต่างกันที่ชื่อเรียกหรือรายละเอียดในวิธีดำเนินการ หรือคนละมิติของเครื่องมือกันเลยลักษณะนี้ทางวิชาการจัดการธุรกิจเรียกว่า มีความเป็นวิชาการ (Rigorous) ที่ยอมรับได้น้อย ถ้าพูดแบบชาวบ้านก็ เออ! รู้น่าว่ามีการใช้แต่ถ้าจะให้ถึงแก่นล่ะก็เหลือบดูพอ แต่อย่านำไปอ้างอิงก็แล้วกัน หากใช้เป็นตัวอย่างเพื่อชี้ถึงจุดอ่อนของการวิจัยสำรวจด้านนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีมากสำหรับระดับบัณฑิตศึกษาทางด้าน HR ว่า ถ้าจะพัฒนาองค์ความรู้ด้านนี้ต้องมีความลึกซึ้งในระเบียบวิธีวิทยาการวิจัยไม่ใช่แค่อยากทำ
ตัวอย่างที่สอง การยึดติดอยู่กับการจัดการกลยุทธในระบบควบคุมคือ มองทุกสิ่งทุกอย่างในระบบวัดกลยุทธเป็นเรื่องการควบคุม เพราะสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึง แนวคิด การควบคุมทางการเงิน (Financial Control) ที่ต้องการให้มิติทางการเงินมีบทบาทสำคัญในเชิงกลยุทธ ทั้งๆ ที่ในระบบทุนนิยม เงินเป็นสิ่งที่เคลื่อนหมุนไปที่ไหนก็ได้ถ้าให้ผลตอบแทนที่ดี ยกเว้นเงินจะใช้เล่ห์กลทางบัญชีและภาษีแบบสอนลูก (คนโกง)ให้รวย (เช่น บริษัท Enron Worldcom และอีกหลายๆ บริษัทที่มาจากคำแนะนำของมาตรฐานบริษัทผู้ตรวจสอบบัญชีระดับโลกทั้งนั้น หรือจากพวกเนติบริกร) เพราะคนพวกนี้จะมีคำถามเดียวว่า ผิดกฎหมายหรือเปล่า แต่ไม่เคยมองว่า ผิดจริยธรรมหรือไม่ แนวคิดของการควบคุมกระบวนการ (Process Control) ในระบบ ISO 9001: 2000 หรือระบบคุณภาพโดยรวม ซึ่งแนวคิดดังกล่าวพยายามใช้นโยบายคุณภาพเป็นกลไกขับเคลื่อนกลยุทธ ซึ่งเป็นเพียงมิติเดียวขององค์กรที่ไม่อาจส่งผลโดยรวมตามภูมิทัศน์เศรษฐกิจธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้
ตัวอย่างที่สาม การใช้ Balanced Scorecard (BSC) ในการจัดการกลยุทธ ซึ่งผู้เขียนได้เคยสรุปให้เห็นถึงการใช้ตามแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตันไม่ว่าจะเป็นเวอร์ชั่นไหนก็ตามโดยไม่มีการปรับเปลี่ยน ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จเพราะด้วยความที่ แผนที่กลยุทธ (Strategy Map) เป็นสิ่งที่ตายตัวเกินไป และขาดการมีนวัตกรรมในทุกวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ (Strategy Objectives) รวมถึงการไม่เข้าใจในระบบ KPIs ที่ใช้วัดกลยุทธโดยมองว่าเป็นคนละเรื่องกับ BSC ตลอดจนไม่มี KPIs Scoring ทำให้ BSC ล้มเหลวอย่างสมบูรณ์แบบและ Alignment ที่เป็นเล่มใหม่ของแคปแลนก็ไม่ได้ช่วยให้ BSC ไปรอดได้ Systemic Scorecard หรือการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า จึงเป็นระบบจัดการกลยุทธที่เป็นคลื่นลูกใหม่ที่ร้อนแรงสุดๆ จุดอ่อนในข้อจำกัดของ BSC ที่มองนวัตกรรมเป็นเพียงกระบวนการที่มาจาก R&D ในบริษัทจะมีประสิทธิภาพเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนด้าน R&D เท่านั้น ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะวัด BSC ในมิติของการเผยแพร่และสร้างนวัตกรรมในองค์กร ถ้าหากถูกจำกัดอยู่เพียงแต่ฝ่าย R&D หากมีแนวคิดใหม่ในเรื่อง นวัตกรรม (Innovation) ว่าเป็นปัจจัยสำคัญของทุนทางปัญญาจะก้าวหนีข้อจำกัดของ BSC ได้ แต่ส่วนใหญ่มุมมอง BSC เป็นการมองกระบวนการธุรกิจภายในและหลงติดอยู่กับกระบวนการประจำวันมากกว่าการสร้างนวัตกรรม กระบวนการสร้างความรู้จึงเกิดได้ยากจากวิธีการภายในของ BSC ที่มีเพียง การเรียนรู้และการเติบโต เพราะโลกธุรกิจทุกวันนี้เป็นการบูรณาการ ความรู้ การเรียนรู้และการเติบโตในทุกมิติของการวัด ขณะที่ระบบราชการหรือองค์กรที่มีโครงสร้างเป็นลำดับชั้น ซึ่งไม่มีความสลับซับซ้อนมาก ต่างจากธุรกิจระดับโลกที่ต้องข้ามหน่วยธุรกิจ ทำให้การเชื่อมโยงตัว KPIs ใน BSC ของระบบราชการหรือองค์กรตามลำดับชั้นถูกจำกัดและไม่เห็นความสำเร็จ โดยเฉพาะระบบราชการกำหนด KPIs เป็นตัวตั้งแล้วหาโครงการหรืองบประมาณใส่เข้าไปใน KPIs เพื่อจัดทำให้ได้ตาม KPIs จึงกลายเป็นการจัดการกลยุทธตาม KPIs ซึ่งถือได้ว่าเป็น สุดยอดนวัตกรรมในเรื่องจัดการกลยุทธที่พบได้เฉพาะประเทศไทยแห่งเดียวในโลกเท่านั้น
ดังนั้น Systemic Scorecard หรือ SSC ถึงมีจุดมุ่งที่ -การปรับปรุงคุณค่าเครือข่ายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย -การปรับปรุงความสำเร็จของลูกค้าและการเป็นพันธมิตรกับลูกค้า -การสร้างความเข้มแข็งในกระบวนการเครือข่ายธุรกิจที่มีทั้งการแข่งขันและความช่วยเหลือ -ระบบจัดการความรู้และนวัตกรรมโดยผ่านตลอดทั้ง 4 มิติเดิมของการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายในและการเรียนรู้กับการเติบโต
ทั้งหมดนี้เป็นความจำเป็นและความต้องการในระบบจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า ซึ่งเรียกว่า Systemic Scorecard
อ.ดนัย เทียนพุฒ Aj.Danai Thieanphut DNT Consultants
Create Date : 14 มิถุนายน 2549 |
Last Update : 22 มกราคม 2551 17:28:47 น. |
|
0 comments
|
Counter : 824 Pageviews. |
|
|
|
| |
|
|
Location :
กรุงเทพ Thailand
[ดู Profile ทั้งหมด]
|
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember ผู้ติดตามบล็อก : 41 คน [?]
|
ที่ปรึกษาธุรกิจชั้นนำด้านจัดการกลยุทธ ( ผู้นำและริเริ่มการจัดทำ Balanced Scorecard & KPIs) การบริหาร HR ที่เน้นความสามารถ (Competency Based Approach) การพัฒนา HRD-KM และ การจัดการสมัยใหม่ *************************
|
|
|
|
|
|
|
|