Creative Way... the way to the better performance

<<
มิถุนายน 2550
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
 
18 มิถุนายน 2550
 

ปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงในการกำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล

จุดประสงค์ของการสร้างกลยุทธ์ใดๆ ก็ตาม คือ เพื่อจัดเตรียมการตอบสนองที่สอดรับกับสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและมักมีความเสี่ยงอย่างมาก ดังนั้นกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลของแต่ละองค์กรจึงไม่ควรเหมือนกัน เพราะไม่มีองค์กรใดที่จะมีสภาพการณ์เหมือนกันไปเสียทุกอย่าง แล้วปัจจัยที่แตกต่างกันจะส่งผลให้กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลของแต่ละองค์กรแตกต่างกันแค่ไหนล่ะ

อายุของธุรกิจและบริษัท
ประเภทของธุรกิจที่บริษัทคุณดำเนินนั้นมีมานานหรือยัง บริษัทของคุณเป็นรายแรกๆ ที่เข้ามาทำธุรกิจนี้หรือเปล่า ธุรกิจอย่างอุตสาหกรรมน้ำมัน อุตสาหกรรมสิ่งทอ อุตสาหกรรมยานยนต์ นั้นถือได้ว่าเป็นธุรกิจที่มีมานานแล้ว ส่วนอุตสาหกรรมเทคโนโลยีชีวภาพ ธุรกิจผู้ให้บริการระบบอินเตอร์เน็ต (ISP) นั้นก็ถือได้ว่าเป็นธุรกิจที่เพิ่งเกิดขึ้น ความเก่าแก่ของประเภทธุรกิจนี้มีผลอิทธิพลต่อกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลโดยตรง

เช่น ถ้าองค์กรของคุณเพิ่งก้าวเข้ามาในวงการอุตสาหกรรมที่มีมานานแล้ว กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลในด้านการสรรหา ในการพัฒนาบุคลากรของคุณก็อาจไม่มีอะไรซับซ้อนมากนัก คือ คุณจะสามารถใช้เครื่องมือในการสรรหาบุคลากรทั่วไปได้ โดยไม่จำเป็นต้องใช้ Recruitment Agency เพราะกลุ่มคนที่คุณต้องการมีจำนวนมากพอในตลาดแรงงาน และคุณอาจไม่จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพนักงานที่เข้ามาใหม่มานัก เนื่องจากพนักงานเหล่านี้มีประสบการณ์การทำงานในลักษณะเดียวกันจากบริษัทอื่นๆ มาแล้ว

แต่ถ้าบริษัทของคุณทำธุรกิจประเภทที่เพิ่งเกิดยังไม่ค่อยมีใครทำ กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลของก็จะต่างออกไป เพราะบุคลากรที่มีทักษะความรู้ในธุรกิจนั้นจะมีน้อย นอกจากนี้คุณก็อาจต้องใช้เวลาและงบประมาณในการพัฒนาบุคลากรเป็นอย่างมาก เนื่องจากตลาดแรงงานขาดบุคลากรที่มีความชำนาญและประสบการณ์ในด้านนั้นโดยเฉพาะ

ไม่ว่าบริษัทของคุณจะตั้งมานานแล้ว เพิ่งตั้งขึ้นใหม่ในธุรกิจที่เพิ่งเกิด หรือเพิ่งตั้งขึ้นใหม่ในธุรกิจที่มีมานานแล้ว อุปสรรคสำคัญในการวางกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลอย่างหนึ่งคือ ประสบการณ์และเจตคติเกี่ยวกับสิ่งต่างๆ ของพนักงาน

องค์ประกอบที่ยากจะหลีกเลี่ยงของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลของบริษัทที่ตั้งมานานแล้ว คือ การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูปองค์กร แต่ปัญหาก็คือกลยุทธ์นั้นมักถูกปรับให้เข้ากับสภาพปัจจุบันหรือความเคยชินของคนในองค์กรมากกว่า หรือไม่ก็เป็นไปตามกระแสนิยมตามทิศทางการเปลี่ยนแปลงขององค์กรส่วนใหญ่ เพราะอย่างน้อยมันก็ทำให้บริษัทมีข้ออ้างกับพนักงานของตนว่าทำไมถึงต้องทำการเปลี่ยนแปลงนั้น

ส่วนบริษัทที่เพิ่งตั้งขึ้นมาใหม่ในธุรกิจที่มีมานานแล้วจะไม่ค่อยมีปัญหาในการวางกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลนัก เนื่องจากมันไม่มีแบบแผนพฤติกรรมหรือวัฒนธรรมเดิมมาเป็นข้อจำกัดในการทำสิ่งต่างๆ นอกจากนี้ถ้าคุณมีการกำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลไว้ก่อนที่จะทำการสรรหาบุคลากรเข้ามา มันก็จะทำให้กลยุทธ์นั้นมีโอกาสบรรลุผลตามเป้าหมายที่วางไว้มากขึ้น เพราะคุณจะสามารถสรรหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติตรงตามได้

วัฒนธรรมองค์กร

กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลที่ประสบความสำเร็จจะต้องสอดคล้องกับความเป็นจริงทั้งภายในและภายนอกขององค์กร และสามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อความเป็นจริงนั้นเปลี่ยนไป วัฒนธรรมองค์กรก็เป็นองค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งของความเป็นจริงภายในองค์กร มันคือวิถีชีวิตคือแบบแผนของพฤติกรรมของคนในองค์กร ดังนั้นกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลกับวัฒนธรรมองค์กรจึงต้องมีความสอดคล้องกันด้วย

นักกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลอาจจำเป็นต้องทำการสำรวจวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน เพื่อใช้ประกอบการวางกลยุทธ์ โดยการถามหรือใช้แบบสอบถามถามผู้บริหารองค์กร และผู้ที่จะได้รับผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลงที่มาพร้อมกับกลยุทธ์นั้น สำหรับสิ่งที่เราจะต้องได้จากการสอบถามคือ ผู้ตอบแบบสอบถามคิดว่า
1) วัฒนธรรมองค์กรของเราในปัจจุบันนั้นเป็นอย่างไร
2) พวกเขาอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างไร
3) ถ้าวัฒนธรรมองค์กรที่พวกเขาปรารถนาต่างจากวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันไม่เป็นอย่างที่พวกเขาต้องการ
4) ถ้าวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไปเป็นอย่างที่พวกเขาต้องการ มันจะมีผลอย่างไร และถ้าวัฒนธรรมองค์กรยังคงเป็นเหมือนเดิมมันจะมีผลอย่างไรต่อไป และ
5) เราจำเป็นต้องทำอะไรบ้างเพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นอย่างที่ต้องการ(Greene, Robert J.,1995)

ผลจากการสำรวจนี้นอกจากจะถูกนำมาใช้ในการวางกลยุทธ์แล้ว ยังอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรด้วย ตัวอย่างเช่น องค์กรของรัฐที่ให้บริการสาธารณูปโภค เช่น ไฟฟ้า ประปา ที่มีลักษณะเป็นธุรกิจแบบผูกขาดไม่มีคู่แข่งนั้น จะให้ความสำคัญกับการรักษาผลการปฏิบัติงานให้มีความคงเส้นคงวา มากกว่าการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

ทั้งนี้ก็เพราะว่าการให้บริการแก่ประชาชนอย่างราบรื่นเป็นพันธะกิจสำคัญขององค์กร และความผิดพลาดในการทำงานใดๆ ที่เกิดจะสร้างขึ้นความเสียหายอย่างมากให้กับทั้งองค์กรและผู้บริโภค (ลูกค้า) ดังนั้นนโยบายและขั้นตอนการทำงานต่างๆ จึงเน้นที่การหลีกเลี่ยงความผิดพลาด จนอาจนำไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างสิ้นเปลืองทำให้มีต้นทุนดำเนินงานสูง

ซึ่งสิ่งนี้ก็ได้กลายเป็นแบบแผนของพฤติกรรมเป็นวัฒนธรรมองค์กรไปในที่สุด

ส่วนการสรรหาบุคลากรขององค์กรก็มักสรรหาจากภายในกันเอง พัฒนาผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญจากคนที่มีอยู่ในองค์กร ความก้าวหน้าในงานก็มักขึ้นกับอายุงาน ไม่ค่อยดูในเรื่องผลการปฏิบัติงาน ไม่ค่อยมีการให้รางวัลพนักงานพนักงานจึงไม่กระตือรือร้นที่จะทำอะไรให้ดีเกิน “คำสั่ง” แม้ว่าวิธีนี้จะทำให้พนักงานยึดวิสัยทัศน์และพันธะกิจขององค์กรเป็นแนวทางในการปฏิบัติได้เป็นอย่างดี แต่มันก็อาจทำให้คนให้ความสำคัญกับองค์กรมากกว่าจะให้ความสำคัญกับลูกค้า

แต่เมื่อมีการเปิดเสรี มีองค์กรเอกชนเข้ามาให้บริการสาธารณูปโภคด้วย มันก็เกิดการแข่งขันขึ้น วัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวก็จะไม่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป องค์กรจึงจำเป็นต้องทำบางสิ่งบางอย่างเพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ดังนี้

1. เพิ่มความกระตือรือร้นในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
2. ให้ความสำคัญกับการทำสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งองค์กรให้มากขึ้น แม้ว่าผลประโยชน์ในระยะสั้นของบางหน่วยงานอาจจะสูญเสียไป
3. ให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุนมากขึ้น โดยไม่ทำให้ความเสี่ยงที่จะเกิดการผิดพลาดมากขึ้น หรือไม่ทำให้คุณภาพของสินค้า/บริการลดน้อยลง
4. ให้การยอมรับและการชื่นชมในคุณค่าของพนักงานมากขึ้น และลงทุนกับพนักงานมากขึ้น

กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลที่สอดรับกับวัฒนธรรมที่เปลี่ยนไปจึงต้องเริ่มตั้งแต่การสรรหาและจ้างคนภายนอกที่มีประสบการณ์ในองค์กรธุรกิจที่ยึดถือความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญที่สุด เพื่อให้เขานำเอาประสบการณ์นั้นมาสร้างความกระตือรือร้นในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า

ส่วนรูปแบบของการจ่ายค่าตอบแทนนั้นก็มีการนำเอาผลจากการวัดความพึงพอใจของลูกค้ามาเป็นตัวกำหนดรางวัลให้กับพนักงาน รวมเอาเกณฑ์ในการปฏิบัติงานเป็นส่วนหนึ่งของความมีประสิทธิผลในการบริหารต้นทุนขององค์กร เพื่อช่วยให้บรรดาผู้บริหารคิดถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรโดยรวมด้วย แทนที่จะคิดถึงแต่ผลลัพธ์ของหน่วยงานของตนคนของตนโดยไม่คำนึงถึงต้นทุนของทั้งองค์กร

สหภาพแรงงาน
ก่อนที่จะทำการสรรหาบุคลากร คุณต้องตัดสินใจก่อนว่าคุณพร้อมที่จะให้พนักงานของคุณเข้าร่วมสหภาพแรงงานไหม
นักกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลไม่ควรเลือกให้พนักงานมีสหภาพแรงงานเป็นตัวแทนของพวกเขา เพราะนายจ้างจะหวังให้พนักงานของตนทำงานให้ตนอย่างดีที่สุดได้อย่างไร หากพนักงานไว้วางใจให้สหภาพแรงงานมาดูแลผลประโยชน์ของตนมากกว่าที่จะไว้วางใจนายจ้างของพวกเขา

แต่ทั้งนี้ก็ไม่ได้หมายความว่าสหภาพเป็นสิ่งที่เลวร้ายเสียทีเดียว สหภาพแรงงานเกิดจากสภาพความสัมพันธ์ (ซึ่งส่วนใหญ่มักจะไม่ดี) ระหว่างนายจ้างกับบรรดาพนักงาน และความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับพนักงานจะดีหรือแย่ก็ถือเป็นผลพวงจากการกระทำของผู้นำองค์กรโดยตรง

ดังนั้นสหภาพจะดำรงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อบริษัทขาดกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ที่จะก่อให้เกิดความเชื่อถือไว้วางใจในหมู่พนักงาน

ทั้งฝ่ายนายจ้างและพนักงานมักจะมองแรงงานสัมพันธ์ว่าเป็นเรื่องกำไรและการขาดทุน โดยทั่วไปแล้วบริษัทยินดีที่จะเพิ่มค่าจ้างให้พนักงานตามข้อเรียกร้องและการเจรจาต่อรองที่ทั้งสองฝ่ายรับได้ ดีกว่าที่จะต้องไปเผชิญหน้ากับการประท้วงของพนักงาน แต่การตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคลในเชิงกลยุทธ์ก็สามารถส่งผลให้เกิดการสนับสนุนหรือต่อต้านสหภาพได้ สหภาพไม่มีบทบาทในกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลที่จะก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มสูงสุดในระยะยาว
ในความเป็นจริงแล้วเราไม่สามารถขจัดสหภาพออกไปได้

ดังนั้นสหภาพจึงต้องมีอยู่ต่อไป แต่การดำรงอยู่ของสหภาพนั้นควรจะอยู่ภายใต้ข้อตกลงด้านสหภาพเพียงข้อเดียว และภายใต้ความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ที่เกิดจากการพูดคุยกันระหว่างนายจ้างกับพนักงาน ไม่ใช่เกิดจากการเผชิญหน้า

แม้ว่าตัวแทนสหภาพอาจจะมีประโยชน์ มีความเป็นกลาง ทำการสื่อสารกับพนักงานได้อย่างมีประสิทธิผล แต่เราก็สามารถบรรลุข้อตกลงกับพนักงานแบบเดียวกันนั้นได้โดยไม่จำเป็นต้องมีสหภาพแรงงาน สหภาพบางแห่งอาจจะมีส่วนช่วยเหลือองค์กรของพวกเขาอย่างมาก แต่นั่นก็เป็นการยอมรับว่าฝ่ายบริหารขาดความมีประสิทธิผลในการบริหารองค์กรอย่างยิ่งเช่นกัน

ทั้งนี้วิธีหนึ่งที่จะทำให้พนักงานไม่จำเป็นต้องเรียกร้องขอมีสหภาพแรงงานก็คือ เราต้องทุ่มเทความพยายามในการบริหารความคาดหวังของพนักงานในเรื่องความสัมพันธ์ในการจ้างงานโดยรวมให้ดีที่สุด

ความคาดหวังของพนักงาน
คนเราทำงานก็เพื่อหาเลี้ยงชีพตัวเองและครอบครัว เพื่อให้ตัวเองมีชีวิตที่ดีที่สุดเท่าที่เราจะสามารถทำได้ภายใต้เงื่อนไขต่างๆ ที่เรากำหนดให้กับตัวเอง เช่น จำนวนชั่วโมงการทำงานที่เราต้องการทำ ระดับหน้าที่ความรับผิดชอบที่เรายอมรับได้ และยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกหลายอย่างที่เราใช้ประกอบการพิจารณาในการตัดสินใจทำงานแต่ละอย่าง

เช่น ความเสี่ยงที่มาพร้อมกับงานนั้นๆ รางวัล เงินเดือน ความพึงพอใจในการทำงาน เป็นต้น สิ่งที่พนังงานคาดหวังจากนายจ้างเหล่านี้ และสิ่งที่พวกเขาจะต้องให้นายจ้างเป็นการตอบแทนนั้นเป็นรากฐานของความสัมพันธ์ในการจ้างงาน ดังนั้นความสามารถในการบริหารความคาดหวังของพนักงานอย่างสร้างสรรค์มีประสิทธิภาพ จึงเป็นพื้นฐานสำคัญของกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล

ตัวอย่างเช่นถ้าพนักงานคนหนึ่งมาทำงานเพียงเพราะต้องการได้รับการฝึกอบรมหรือต้องการประสบการณ์บางอย่าง และเมื่อได้รับสิ่งที่ต้องการเขาก็พอใจแล้ว แต่ถ้าบริษัทเสนอการจ้างงานแบบตลอดชีวิตให้กับเขาเพื่อให้เขาเกิดความจงรักภักดีต่อองค์กร มันก็ไม่ใช่ข้อเสนอที่ไม่เข้าเป้าไม่โดนใจพนักงานคนนั้น เพราะสิ่งที่สำคัญที่สุดในการบริหารความคาดหวังของพนักงานคือ ความสามารถในการจับคู่ระหว่างความต้องการของบริษัทกับความคาดหวังของพนักงานให้ได้ตรงกันมากที่สุด

เมื่อใดก็ตามที่บริษัทรับพนังงานใหม่เข้ามา บริษัทก็ต้องการให้พนักงานคนนั้นสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรมากที่สุดเท่าที่เขาจะสามารถทำได้ การมีพนักงานคนหนึ่งที่ทุ่มเทความสามารถในการทำงานให้กับองค์กรอย่างเต็มที่ตลอดระยะเวลา 6 เดือนที่เขาทำงานกับองค์กร นั้นดีกว่าการมีพนักงานคนหนึ่งที่อยากจะอยู่กับองค์กรไปตลอดชีวิตแต่ทำงานแบบเนือยๆ แบบเช้าชามเย็นชาม

แต่พนักงานจะบอกให้บริษัททราบถึงสิ่งที่พวกเขาคาดหวังจากองค์กรจริงๆ ก็ต่อเมื่อพวกเขาไว้วางใจว่าคุณจะไม่ใช้สิ่งที่คุณทราบไปเป็นเครื่องมือในการต่อรองเพื่อเอาเปรียบพวกเขา ดังนั้นความซื่อสัตย์จึงเป็นนโยบายที่ดีที่สุดในการบริหารทรัพยากรบุคคล

ค่าจ้างและผลการปฏิบัติงาน
คุณจะสามารถเริ่มสร้างมุมมองเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับค่าจ้างและผลการปฏิบัติงานได้ก็ต่อเมื่อคุณมีปรัชญาองค์กรในเรื่องการบริหารความคาดหวังของพนักงานแล้วเท่านั้น ถ้าพนักงานคาดหวังในเรื่องการแบ่งปันความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจร่วมกับองค์กร แล้วพวกเขาควรจะได้รับอะไรตอบแทน บางทีความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นนั้นก็น่าจะมาพร้อมกับรางวัลที่มากขึ้น หรือคุณมองว่าพนักงานคือคนที่คุณจ้างให้มาทำงานๆ หนึ่งเท่านั้น และถ้าพวกเขาทำงานได้ตามที่ต้องการ พวกเขาก็จะได้รับค่าจ้าง “ในอัตราที่กำหนด” ใช่ไหม
ไม่ว่าจะเป็นกรณีใด เราก็ควรจะมีองค์ประกอบที่มีเหตุผลอยู่ในแผนทรัพยากรบุคคลของเรา และแนวคิดเกี่ยวกับการให้รางวัลของเราจะต้องประสานเข้ากับแนวคิดเกี่ยวกับการสรรหาคัดเลือกและการบริหารผลการปฏิบัติงาน

อย่างไรก็ดีคนที่เราจ่ายเงินให้มาทำงานๆ หนึ่งเท่านั้น จะทำงานให้เราอย่างดีที่สุดได้อย่างไร อาจมีคนหลายๆ คนที่ไม่ได้คาดหวังอะไรจากบริษัทที่ตนเองทำงานมากนัก แต่นักกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลจะมองสิ่งนี้ว่าเป็นศักยภาพซ่อนเร้น ไม่ใช่เป็นเรื่องปกติที่เราไม่สามารถเข้าไปจัดการอะไรได้

ทางเลือกที่สามในการบริหารค่าจ้างและผลการปฏิบัติงานคือ การสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการปฏิบัติงาน ความคาดหวัง แรงจูงใจ ความสามารถ โครงสร้าง กระบวนการและวัฒนธรรม สิ่งเหล่านี้สามารถทำให้ค่าจ้างเป็นเพียงองค์ประกอบส่วนหนึ่งของสมการของผลการปฏิบัติงาน “บริษัทที่มีมูลค่าสูงสุดไม่จำเป็นต้องเป็นบริษัทที่จ่ายค่าจ้างสูงสุดW

ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
เทคโนโลยีมีผลกระทบต่อคนในที่ทำงานด้วยเหตุผล 2 ประการคือ

1) เทคโนโลยีทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในคุณค่าของงาน คุณค่าที่พนักงานเขานำมาสู่งาน 2) เทคโนโลยีทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในสภาพแวดล้อมการทำงานทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม ตั้งแต่เครื่องจักรที่ใช้ในการผลิตและโปรแกรมคอมพิวเตอร์ช่วยในการตัดสินใจ ไปจนถึงการออกแบบงานต่างๆ ซึ่งสิ่งที่เราควรพิจารณาคือ

1) ผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร เมื่อมีการนำเอาเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ในองค์กร มันก็มักจะมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในวัฒนธรรมองค์กร ทำให้คนต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัว อย่างเช่นโรงงานแห่งหนึ่งตัดสินใจนำเอาเครื่องจักรแบบควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์มาใช้ มันก็จะส่งผลกระทบต่อพนักงาน ถึงแม้จะไม่มีการปลดพนักงานออกไป แต่พนักงานบางคนก็ต้องเรียนรู้งานใหม่ๆ และกระบวนการผลิตทั้งหมดก็จะเปลี่ยนวิธีในการติดต่อสื่อสารและรูปแบบของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

2) เทคโนโลยีอาจจะทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองถูกบั่นทอนอำนาจลง รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าน้อยลง ไม่ค่อยผูกพันกับงาน เนื่องจากผลผลิตที่เกิดขึ้นนั้นไม่ได้มาจากทักษะ ฝีมือในการทำงานของพวกเขาโดยตรง

3) ความกลัวว่าเครื่องจักรจะเข้ามาแทนที่ตนเอง มักจะเกิดกับพนักงานที่มีทักษะไม่สูงนัก พนักงานที่ทำงานเอกสาร เช่น พนักงานตรวจแบบเอกสาร
ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องพยากรณ์ถึงผลกระทบของเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่มีต่อองค์กรของตน พวกเขา และช่วยให้พนักงานปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมและสภาพการทำงานที่เปลี่ยนไปนี้ให้ได้ (Richard M. Hodgetts, 1999)

นอกจากนี้เทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น อินเทอร์เน็ต สมาร์ทโฟน ระบบสัญญาณดาวเทียม ยังจะทำให้เกิดองค์กรที่เรียกว่า “องค์กรเสมือนจริง (virtual organization)” มากยิ่งขึ้น ลักษณะขององค์กรเสมือนจริงคือพนักงานสามารถทำงานอยู่ที่ใดก็ได้ และมีช่วงเวลาในการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ไม่จำเป็นต้องไปนั่งทำงานในออฟฟิศตั้งแต่ 8 โมงเช้า ถึง 5 โมงเย็น แบบเดิมๆ

อย่างไรก็ดีการนั่งทำงานอยู่หน้าคอมพิวเตอร์คนเดียวจะทำให้พนักงานขาดสังคม ขาดการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น กับผู้ร่วมงาน ส่งผลให้ความพึงพอใจในงานและแรงจูงใจในการทำงานลดลง มีโอกาสออกไป “ผ่อนคลายสังสรรค์กับผู้ร่วมงานในตอนเย็น” น้อยลง มีโอกาสเกิดความเครียดมากขึ้น ซึ่งความเครียดและความกดดันเหล่านี้จะส่งผลต่อสุขภาพของพวกเขา ต่อคุณภาพและปริมาณของผลผลิต ทำให้อัตราการลาออกเพิ่มสูงขึ้น เกิดความล้าจากการทำงานมากขึ้น ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงจำเป็นต้องจัดโปรแกรมหรือนโยบายต่างๆ ที่จะช่วยให้ชีวิตการทำงานและชีวิตครอบครัวของพนักงานเกิดสมดุล

ส่วนพฤติกรรมการทำงานของคนก็จะเปลี่ยนไปเนื่องจากผลกระทบจากเทคโนโลยีด้วย กล่าวคือ พนักงานสามารถทำงานให้กับนายจ้างได้มากกว่า 1 บริษัท ไปพร้อมๆ กัน และขณะที่ทำงานเป็นลูกจ้างพนักงานก็สามารถทำธุรกิจส่วนตัวด้วยพาณิชย์อีเลกทรอนิกส์ได้ด้วย สิ่งเหล่านี้ทำให้ความจงรักภักดีต่อองค์กรลดลงไปเรื่อยๆ

ผลจากการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความซื่อสัตย์และมิตรภาพระหว่างผู้ร่วมงานจะหมดไปอย่างรวดเร็ว เมื่อคนเข้าไปสู่สภาพแวดล้อมในการทำงานเสมือนจริง พนักงานขาดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรจำเป็นต้องสื่อสารกับพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง แต่ปริมาณการสื่อสารนั้นต้องไม่มากเกินไปด้วย เพราะผู้จัดการสายงานในบางองค์กรต้องเผชิญภาวะ “ความเครียดทางข่าวสาร” และข้อมูลล้นมือ เนื่องจากได้รับอีเมล์จากหน่วยงานต่างๆ และจากผู้ใต้บังคับบัญชาประมาณวันละ 300 ฉบับ
เมื่อความซื่อสัตย์และความจงรักภักดีต่อองค์กรลดลง ปัญหาที่ตามมาก็คือ
1)เราจะทำอย่างไรเพื่อให้พนักงานอุทิศพลังงานและเวลาให้กับองค์กร
2)องค์กรจะสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานที่ไม่เข้าองค์กรเป็นเวลานานๆ ได้อย่างไร

เราสามารถสร้างแก้ปัญหาทั้งสองประเด็นนี้ได้ โดยเราต้องทำให้ high-tech (เทคโนโลยีขั้นสูง) สมดุลกับ high-touch (การติดต่อสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง) เพื่อสร้างองค์กรที่มี high-trust (ความไว้วางใจกันอย่างยิ่ง)

จากหนังสือ "เดินหมากคน กลยุทธ์ HR"โดย ยุดา รักไทย


Create Date : 18 มิถุนายน 2550
Last Update : 4 กรกฎาคม 2550 14:14:18 น. 1 comments
Counter : 833 Pageviews.  
 
 
 
 
อ่านดู
 
 

โดย: jan_jan_dd@hotmail.com IP: 161.246.1.32 วันที่: 25 พฤศจิกายน 2551 เวลา:21:42:59 น.  

Name
Opinion
*ใช้ code html ตกแต่งข้อความได้เฉพาะสมาชิก

CreativeWay
 
Location :


[ดู Profile ทั้งหมด]

ให้ทิปเจ้าของ Blog [?]
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember
ผู้ติดตามบล็อก : 3 คน [?]




[Add CreativeWay's blog to your web]

 
pantip.com pantipmarket.com pantown.com