กรุงเทพธุรกิจ

HR&Management

โดยณัฐวุฒิ พงศ์สิริ

แม้ว่าในรอบปีที่ผ่านมางานบริหาร HR จะไม่มีอะไรหวือหวา น่าตื่นเต้น หากแต่แนวโน้มในปี 2556 นั้นมี 3 ประเด็นหลักปัจจัยที่ HR ควรนำมาวิเคราะห์

เพื่อช่วยกำหนดทิศทางการบริหารงานให้เหมาะสมและสอดคล้องรองรับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น ดังนี้

ประเด็นแรก คือ การเคลื่อนย้ายแรงงานระหว่างประเทศจะมีพลวัตสูงขึ้น

ธนาคารแห่งประเทศไทย ได้จัดทำแผนแม่บทเงินทุนเคลื่อนย้ายระหว่างประเทศ เพื่อสนับสนุนให้ผู้ประกอบการไทย สามารถซื้อกิจการในต่างประเทศได้คล่องตัวมากขึ้น ในปี 2555 ไทยเป็นประเทศที่มีปริมาณการทำข้อตกลง ซื้อกิจการในต่างประเทศเป็นมูลค่าสูงถึง 2.79 หมื่นล้านดอลลาร์ มากเป็นอันดับ 3 ในเอเชีย เป็นรองแค่ญี่ปุ่นและจีน แม้ว่าการเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC อาจจะยังไม่มีผลต่อการเคลื่อนย้ายแรงงานไทยชัดเจน แต่ผลจากการซื้อกิจการในต่างประเทศทำให้ผู้บริหารและแรงงานไทยมีโอกาสโยกย้ายไปทำงานในต่างประเทศมากขึ้น

อีกด้านหนึ่งคือการเข้ามาของแรงงานที่มีทักษะ จำนวนชาวต่างชาติที่เข้ามาทำงานในประเทศไทย (Expatriate) เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องราว 14 % ต่อปี

ณ สิ้นปี 2553 มีจำนวนชาวต่างชาติที่ได้รับอนุญาตให้เข้ามาทำงานในไทยได้อย่างถูกต้องตามกฎหมายมากถึง 1.6 แสนคน และน่าจะมากขึ้นอีกในปีหน้า เนื่องจากวิกฤตหนี้สาธารณะเริ่มส่งผลกระทบต่อสภาพเศรษฐกิจโดยรวมของสหภาพยุโรป มีการคาดการณ์ว่าในปี 2556 จะมีประชากรยุโรปต้องตกงานเป็นจำนวนถึง ร้อยละ 11.8 บริษัทข้ามชาติในยุโรปบางแห่งต้องยุบหน่วยงาน และเลิกจ้างพนักงานจำนวนมาก ที่ต้องการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพก็จะโยกย้ายพนักงานเหล่านั้นไปยังบริษัทลูกในภูมิภาคที่ยังมีผลประกอบการดี ซึ่งไทยก็เป็นหนึ่งในประเทศเป้าหมาย

นอกจากนี้ผลพวงจากกรณีพิพาทระหว่างจีนกับญี่ปุ่นในการแย่งชิงเกาะเซนกากุ หรือเตียวหยู ที่ลุกลามเป็นวงกว้าง กำลังส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมรถยนต์ญี่ปุ่นในประเทศจีนอย่างรุนแรง ส่งผลให้ยอดขายรถยนต์ญี่ปุ่นในจีนลดลงต่อเนื่องทุกเดือน ผู้ประกอบการค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นหลายรายกำลังพิจารณาย้ายกิจการไปยังประเทศในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งไทยซึ่งมีฐานการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่แข็งแกร่งอยู่แล้ว จะเป็นหนึ่งในทางเลือกที่น่าสนใจ ถ้ามองอุตสาหกรรมยานยนต์ของไทยแล้ว เรียกได้ว่า ทุกอย่างดูจะพร้อมสรรพ รอรับเพียงสายลมตะวันออก ปัจจุบันมี Expat ชาวญี่ปุ่นในไทยมากกว่า 24,000 คน คิดเป็นสัดส่วนกว่าร้อยละ 22 ของจำนวน Expat ทั้งหมดในไทย การย้ายมาลงทุนเพิ่มในอุตสาหกรรมยานยนต์จะทำให้เกิดการเคลื่อนย้ายผู้บริหารและแรงงานชาวญี่ปุ่นที่มีทักษะเข้ามาในไทยอีกระลอก

ประเด็นที่สอง การปรับขึ้นอัตราค่าจ้างขั้นต่ำแบบก้าวกระโดด

ระบบเศรษฐกิจไทยยังคงกดค่าจ้างไว้ให้ต่ำ เพื่ออาศัยความได้เปรียบด้านต้นทุนการผลิตสำหรับสินค้าส่งออกต่างประเทศ ในช่วง 10 ปี ที่ผ่านมา อัตราการเพิ่มค่าจ้างจริง (Real Wages) ต่ำกว่าอัตราการเพิ่มผลิตภาพของแรงงาน (Labor Productivity) และช่องว่างดังกล่าวก็ห่างขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งที่ส่งผลให้แรงงานไหลออกจากภาคอุตสาหกรรม

จากการประเมินของธนาคารแห่งประเทศไทย ในปี พ.ศ. 2554 พบว่าค่าจ้างขั้นต่ำทั่วประเทศโดยเฉลี่ยอยู่ที่วันละ 176 บาท ซึ่งค่าจ้างที่เหมาะสมกับผลิตภาพแรงงานควรอยู่ที่วันละ 211 บาท แต่นโยบายการปรับค่าจ้างแบบก้าวกระโดดเป็น 300 บาทต่อวัน ถือว่าเป็นการช็อกระบบเศรษฐกิจไทยครั้งใหญ่ ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบรุนแรง ส่วนใหญ่เป็นธุรกิจที่ใช้แรงงานเข้มข้น (Labour Intensive)ได้แก่ ผลิตภัณฑ์พลาสติก สิ่งทอขั้นต้น อุปกรณ์ไฟฟ้า เหล็กและผลิตภัณฑ์เคมีภัณฑ์ เครื่องแต่งกาย ยานยนต์และจักรยานยนต์ ธุรกิจเหล่านี้จะอยู่รอดได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับระบบการผลิตและลดต้นทุน งานด้าน HR มีส่วนช่วยในการเร่งพัฒนาฝีมือแรงงานเพื่อรองรับการใช้เทคโนโลยีแทนการจ้างแรงงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนการผลิตในระยะยาว

ประเด็นที่สาม การขาดแคลนแรงงานเรื้อรังในภาคการผลิต

ภายใน 20 ปีข้างหน้า สัดส่วนของกำลังแรงงาน ที่มีอายุระหว่าง 15-64 ปี จะลดลงอยู่ที่ร้อยละ 68.5 ส่งผลให้ปัญหาการขาดแคลนแรงงานในภาคการผลิตจะยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้น นอกจากนี้หลังวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 แรงงานไทยบางส่วนไม่ต้องการกลับเข้ามาทำงานในระบบเพราะมีความไม่แน่นอน และเลือกประกอบอาชีพอิสระ ปัจจุบันตลาดแรงงานไทยมีผู้ประกอบอาชีพอิสระ ถึงร้อยละ 33.4 ทำให้งานสรรหาบุคลากรจะหนักขึ้น เพื่อให้ธุรกิจคงความสามารถในการแข่งขันโดยมีบุคลากรที่มีคุณภาพเพียงพอสำหรับการปฏิบัติงาน

ดังนั้น การกำหนดทิศทางบริหารงาน HR ในปี 2556 เมื่อได้วิเคราะห์ปัจจัยทั้ง 3 ประการข้างต้นแล้ว กลยุทธ์งาน HR ในปี 2556 ควรให้ความสำคัญกับเรื่องต่อไปนี้

-การจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ

เมื่อธุรกิจไทยมีการขยายไปต่างประเทศและชาวต่างชาติเข้ามาทำงานในไทยมากขึ้น ทำให้แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ (International Human Resources Management) ทวีความสำคัญ ซึ่งวัตถุประสงค์เบื้องต้นก็เพื่อสร้างความเข้าใจวัฒนธรรมข้ามชาติด้านการจัดการ รวมทั้งการประสานเรื่องเอกสารการยื่นขอใบอนุญาตทำงาน (Work Permit) และวีซ่า ข้อกฎหมายสัญญาจ้าง การจัดระบบค่าตอบแทนและสวัสดิการเพิ่มเติมตามระดับความเสี่ยงของแต่ละประเทศ (Country Risk Premium) การจัดหาระบบประกันสุขภาพ การดูแลส่วนต่างด้านภาษี การจัดหาที่พักและโรงเรียนนานาชาติสำหรับครอบครัว แม้กระทั่งการปฐมนิเทศเกี่ยวกับวัฒนธรรมข้ามชาติที่ควรตระหนัก (Cross Cultural Awareness)

องค์ความรู้ในด้านนี้ค่อนข้างเป็นเรื่องใหม่สำหรับบริษัทของไทย แต่จะทวีความสำคัญมากขึ้นในระยะเวลาอันใกล้และจะกลายเป็นงานประจำงานหนึ่งของ HR ในอนาคต การทำงานด้านนี้ได้ดีจะช่วยให้พนักงานที่เป็น Expatriate ปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมและสภาพการทำงานในที่ใหม่ได้เร็วขึ้น ขณะที่บริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่จะมีหน่วยงานดูแลเรื่องดังกล่าว เรียกว่าทีม Expatriate Administration

-การหันมาสร้างความแข็งแกร่งในองค์กรเพื่อคงความสามารถในการแข่งขัน

ในภาวะที่ต้นทุนการผลิตจากค่าแรงและวัตถุดิบเพิ่มขึ้นพร้อมๆ กับการแข่งขันที่รุนแรง การนำวิธีที่เชื่อกันว่าดีที่สุด (Best Practices) มาประยุกต์ใช้ในงาน HR เพื่องานที่มีประสิทธิภาพและผลิตภาพ อีกทั้งน่าจะช่วยรักษาพนักงานที่มีความสามารถแต่ไม่ต้องการทำงานเต็มเวลาให้อยู่กับองค์กรต่อไป เช่น การใช้บริการงานธุรการจากภายนอก (Outsourcing) การรวมศูนย์งานบริการพื้นฐาน (Shared Services) และการปรับโครงสร้าง HR ให้มีส่วนงานที่เรียกว่า HR Business Partner รวมทั้งการพัฒนาปรับระบบที่เป็นมาตรฐาน (Best Practices) ที่นำเข้ามาใช้ให้เป็นระบบที่สอดคล้อง (Best Fit) กับภารกิจงานขององค์กร เช่น การออกแบบ Software มาตรฐานให้ใช้งานได้กับระบบข้อมูลขององค์กร สำหรับให้บริการงาน HR กับพนักงานแบบออนไลน์ (Employee Self-Services Online) และการนำแนวคิดการทำงานแบบใหม่ที่กำลังได้รับความนิยมมาใช้ เช่น ยินยอมให้พนักงานสามารถเลือกเวลา สถานที่ทำงาน และอุปกรณ์ในการทำงานที่เหมาะสมที่สุดตามต้องการ ที่เรียกว่า Work Shifting

อย่างไรก็ตาม ด้วยวิธีการดังกล่าวอาจยังไม่สามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้ในระยะยาว เนื่องจากเมื่อเรานำมาใช้ได้ องค์กรอื่นก็นำมาใช้ได้เช่นกัน HR หลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาวิธีการที่ดีมาปรับให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมการทำงาน (Best Fit) ในระยะหนึ่งแล้ว จากนี้ควรเริ่มพิจารณาสร้างความแข็งแกร่งจากภายในเพื่อต่อยอดให้เป็น Signature Process ที่พัฒนาขึ้นภายในองค์กร และต้องอาศัยองค์ความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่ในตัวผู้บริหารที่ได้สืบทอดกันมานาน (Legacy Knowledge) ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ บนพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ซึ่งต้องอาศัย HR เข้าไปมีส่วนผลักดันโดยตรง เช่น การสร้างผู้นำที่มีคุณภาพ (Quality of Leadership) การบริหารคนเก่ง (Talent Management) การสร้างความมีส่วนร่วมและผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) และการบริหารผลงาน ยกย่องและให้รางวัล (Performance Rewards)

หากแต่ความสำเร็จจะขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรและสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่เอื้อต่อการเกิดความคิดสร้างสรรค์ รวมทั้งต้องอาศัยการมีวิสัยทัศน์และความจริงจังของผู้บริหาร Signature Process เป็นเรื่องที่ควรเริ่มต้นในวันนี้ และต้องทำต่อเนื่องยาวนานกว่าจะเห็นความสำเร็จเป็นรูปธรรม ซึ่งจะวัดได้จาก การที่องค์กรมีพนักงานและผู้บริหารที่มีคุณภาพ ประสิทธิภาพการทำงานและผลิตภาพแรงงานสูงขึ้น ปัญหาการลาออกจากงานลดลง การทดแทนแรงงานที่ลาออกใช้เวลาสั้นลง และมีนวัตกรรมใหม่ๆ ในตัวสินค้า ผลิตภัณฑ์และบริการออกมาอย่างต่อเนื่อง เป็นต้น

-แนวคิดการพัฒนาคนเก่งจากภายในแทนการสรรหาจากภายนอก

ในรอบหลายปีที่ผ่านมา HR ในฝ่ายสรรหาบุคลากรขององค์กรต่างๆ ได้ทุ่มเททั้งเวลาและทรัพยากรจำนวนมากในการสรรหาคนเก่งจากภายนอก (External Talent Sourcing) ในบางทักษะที่ขาดแคลน ถึงขั้นเป็นสงครามแย่งชิงคนเก่ง (Talent War) สุดท้ายมักประสบปัญหาคือ เมื่อได้คนเก่ง เข้ามาทำงานไม่ทันได้สร้างผลงานให้กับองค์กรก็ลาออกไปทำงานที่อื่น จนทำให้หลายองค์กรเริ่มคิดย้อนกลับ คือแทนที่จะมุ่งสรรหา Star จากภายนอก ก็หันกลับมาสนใจพนักงานที่เป็นกลุ่มเด็กเจ้าปัญหาในองค์กร หรือ Problem Child ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีความรู้และศักยภาพสูงเช่นกัน แต่ไม่ค่อยมีผลงานหรือไม่อยากทำงาน มักพบบ่อยในกลุ่มพนักงาน Generation Y ซึ่งมีความมั่นใจในตนเองสูง ไม่ชอบการบังคับ ชอบงานอิสระ หัวหน้าต้องเป็นคนต้นแบบ (Role Model) และมีเหตุผลในงานที่สั่ง

หัวหน้างานจึงต้องเข้าถึงจิตใจพวกเขา ให้ความรักก่อนให้ความรู้ พร้อมๆ กับการสอนงานอย่างใกล้ชิด ซึ่งจะมีส่วนผลักดันให้พนักงานกลุ่มนี้เกิดความเชื่อมั่นในตัวผู้บังคับบัญชามากขึ้น และยินดีที่จะปฏิบัติตามคำแนะนำ บนพื้นฐานของศักยภาพที่มีอยู่ พนักงานกลุ่มนี้จะกลายเป็นกลุ่มคนเก่ง (Talent) ที่องค์กรจะได้ประโยชน์และมีความเป็นไปได้ที่จะรักษา (Retain) ให้อยู่กับองค์กรนานๆ