|
|
|
เครื่องมือ 7 ชนิด สำหรับควบคุมคุณภาพ (QC 7 Tools)
ความเป็นมา
ในปี ค.ศ. 1946 JUSE หรือ Union of Japanese Scientists and Engineers ได้ถูกก่อตั้งขึ้นพร้อม ๆ กับการจัดตั้งกลุ่ม Quality Control Research Group ขึ้นเพื่อค้นคว้าให้การศึกษาและเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจในเรื่องระบบการควบคุมคุณภาพทั่วทั้งประเทศ โดยมีจุดหมายเพื่อลบภาพพจน์สินค้าคุณภาพต่ำ ราคาถูก ออกจากสินค้าที่ "Made in Japan" และเพิ่มพลังการส่งออกไปพร้อม ๆ กัน
หลังจากนั้นมาตรฐานอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ซึ่งก็คือ Japanese Industrial Standards (JIS) marking system ได้ถูกกำหนดเป็นกฏหมายในปี ค.ศ. 1950 พร้อม ๆ กับการเชื้อเชิญ Dr. W. E. Deming มาเปิดสัมมนาทาง QC ให้แก่ผู้บริหารระดับต่าง ๆ และวิศวกรในประเทศ นับเป็นการจุดประกายของการตระหนักถึงการพัฒนาคุณภาพ อันตามมาด้วยการก่อตั้งรางวัล Deming Prize อันมีชื่อเสียง เพื่อมอบให้แก่โรงงานซึ่งมีความก้าวหน้าในการพัฒนาคุณภาพดีเด่นของประเทศ
ต่อมาในปี ค.ศ. 1954 Dr. J. M. Juran ได้ถูกเชิญมายังประเทศญี่ปุ่น เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจแก่ผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรในการนำเทคนิคเหล่านี้มาใช้งาน โดยได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุก ๆ คน นับเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาและรวบรวมเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมคุรภาพรวม 7 ชนิด ที่เรียกว่า QC 7 Tools มาใช้
เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิดนี้ ตั้งชื่อตามนักรบในตำนานของชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ "บงเค " (Ben-ke) ผู้ซึ่งมีอาวุธอันร้ายกาจแตกต่างกัน 7 ชนิด พกอยู่ที่หลัง และสามารถเลือกดึงมาใช้สยบคู่ต่อสู้ที่มีฝีมือร้ายกาจคนแล้วคนเล่า สำหรับเครื่องมือทั้ง 7 ชนิด สามารถแจกแจงได้ดังนี้
1.ผังแสดงเหตุและผล (Cause-and-Effect Diagram) หรือผังก้างปลา (Fishbone Diagram) บางครั้งเรียกว่า Ishikawa Diagram ซึ่งเรียกตามชื่อของ Dr.Kaoru Ishikawa ผู้ซึ่งเริ่มนำผังนี้มาใช้ในปี ค.ศ. 1953 เป็นผังที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะ ทางคุณภาพกับปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องรายละเอียดผังก้างปลา หรือง่ายๆก็คือ หัวปล่าที่เขียนนั้นก็คือ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ส่วนก้างแต่ละก้างนั้นก็คือเหตุที่ทำให้เกิดผลนั้น โดยในส่วนของการผลิตนั้นมักจะใช้ 4M นั่นก็คือ Man Machine Method Material และในปัจจุบันนั้นได้มีการเพิ่ม M ที่ 5 ก็คือ Money อีกด้วย จะยกตัวอย่างให้เห็นกัน ชัดเจนมากขึ้น เช่น หัวปลาคือ ไลน์การผลิตหยุด สาเหตุ เกิดจาก
Man -คนขาดประสิทธิภาพ ความเชี่ยวชาญในการทำงาน จะต้องทำการถามต่อ ด้วย Why-Why Analysis ว่าทำไมคนถึงทำงานไม่มีประสิทธิภาพ อาจจะเกิดจาก แรงจูงใจต่ำ ขาดการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง พนักงานลาออกบ่อยเป็นต้น
Machine-เครื่องจักรทำงานช้า ติดขัด เสียบ่อย ต้องถามต่อว่าทำไมเสียบ่อย อาจจะเป็นเพราะขาดการบำรุงรักษาทั้งในเชิงป้องกันและบำรุงรักษา เป็นต้น
Method-วิธีการไม่ดี อาจจะเกิดจาก ทำงานซ้ำบ่อย Rework Repair บ่อย เพราะฉะนั้นทางแก้อาจจะใช้เทคนิคทาง IE. หรือวิศวกรรมอุตสาหการเข้ามาช่วย รวมทั้งการศึกษา Time and Motion study และ Ergonomic ที่เน้นทางด้านการศึกษาความเหมาะสมทางกายภาพของมนุษย์ต่อการทำงานให้เหมาะสม
Material-วัสดุ ชิ้นส่วน ที่ใช้ในการผลิตซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ เป็นที่แน่นอนว่าชิ้นส่วนประกอบที่ไม่ดี ย่อมทำให้ผลิตภัณฑ์มีปัญหาอย่างแน่นอน
2.แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของความบกพร่องกับปริมาณความสูญเสียที่เกิดขึ้น กฎที่จะต้องจำกันไว้ นั่นก็คือ กฎ 80-20 เพื่อความจดจำได้ง่าย อ.กิตติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ ได้ให้ท่องจำว่า "สิ่งสำคัญมีน้อย สิ่งจิ๊บจ๊อยมีมาก" เชื่อมั้ยครับปัจจุบันนี้หลังจากผมจากมาจากวิศวะ บางมดอยู่หลายปี ยังทำให้ผมจดจำหลักนี้ได้ขึ้นใจเลยครับ ขอขอบคุณอาจารย์มาไว้ ณ ที่นี้ด้วย ซึ่งหลายคนอาจจะสงสัยว่ามันคืออะไร จริงๆแล้ว ก็คือ สาเหตุหลักทั้งหมดที่ทำให้เกิดปัญหานั้นมีเพียงสาเหตุหลักๆเพียงไม่กี่สาเหตุ (สิ่งสำคัญมีน้อย) ส่วนสาเหตุที่เหลือจำนวนมากทั้งหมดอีก 80% เป็นสาเหตุย่อยๆของปัญหานั้นๆ โดยปกติแล้ว พาเรโตนั้นจะใช้คู่กับแผนภาพก้างปลาเสมอครับ ท่านเชื่อมั้ยในปัจจุบัน พนักงานในสายการผลิตจากประสพการณ์ผมนั้น่ส่วนใหญ่สามารถที่จะเขียนได้กันแทบทุกคน โรงงานส่วนใหญ่มักจจะใช้กลยุทธ์นี้สำหรับการสอนให้พนักงานนั้น ฝึกการคิดอย่างเป็นระบบ และแก้ไขปัญหาได้อย่างมีทิศทาง ไม่สเปะสปะ ด้วยต้นทุนที่ต่ำ และ แก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3.กราฟ (Graphs) คือภาพลายเส้น แท่ง วงกลม หรือจุดเพื่อใช้แสดงค่าของข้อมูลว่าความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล หรือแสดงองค์ประกอบต่าง ๆรายละเอียดกราฟเส้น
4.แผ่นตรวจสอบ (Checksheet) คือแบบฟอร์มที่มีการออกแบบช่องว่างต่าง ๆ ไว้เพื่อใช้บันทึกข้อมูลได้ง่าย และสะดวก
5.ฮีสโตแกรม (Histogram) เป็นกราฟแท่งที่ใช้สรุปการอนุมาน (Inference) ข้อมูลเพื่อที่จะใช้สรุปสถานภาพของกลุ่มข้อมูลนั้น
6.ผังการกระจาย (Scatter Diagram) คีอผังที่ใช้แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัวว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง
7.แผนภูมิควบคุม (Control Chart) คือแผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ของคุณลักษณะตามข้อกำหนดทางเทคนิค (Specification) เพื่อนำไปเป็นแนวทางในการควบคุมกระบวนการผลิต โดยการติดตามและตรวจจับข้อมูลที่ออกนอกขอบเขต (Control limit)
นับว่าในปัจจุบันนี้แนวความคิดของการควบคุมคุณภาพ ได้ถูกเผยแพร่และนิยมใช้กันอย่างกว้างขวางทั่วโลกในหลากหลายองค์กร ทุกระดับชั้นไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน หรือคนงานระดับปฏิบัติการ ชายหรือหญิง พนักงานประจำหรือลูกจ้างชั่วคราว โดยมิจุดประสงค์เดียวกันเพื่อนำมาซึ่งคุณภาพของสินค้า และบริการอันเป็นที่พึงพอใจของลูกค้า (Customer satisfaction-CS) ซึ่งมิใช่วามพึงพอใจขององค์กร(Compny satisfaction) แต่เพียงอย่างเดียว
| Create Date : 07 ธันวาคม 2550 | | |
| Last Update : 7 ธันวาคม 2550 17:05:57 น. |
| Counter : 20497 Pageviews. |
| |
|
 |
|
|
|
องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
การพัฒนาองค์กร(Organization Development) ในยุคปัจจุบันได้รับความสนใจอย่างยิ่งจากนักบริหาร และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร มีเครื่องมือใหม่เกิดขึ้นเพื่อใช้ในการการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น Strategic planning Balanced Scorecard Six Sigma Competency Knowledge Management และ Learning Organization ดังนั้นผู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กร
คงต้องเลือกใช้เครื่องมือต่างๆเหล่านั้นอย่างเหมาะสมโดยต้องมีการเรียนรู้เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจอย่างแท้จริงในแนวคิดปรัชญาของเครืองมือทางด้านการบริหารและพัฒนาองค์กรนั่นๆว่าเครื่องมือใดเหมาะสมกับองค์กรของเราและสามารถนำมาใช้ได้อย่างแท้จริง
ในปัจจุบันการพัฒนาองค์กรของไทยได้รับเอาแนวคิดการบริหารจากต่างประเทศมาใช้อย่างกว้างขวาง ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะดำรงสถานภาพทางการแข่งขัน หรือกล่าวอีกนัยคือเพื่อความอยู่รอดในกระแสการแข่งขันอันเชี่ยวกรากในระบบทุนนิยม(Capitalist) ดังนั้นสถานภาพที่องค์กรต้องการคือการสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กรนั่นเอง ในทัศนะของผู้เขียนเห็นว่าเครื่องมือทางด้านการบริหารประการหนึ่งที่จะสามารถส่วนช่วยให้องค์กรได้รับความสำเร็จอันยั่งยืนคือ องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งได้รับการกล่าวถึงกับอย่างกว้างขวางทั้งในภาครัฐ และเอกชน โดยภาครัฐเองถึงกับมีการตราไว้ในกฎหมายคือพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 หมวด 3 มาตรา11 ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่างๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน
จากภาวะปัจจัยต่างๆจึงทำให้เกิดความปรารถนาที่จะสร้างและพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization) โดยนักวิชาการผู้ซึ่งได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ Peter M. Senge กล่าวไว้ว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้คือ องค์กรที่ซึ่งบุคลากรสามารถเพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่องและสามารถสร้างผลงานได้ตามความปารถนาอีกทั้งเป็นแหล่งสร้างความคิดทางปัญญาโดยการเรียนรู้ที่จะเรียนรู้ร่วมกัน และการที่จะสร้างให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้นั้น Peter M. Senge ได้แนะนำว่าองค์กรต้องสร้างวินัย 5 ประการ (fifth discipline) ให้เกิดขึ้นแก่บุคลากร ดังต่อไปนี้
1. บุคลากรที่มีความรอบรู้ (Personal mastery)
การเรียนรู้ของปัจเจกบุคคลเป็นจุดเริ่มต้นขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งบุคคลควรต้องได้รับการส่งเสริมให้มีการพัฒนาอยู่เสมอโดยในการพัฒนาควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง รูปแบบของการเรียนรู้จะเน้นการเรียนรู้ในที่ทำงาน (Work place learning) หรือการเรียนรู้งานในหน้าที (on the job learning)
2. รูปแบบความคิด (Mental models)
รูปแบบความคิดของบุคคลมีอิทธิพลต่อแนวทางการปฏิบัติของบุคคลนั่นๆ อีกทั้งเป็นสิ่งที่กำหนด พฤติกรรมการปฏิบัติงานว่าจะมีลักษณะเช่นไร ด้วยเหตุนี้เององค์กรต้องพัฒนาบุคลากรให้มีการเรียนรู้และเข้าใจถึงสิ่งที่บุคคลต้องการ(Self Vision) กับสิ่งที่องค์กรต้องการ (Organizational Vision) ซึ่งองค์กรควรเตรียมการสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนแนวความคิดระหว่างกันอันทำให้คนในองค์กรมีแนวความคิดไปในแนวทางเดียวกัน และนำไปสู่ผลงานที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
3.วิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision)ความสอดคล้องระหว่างวิสัยทัศน์ขององค์กรและวิสัยทัศน์ของบุคคล ส่งผลให้บุคคลปฏิบัติหน้าที่ด้วยความผูกพันธ์มิใช่เพียงแค่การทำตามหน้าที่เท่านั้น ดังนั้นจุดมุ่งหมายขององค์กรแห่งการเรียนรู้คือการผลักดันให้บุคคลในองค์กรทุกคนมีข้อสัญญาผูกมัดทางใจ โดยอาศัยจุดประสงค์ร่วมกันบนพื้นฐานของการเป็นหุ้นส่วน(Partner) ซึ่งสิ่งดังกล่าวเกิดขึ้นได้เนื่องจากการแลกเปลี่ยนแนวความคิด ความรู้ ประสบการณ์ ซึ่งกันและกันนั่นเอง
4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning)ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ไม่ควรให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งเก่งอยู่ผู้เดียวในองค์กร ควรก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการ(Formal) และไม่เป็นทางการ (Informal) ก่อให้เกิดเป็น
ความรู้ ความคิดร่วมกัน ภายในองค์กร การดำเนินการอาจตั้งเป็นทีมเรียนรู้เพื่อพิจารณาความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร รวมทั้งสภาพความเป็นไปภายในองค์กร เพื่อนำมาแลกเปลี่ยนแนวความคิดและนำไปสู่ข้อกำหนดในการปรับปรุงองค์กรให้มีประสิทธภาพ
5. ความคิดเป็นระบบ (System thinking)
เป็นวินัยข้อที่สำคัญมาก มีลักษณะคือการพิจารณาองค์กรต้องพิจารณาในรูปแบบองค์รวมขององค์กร ไม่ควรพิจารณาแต่เพียงปัจเจกบุคคลเท่านั้น มีกรอบแนวความคิดคือ คิดเป็นกลยุทธ์ เน้นรูปแบบที่สามารถนำมาปฏิบัติจริงได้ คิดทันเหตุการณ์ การคิดควรทันต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อองค์กร และสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันเหตุการณ์ การมองเห็นโอกาส การคิดไม่เพียงแต่การคิดในปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น แต่ควรพิจารณาถึงสภาพการณ์ในอนาคต เพื่อสามารถกำหนดแนวทางการปฏิบัติเชิงรุกได้
อาจกล่าวได้ว่ามิติในการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization) เกี่ยวเนื่องกับมิติทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) อย่างแท้จริงกล่าวสถานะขององค์กรแห่งการเรียนรู้จะดำรงอยู่ได้ต้องอาศัยบุคลากรเป็นสำคัญ ซึ่งบุคลากรนั่นคงเกี่ยวข้องกับบุคคลหลายระดับ เช่น ผู้บริหาร หัวหน้างาน พนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งต้องมีความชัดเจนในวินัยทั้ง 5 ประการของ Peter M. Senge นั้นเอง
| Create Date : 02 พฤศจิกายน 2550 | | |
| Last Update : 2 พฤศจิกายน 2550 9:41:09 น. |
| Counter : 1088 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
Valu chain โดย ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
โซ่คุณค่า
โซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นกระบวนการที่ใหญ่ที่สุดที่เรากำลังพูดถึงกันอยู่ โซ่คุณค่านั้นรวมเอาทุกอย่างตั้งแต่การเริ่มต้นของวงจรชีวิต และยังรวมถึงกิจกรรมหลัก การขาย ในด้านการบริการและการสนับสนุนหลังการขาย โซ่คุณค่าเองอาจจะถูกอ้างอิงในฐานะที่เป็นกระบวนการหลัก (Core Process) แต่ส่วนใหญ่แล้ว โซ่คุณค่าจะรวมเอากระบวนการใหญ่เข้าไว้ด้วยกันเช่น ในบริษัทหนึ่งอาจจะมีกระบวนการเติมเต็มสินค้า (Fulfillment Process) กระบวนการผลิต (Manufacturing Process) กระบวนการวางแผนและสนับสนุน (Planning Process) กระบวนการจัดส่ง (Delivery Process) และกระบวนการขาย (Sales Process)
กระบวนการ (Process) เป็นกระบวนการย่อยของโซ่คุณค่า กระบวนการหนึ่ง ๆ จะประกอบไปด้วยกระบวนการธุรกิจซึ่งเป็นกระบวนการขนาดใหญ่ กระบวนการย่อยและกิจกรรม อาจจะมีจำนวนระดับชั้นของกระบวนย่อยมากมาย ซึ่งก็จะขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของโซ่คุณค่าและกระบวนการหลักที่ถูกวิเคราะห์ นักวิเคราะห์บางคนอาจจะใช้คำว่างาน (Task) แทนคำว่า กระบวนการย่อย
กิจกรรม (A ctivity) สำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน เราคงจะหยุดในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งที่เรียกว่าเป็นกระบวนการที่เล็กที่สุด เราจะไม่มีการแตกย่อยลึกไปมากกว่านี้อีกแล้ว แต่กิจกรรมนั้นอาจจะมีขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนด้วยเหตุผลใด ๆ ก็ตาม ในหลายกรณีเมื่อเราพิจารณาว่า กระบวนการที่เป็นกระบวนการในระดับชั้นล่างสุดเป็นกิจกรรม แล้วเราจะหยุดการแตกกระบวนการย่อยตรงกิจกรรมนี้ และดำเนินการต่อในเรื่องรายละเอียดว่ามีอะไรเกิดขึ้นบ้างในแต่ละกิจกรรม
แบบจำลองโซ่คุณค่าของ Michael Porter
หนังสือเล่มแรกของ Michael Porter คือ Competitive Strategy: Techniques for A nalysis Industries and Competitors หนังสือเล่มนี้กล่าวถึงการวิเคราะห์แหล่งกำเนิดที่มาต่าง ๆ ของการถูกคุมคามและโอกาสในสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจ และยังอธิบายว่าบริษัทจะวางตำแหน่งตัวเองได้อย่างไรในตลาด ส่วนหนังสือเล่มที่ 2 ของ Porter คือ Competitive A dvantage: Creating and Sustaining Superior Performance ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1985 หนังสือเล่มที่เป็นการขยายผลจาก แนวคิดในเรื่องกลยุทธ์ (Strategy) หรือบางครั้งอาจจะแปลว่าเป็นยุทธศาสตร์ในมุมมองที่เป็นเรื่องสำคัญในระดับองค์ใหญ่ ๆ หรือในระดับชาติแบบจำลองโซ่คุณค่าของ Michael Porter
แต่สำหรับเราแล้วคงจะมุ่งเน้นไปในแนวคิดของ Porter ในเรื่องโซ่คุณค่าและแหล่งกำเนิดที่จะทำให้เกิดความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน และบทบาทของกระบวนการธุรกิจในการสร้างและรักษาความได้เปรียบเชิงการแข่งขันไว้ Porter ได้นำเสนอแนวคิดของโซ่คุณค่าไว้เพื่อที่จะให้องค์กรต่าง ๆ ได้คิดถึงกระบวนการต่าง ๆ ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบที่สมบูรณ์ที่เริ่มตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คำสั่งซื้อของลูกค้า จนมาจบลงที่ความพึงพอใจของลูกค้า การที่เราละเลยความคิดในเชิงกระบวนการนั้นเหมือนกับเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างแผนกหรือฝ่ายที่ทำงานแยกกันอยู่เหมือนไซโลเก็บพืชผล (Department Silo) ซึ่งเป็นต้นเหตุที่ทำให้เกิดจุดที่เหมาะสมย่อย ( Sub optimized) ภายในบริษัท Porter แนะนำว่าผู้บริหารองค์กรควรจะมีแนวคิดในการมองบริษัทเป็นกระบวนการที่มีขนาดใหญ่ซึ่ง Porter ให้ชื่อว่า โซ่คุณค่า(Value Chain) เพราะว่าทุกองค์ประกอบที่อยู่ในโซ่คุณค่าจะรวบรวมเอาทุกกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มคุณค่าต่อผลิตภัณฑ์ หรือการบริการที่ขายหรือจำหน่ายโดยบริษัท แบบจำลองโซ่คุณค่าของ Porter แสดงไว้ในรูปที่ 2
รูปที่ 2 โซ่คุณค่าของ Porter
สำหรับความหมายของคำว่า Value นั้น เมื่อมีการแปลเป็นภาษาไทยแล้วเป็นได้ทั้ง คุณค่าและมูลค่า แต่ในมุมมองของกระบวนการแล้ว ผมคิดว่า Value นั้นน่าจะแปลเป็น คุณค่า ซึ่งหมายถึงประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ และมูลค่านั้นจะหมายถึงจำนวนเงินที่ลูกค้าพร้อมจะจ่ายเพื่อซื้อสินค้าและบริการ แนวคิดของโซ่คุณค่านั้นคือ แต่ละกิจกรรมในแต่ละกระบวนการในโซ่คุณค่านั้นจะเพิ่มคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับผลิตภัณฑ์สุดท้าย มันเป็นไปได้ว่า ถ้าคุณมีโอกาสถามลูกค้าว่าแต่ละขั้นตอนหรือกิจกรรมในโซ่คุณค่านั้นจะเพิ่มคุณค่าในผลิตภัณฑ์สุดท้ายหรือไม่ ลูกค้าก็น่าจะ ตอบว่าใช่
แต่ถ้าทุกคนเห็นด้วยกับกิจกรรมบางกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าโดยตรงแต่ช่วยอำนวยความสะดวกในการเพิ่มคุณค่าในผลิตภัณฑ์ เรามักเรียกกิจกรรมเหล่านี้ว่า กิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่า (Value Enabling A ctivity) ดังนั้นกิจกรรมการพัฒนาเทคโนโลยี การจัดหาทรัพยากรบุคคลมาปฏิบัติงานเพื่อประกอบผลิตภัณฑ์ รวมทั้งระบบบัญชีต่าง ๆ ถือว่าเป็นกิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่า เหตุผลหลักที่เรามุ่งเน้นไปที่คุณค่า (Value) ก็เพราะที่สุดแล้วเราต้องการจะบ่งชี้กิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า (Non Value A dded A ctivity) กิจกรรมเหล่านี้แฝงอยู่ในกระบวนการธุรกิจมานาน และด้วยเหตุผลใดก็ตามกิจกรรมเหล่านี้ที่ไม่เพิ่มคุณค่ากับผลิตภัณฑ์สุดท้ายแล้วควรจะถูกกำจัดออกไป
จากรูปที่ 2 จะเน้นไปที่การรวบรวมเอากระบวนการย่อยที่มีอยู่อย่างเป็นเอกเทศมารวมกันเป็นโซ่คุณค่าที่สมบูรณ์แบบ ถ้าจะให้ได้เห็นผลแล้วทุก ๆ กระบวนการ และกระบวนการย่อย หรือกิจกรรมที่มีส่วนในต้นทุนของการผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องนำมารวมด้วย เมื่อได้ต้นทุนทั้งหมดรวมกันและหักลบออกจากรายได้จากการขายสินค้า เราก็จะได้ผลต่างที่เป็นกำไรที่เกี่ยวเนื่องกับผลิตภัณฑ์นั้น Porter ได้แบ่งกิจกรรมออกเป็นกระบวนการพื้นฐาน (Primary A ctivity) ซึ่งรวมเอาลอจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics) การผลิต ( O peration) ลอจิสติกส์ขาออก ( O utbound Logistics) การตลาดและการขาย (Sales and Marketing)
ส่วนกิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่าต่าง ๆ เช่น การจัดหา การพัฒนาเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของบริษัทรวมกัน การเงินการบัญชี และการจัดการระดับสูง Porter ใช้คำว่า โซ่คุณค่า (Value Chain) เหมือนกับที่ Michael Hammer ผู้ที่เขียนหนังสือ Reengineering ใช้คำว่า กระบวนการหลัก (Core Process) หลายบริษัทได้ใช้คำว่า กระบวนการเมื่ออ้างอิงถึงกลุ่มของกระบวนการที่เฉพาะเจาะจงลงไปอีก ตัวอย่างเช่น เราอาจจะอ้างถึงกระบวนการการตลาดและการขาย กระบวนการเติมเต็มสินค้า หรือแม้แต่กระบวนการสร้างความสัมพันธ์ของลูกค้า แต่ในมุมมองของผมแล้วผมต้องการที่จะสื่อในภาพรวมขององค์กรกระบวนการขนาดใหญ่ ผมจะใช้คำว่า Value Chain ดังนั้นโดยทั่วไปเราจะอ้างถึงกลุ่มเฉพาะของกิจกรรม แม้ว่ารูปที่ 2 จะไม่ค่อยเด่นชัดเท่าไหร่ แต่ถ้าเราแสดงให้แต่ละหน้าที่ในรูปที่ 2 ด้วยรูปทรงกล่องสี่เหลี่ยมและเชื่อมต่อด้วยลูกศร เราจะเห็นว่าอนุกรมของหน้าที่การทำงานต่างก็ให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ หรือการบริการและส่งมอบให้กับลูกค้า และถ้าเรามีแบบการนำเสนออย่างที่กล่าวมานั้น เราอาจจะหาได้ว่าหน้าที่การทำงานไหนเพิ่มคุณค่าให้กับกระบวนการบ้างเมื่อผ่านกล่องสี่เหลี่ยมเหล่านั้น
คำว่า โซ่คุณค่านั้น แต่แรกเริ่มแสดงให้เห็นถึงโซ่ที่ประกอบด้วยอนุกรมของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์ที่บริษัทนั้นขาย บางกิจกรรมอาจจะนำวัตถุดิบมาแปรสภาพเพื่อนำไปเข้าสู่ขั้นตอนการประกอบ ซึ่งจะถูกขายออกไปในราคาที่มากกว่าต้นทุนของวัตถุดิบ มูลค่าที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงคุณค่าที่เพิ่มขึ้น โดยกระบวนการผลิตต่อมาเมื่อเราพิจารณาถึงต้นทุนของกิจกรรมในรายละเอียด เราจะเห็นวิธีการที่เราสามารถวิเคราะห์โซ่คุณค่า เพื่อที่จะกำหนดว่ากระบวนการไหนเพิ่มคุณค่า และกระบวนการไหนไม่เพิ่มคุณค่า เป้าหมายหลักของความพยายามในการออกแบบกระบวนการใหม่ ก็เพื่อที่จะกำจัดหรือทำให้กระบวนการที่ไม่เพิ่มคุณค่า ในกระบวนการปัจจุบันน้อยที่สุด
ในกรณีของบริษัททางด้านคอมพิวเตอร์บริษัทหนึ่ง เราอาจจะคิดว่าน่าจะมีโซ่คุณค่าอยู่ประมาณ 5 โซ่คุณค่าหรือมากกว่านั้น
 รูปที่ 3 โซ่คุณค่าในบริษัท
ในรูปที่ 3 แสดงให้เห็นถึงว่าบริษัทแห่งนี้มีสายงานผลิตภัณฑ์ 4 ชนิด แต่อาจจะเพิ่มการบริการอื่น เช่น การบำรุงรักษาอุปกรณ์ต่าง ๆ ด้านการจัดจ้างบริษัทจากภายนอก ( O utsourcing) อย่างน้อยท่านผู้อ่านก็คงจะมองเห็นว่าโซ่คุณค่ามีลักษณะอย่างไร
สรุป
ในปัจจุบันมุมมองและความคิดในการจัดการธุรกิจเปลี่ยนไปจากอดีตอย่างมาก วิธีการคิดรวมทั้งเครื่องมือในการจัดการและวิเคราะห์ย่อมจะเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย จากการคิดภายในขอบเขตเล็ก ๆ มาเป็นการคิดในขอบเขตที่กว้างครอบคลุมไปทั้งวงจรชีวิต และยังต้องคำนึงถึงความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ของกันและกันด้วย
| Create Date : 01 พฤศจิกายน 2550 | | |
| Last Update : 1 พฤศจิกายน 2550 13:18:41 น. |
| Counter : 6058 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
Inovation
นวัตกรรม (Innovation) มีรากศัพท์มาจาก innovare ในภาษาลาติน แปลว่า ทำสิ่งใหม่ขึ้นมา
ซึ่งการพัฒนาแนวคิดนี้ได้เกิดขึ้นมาในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 จากแนวคิดของนักเศรษฐอุตสาหกรรมโดยมุ่งเน้นไปที่การสร้างสรรค์ การวิจัยและพัฒนาทางด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเป็นสำคัญ โดยความหมายของนวัตกรรมในเชิงเศรษฐศาสตร์คือ การนำแนวความคิดใหม่หรือการใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีอยู่แล้วมาใช้ในรูปแบบใหม่ เพื่อทำให้เกิดประโยชน์ทางเศรษฐกิจ
อันเนื่องมาจากความหมายของนวัตกรรมที่เกี่ยวกับการประดิษฐ์สิ่งใหม่จึงทำให้นวัตกรรมมีความสัมพันธ์กับการประดิษฐ์คิดค้น (invention) อย่างใกล้ชิด ในประเด็นที่ว่าการประดิษฐ์คิดค้น เป็นการค้นพบสิ่งใหม่, ความรู้ใหม่ ที่ยังไม่มีผู้ใดคิดค้น หรือค้นพบมาก่อน ส่วนนวัตกรรมจะหมายถึง การนำความรู้ใหม่ หรือสิ่งค้นพบใหม่นั้นไปประยุกต์ใช้ทั้งในรูปแบบของเทคโนโลยี หรือรูปแบบอื่นที่ไม่ใช้เทคโนโลยีก็ได้
สรุปความหมายของนวัตกรรม
หมายถึงความคิด การปฏิบัติ หรือสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ ที่ยังไม่เคยมีใช้มาก่อน หรือเป็นการพัฒนาดัดแปลงมาจากของเดิมที่มีอยู่แล้ว ให้ทันสมัยและใช้ได้ผลดียิ่งขึ้น เมื่อนำ นวัตกรรมมาใช้จะช่วยให้การทำงานนั้นได้ผลดีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงกว่าเดิม
ลักษณะของนวัตกรรม
นวัตกรรมใหม่อย่างสิ้นเชิง(Radical Innovation)
หมายถึง ขบวนการเสนอสิ่งใหม่ที่ใหม่อย่างแท้จริง สู่สังคม โดยการเปลี่ยนแปลงค่านิยม (value), ความเชื่อ (belief ) เดิม ตลอดจนระบบคุณค่า(value system)ของสังคม อย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่นอินเตอร์-เน็ท (Internet) จัดว่าเป็นนวัตกรรมหนึ่งในยุคโลกข้อมูลข่าวสาร การนำเสนอระบบอินเตอร์เน็ท ทำให้ค่านิยมเดิมที่เชื่อว่า โลกข้อมูลข่าวสารจำกัดอยู่ ในวงเฉพาะทั้งในด้านเวลา และ สถานที่นั้น เปลี่ยนไป อินเตอร์เน็ทเปิดโอกาส ให้ความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลไร้ขีดจำกัด ทั้งในด้านของเวลา และระยะทาง การเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ ทำให้ระบบคุณค่าของข้อมูลข่าวสาร เปลี่ยนแปลงไป บางคนเชื่อว่า อินเตอร์เน็ทจะเข้ามาแทนที่ระบบการส่งข้อมูลข่าวสารในระบบเดิม อย่างสิ้นเชิงในไม่ช้า อาทิเช่น ระบบไปรษณีย์
นวัตกรรม ที่มีลักษณะค่อยเป็นค่อยไป
เป็นขบวนการการค้นพบ (discover) หรือ คิดค้นสิ่งใหม่(invent)โดยการประยุกต์ ใช้แนวคิดใหม่ (new idea) หรือ ความรู้ใหม่ (new knowledge) ที่มีลักษณะต่อเนื่องไม่สิ้นสุด โดยการประยุกต์ใช้ แนวคิดใหม่ หรือความรู้ใหม่ ของมนุษย์ และการค้นค้น เทคนิค (technique) หรือ เทคโนโลยี (technology) ใหม่ นวัตกรรมที่มีลักษณะค่อยเป็นค่อยไป จึงมีลักษณะของการสะสมการเรียนรู้ (cumulative learning) อยู่ในบริบท ของสังคมหนึ่ง ในปัจจุบันสังคมได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก เพราะผลของขบวนการโลกาภิวัตน์ ทำให้สังคมมีลักษณะไร้ขอบเขต (borderless) เป็นสังคมของชาวโลกที่มีความหลากหลายทางด้านสังคมวัฒนธรรมและการเมือง ส่งผลให้นวัตกรรม มีแนวโน้มที่จะเป็น ขบวนการค้นพบใหม่อย่างต่อเนื่องในระดับนานาชาติ มากกว่า ที่จะเป็นนวัตกรรมใหม่โดยสิ้นเชิง สำหรับสังคมหนึ่ง ๆ
ประเภทของนวัตกรรม
นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (Product Innovation)
คือการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นในเชิงพาณิชย์ที่ได้ให้ดีขึ้นหรือเป็นสิ่งใหม่ในตลาด นวัตกรรมนี้อาจจะเป็นของใหม่ต่อโลก, ต่อประเทศหรือแม้แต่ต่อองค์กร นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ นั้นยังสามารถถูกแบ่งออกเป็นผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้(tangible product) หรือสินค้าทั่วไปเช่นรถยนต์รุ่นใหม่, ทีวีที่ใช้เทคโนโลยีสูงหรือHigh Definition TV(HDTV), ดีวีดีหรือDigital Video Disc(DVD) และผลิตภัณฑ์ที่จับต้องไม่ได้ (intangible product) อาทิ เช่น การบริการ (services) เช่น เพกเก็จทัวร์อนุรักษ์ธรรมชาติ, ธุรกรรมการเงิน-ธนาคารโดยผ่านทางโทรศัพท์ (telephone finance banking)เป็นต้น
นวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation)
เป็นการเปลี่ยนแนวทาง หรือ วิธีการผลิตสินค้า หรือบริการ ให้การให้บริการในรูปแบบที่แตกต่างออกไปจากเดิม เช่น การผลิตแบบทันเวลาพอดี หรือJust In Time (JIT) , การบริหารงานคุณภาพองค์กรรวมหรือTotal Quality Management (TQM), และ การผลิตแบบกระทัดรัดหรือ Lean Production เป็นต้น
นวัตกรรม เป็นความคิดหรือการกระทำใหม่ๆ ซึ่งนักวิชาการหรือผู้เชี่ยวชาญ ผู้บริหาร พนักงาน หรือแม้แต่คนทุกคนในสังคมในแต่ละวงการจะมีการคิดและทำสิ่งใหม่อยู่เสมอ ดังนั้น นวัตกรรมจึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นใหม่ได้เรื่อยๆ ตราบใดที่มนุษย์ยังมีความปรารถนาใหม่ หรือต้องการค้นคิดหาวิธีการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยสิ่งใดที่คิดและทำมานานแล้ว ก็ถือว่าหมดความเป็นนวัตกรรมไป โดยจะมีสิ่งใหม่มาแทน ในวงการบริหารยุคปัจจุบันก็เช่นกัน มีสิ่งที่เรียกว่านวัตกรรมการบริหารเกิดขึ้นอยู่เสมอ เช่นในปัจจุบัน ได้แก่ Balanced Scorecard KPI Competency Six sigma เป็นต้น ดังนั้นสิ่งที่ดีที่สุดในในปัจจัยบันอาจเป็นสิ่งที่ล่าหลังในอนาคตก็เป็นได้ ซึ่งนักบริหารคงต้องสร้างความเข้าใจในปลากดการณ์ธรรมชาตินี้ ดังคำสอนของพระพุทธองค์ที่ว่า มีเกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไปนั่นเอง
| Create Date : 16 ตุลาคม 2550 | | |
| Last Update : 16 ตุลาคม 2550 14:04:21 น. |
| Counter : 757 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
Six Sigma
Six Sigma คือ
เครื่องมือและแนวคิดในการปรับปรุงคุณภาพในองค์กรเพื่อลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่างๆ ให้เหลือน้อยที่สุดโดยใช้หลักการทางสถิติ และมุ่นเน้นลูกค้าเป็นหัวใจสำคัญในการแก้ไขปัญหาเพื่อการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการ
ดัชนีชี้วัดของเสียในระดับ 3.4 หน่วยจาก 1 ล้าน หน่วย นั่นคือ Sigma เป็นหน่วยวัดระดับคุณภาพ โดยบ่งบอกถึงจำนวนของเสียที่จะเกิดขึ้น ยิ่งระดับหน่วยวัดคุณภาพสูงเท่าไร จะบ่งบอกว่ากระบวนการเกิดความสูญเสียน้อยลงเท่านั้น
DMAIC ขั้นตอนการดำเนินงาน Six Sigma
Define ค้นหาและกำหนดปัญหาสำคัญในกระบวนการโดยระบุหรืออธิบายลักษณะของปัญหาให้ชัดเจน พร้อมกำหนดเป้าหมายในการแก้ไข
Measure ประเมินและวัดผลปัญหาเพื่อวิเคราะห์จุดวิกฤตที่มีผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการโดยใช้ข้อมูลจริงและเชื่อถือได้
Analyze วิเคราะห์สาเหตุหรือปัจจัยที่ก่อให้เกิดปัญหาโดยใช้หลักการทางสถิติ คือ วิเคราะห์ปัญหา ตั้งสมมติฐาน ระบุปัจจัยสำคัญและสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้เกิดความผิดพลาด
Improve แก้ไขปัญหาและปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยกำหนดแผนการปรับปรุงที่มีเป้าหมายชัดเจน
Control ตรวจติดตามและควบคุมเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาดหรือปัญหาซ้ำ และเพื่อรักษาระดับคุณภาพสำเร็จไว้ให้ยั่งยืน
ผู้มีบทบาทสำคัญใน Six Sigma
Champion ดูแลการบริหารและรับผิดชอบโครงการ Six Sigma ระดับนโยบายขององค์กร โดยริเริ่มโครงการวางแผน สร้างระบบและการปฏิบัติงาน รวมทั้งคัดเลือกบุคลากร และควบคุมระยะเวลาในการปรับปรุง
Master Black Belt ผู้กำหนดปัญหา คัดเลือกโครงการและติดตามผลงานโครงการต่างๆ ให้เป็นไปตามนโยบายองค์กร
Black Belt หัวหน้าโครงการ Six Sigma ทำหน้าที่บริหารทีมงานแบบข้ามสายงาน โดยนำปัญหาที่กำหนดขึ้นมาวิเคราะห์สาเหตุย่อยเพื่อค้นหาสาเหตุหลัก และกำหนดแนวทางแก้ไขตามหลักการทางสถิติ
Green Belt ผู้ช่วย Black Belt ในการทำงานโครงการ Six Sigma โดยอยู่ในสายงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการ
แนวคิดที่สำคัญของ Six Sigma
1. ยึดลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลางในการแก้ปัญหา
2. เน้นการแก้ปัญหาเชิงรุกไม่ใช่ตั้งรับ
3. ต้องการผู้นำที่เข้มแข็งและการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ในการสร้างปรือเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรแบบมุ่งผลลัพธ์ของงาน
4. เน้นให้พนักงานสร้างผลงาน มีความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม โดยกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง
5. เป็นการทำงานร่วมกันแบบข้าสายงาน ร่วมคิด ร่วมทำ ก่อให้เกิดการทำงานเป็นทีม
6. กระตุ้นและสร้างจิตสำนึกเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในองค์กร
7. กำหนดผลลัพธ์ที่จะได้รับจากโครงการปรับปรุงต่างๆ
8. สร้างตัวชี้วัดผลการปรับปรุงทุกโครงการโดยมุ่งเป้าหมายด้านคุณภาพที่เน้นความพึงพอใจของลูกค้า
ประโยชน์ในการนำ Six Sigma ไปใช้ในองค์กร
1. สามารถแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ และเสริมสร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. บริหารจัดการและพัฒนาองค์กรโดยใช้ข้อมูลจริง และใช้หลักการทางสถิติซึ่งเป็นที่ยอมรับในระดับสากล
3. สร้างทีมงานในองค์กรให้แข็งแกร่ง โดยประสานความร่วมมือของพนักงานแต่ละส่วนซึ่งมีผลการปฏิบัติงานโดดเด่น และสามารถวัดผลได้
4. เพิ่มผลประกอบการด้านการเงินจากโครงการประหยัดต้นทุน เพิ่มผลกำไรจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์และขยายการดำเนินงานเพื่อเพิ่มผลกำไร พร้อมทั้งมุ่งเน้นการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า
5. พัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพสูงขึ้น และปรับองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ
1. ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงวิสัยทัศน์และความเป็นผู้นำในการปรับปรุง และคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้ความสามารถในการปรับปรุงเพื่อให้เกิดความสำเร็จ
2. องค์กรต้องมีความพร้อม เช่น จัดทีมงานที่มีความรู้ด้าน Six Sigma งบประมาณ วัฒนธรรมที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และระบบสารสนเทศที่สามารถตรวจสอบได้
3. มีนโยบายคุณภาพที่เน้นการปรับปรุงองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
| Create Date : 14 กันยายน 2550 | | |
| Last Update : 14 กันยายน 2550 9:28:09 น. |
| Counter : 1396 Pageviews. |
| |
|
| |
|
|
|
|
|
|
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
ผู้ติดตามบล็อก : 1 คน [
