0051. BEYOND BUDGETING : 1 ใน 109 หนังสือควรอ่าน จาก นายกฯทักษิณ ชินวัตร  
จาก Beyond Budgetting
Beyond Budgetting ..... ตามนัยของตัวแบบ Strategic Enterprise Management / SAP นั้น หลักการสำคัญ 12 ประการของ Beyond Budgeting ได้แก่ 1. การบริหารงาน (governance) กำหนดคุณค่าและขอบเขต (boundaries) ที่ชัดเจนและให้ถือเป็นหลักในการปฏิบัติงาน ไม่ใช่ยึดตามกรอบพันธกิจ (mission statements) และแผนงานต่างๆ 2. ความรับผิดชอบต่อผลงาน (performance responsibility) ทำให้ผู้จัดการมีความรับผิดชอบต่อผลงาน ไม่ใช่ตามเงื่อนไขของการงบประมาณ 3. การมอบหมายงาน (delegation) ให้อิสระและขีดสรรถนะแก่เจ้าหน้าที่ในการทำงาน อย่าไปควบคุมหรือจำกัดความคิดริเริ่ม Knowledge 4. โครงสร้าง (structure) จัดวางโครงสร้างตามเครือข่ายและกระบวนงาน ไม่ใช่ตามภารกิจหน้าที่งาน 5. การประสานงาน (co-ordination) พยายามบูรณาการงานข้ามฝ่ายและอาศัยพลังตลาดเป็นตัวขับเคลื่อน ไม่ใช่ถูกขับเคลื่อนตามเงื่อนไขรายละเอียดของการงบประมาณ 6. ภาวะผู้นำ (leadership) ทำหน้าที่ท้าทายและสอนงาน ไม่ใช่ควบคุมสั่งการและบังคับบัญชา 7. การกำหนดวัตถุประสงค์ (goal setting) ต้องกำหนดขึ้นเพื่อจะเอาชนะในการแข่งขัน ไม่ใช่กำหนดขึ้นตามการงบประมาณ 8. กระบวนการยุทธศาสตร์ (strategy process) ทำให้การวางยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการที่ปรับแต่งไปอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่ถูกสั่งการมาจากเบื้องบน 9. การบริหารจัดการในเชิงคาดการณ์ล่วงหน้า (anticipatory management) ในการบริหารยุทธศาสตร์ต้องมองการณ์ไกล ไม่ใช่มุ่งแค่การวางมาตรแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเป็นครั้งคราวไป 10. การจัดการทรัพยากร (resource management) อาศัยกลไกตลาดภายในเพื่อการบริหารทรัพยากร ไม่ใช่อิงกับวิธีการจัดสรรจากส่วนกลาง 11. การวัดและควบคุมผล (measurement and control) ให้ใช้ตัวชี้วัดหลักจำนวนไม่มาก ไม่ใช่การรายงานที่มีรายละเอียดมากมาย 12. การสร้างแรงจูงใจและให้รางวัล (motivation and rewards) ตั้งรางวัลตอบแทนบนพื้นฐานของผลงานในเชิงของการแข่งขัน ไม่ใช่เป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้าอย่างชัดเจนตายตัว โดยสรุป Beyond Budgeting มีลักษณะเป็นรูปแบบการเปลี่ยนแปลงแบบขนานใหญ่ (radical approach) การนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องมีการยอมรับ และระบบการสนับสนุน รวมทั้งจะต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องและอย่างจริงจังของผู้บริหารทุกระดับในองค์การ รวมทั้ง ต้องมีทีมงานเปลี่ยนแปลงที่มีความสามารถและค่อนข้างทำงานเชิงรุก ซึ่งหมายความว่า ไม่ใช่ทุกองค์การที่สามารถทำให้บรรลุผลดังกล่าวได้ โดย: Beyond Budgetting (moonfleet
 ) วันที่: 9 มีนาคม 2551 เวลา:13:36:29 น.Resource://www.pasuonline.net/d70_40407.html
Apr '07@Week4 บทความโดย...รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ Beyond Budgeting เมื่อสัปดาห์ที่แล้วได้นำเสนอแนวคิดใหม่ที่องค์กรหลายๆ แห่งพยายามที่จะยกเลิกหรือปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณที่ทำกันอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งผมเองคิดว่าเป็นสิ่งที่น่าสนใจ แต่ก็ยังมองไม่เห็นแนวทางที่ชัดเจน เลยพยายามค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมจนพบว่า จริงๆ แล้วได้มีความพยายามในการยกเลิกหรือเปลี่ยนระบบงบประมาณที่ทำกันอยู่ในปัจจุบันอย่างเป็นระบบและเป็นรูปธรรม โดยได้มีการจัดตั้งองค์กรขึ้นมาแห่งหนึ่ง Beyond Budgeting Round Table (BBRT) เพื่อทำการค้นคว้าและศึกษาในเรื่องนี้อย่างจริงจัง Beyond Budgeting Round Table (BBRT) ถูกก่อตั้งขึ้นมาเพื่อตอบสนองต่อความต้องการขององค์กรธุรกิจที่มีความไม่พอใจและอึดอัดใจต่อการทำงบประมาณในแบบดั้งเดิม องค์กรนี้ก่อตั้งขึ้นมาตั้งแต่ปี 1998 จนกระทั่งในปัจจุบันมีสมาชิกจากองค์กรธุรกิจกว่า 60 แห่งทั่วโลก ซึ่งส่วนใหญ่จะอยู่ในยุโรปและอเมริกา เช่น Siemens, Unilever Best Foods, Texas Instruments, De Beers, ABB, Boots เป็นต้น เท่าที่ศึกษาเอกสารจาก BBRT พบว่าองค์กรทุกแห่งเข้าร่วมเนื่องจากพบว่าระบบงบประมาณที่ใช้กันอยู่อย่างแพร่หลายโดยทั่วไปนั้นใช้เวลานาน ใช้งบประมาณที่สูง ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเท่าใด โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่แข่งขันอย่างรวดเร็วและรุนแรงเช่นในปัจจุบัน มีผลวิจัยชิ้นหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าปัจจุบันกระบวนการในการทำงบประมาณขององค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ใช้เวลาโดยเฉลี่ย 4 5 เดือน ใช้เวลากว่าร้อยละ 20 30 ของผู้บริหารระดับสูง และสุดท้ายกว่าร้อยละ 80 90 ขององค์กรที่ทำการสำรวจมีความไม่พอใจต่อกระบวนการในการวางแผนและจัดทำงบประมาณของตนเอง อย่างไรก็ดีองค์กรส่วนใหญ่ก็ยังไม่สามารถหาคำตอบเพื่อที่จะแก้ไขหรือปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณที่ทำอยู่ในปัจจุบัน บางองค์กรถึงขั้นไม่เชื่อด้วยซ้ำไปว่าจะมีวิธีอื่นที่สามารถทดแทนระบบงบประมาณได้ (ถึงแม้ว่าตนเองจะไม่ชอบระบบงบประมาณที่ใช้อยู่) หน้าที่ของ Beyond Budgeting Round Table (BBRT) ก็คือการหาแนวทางใหม่ที่เหมาะสมที่จะมาทดแทนระบบงบประมาณที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน โดย BBRT พยายามที่แสวงหาองค์กรตัวอย่างที่ล้มเลิกต่อการทำงบประมาณ และเข้าไปศึกษาระบบขององค์กรเหล่านี้เพื่อมาพัฒนาเป็นองค์ความรู้ใหม่ที่จะมาทดแทนต่องบประมาณได้ในอนาคต ในสัปดาห์ที่แล้วผมได้เสนอว่าหลายๆ องค์กรที่ล้มเลิกระบบงบประมาณ ได้หันมาใช้เครื่องมืออื่นๆ เข้ามาแทนที่ไม่ว่าจะเป็น Balanced Scorecard, Rolling Forecast, Cost Center หรือมีอาจารย์ที่จุฬาบางท่านเสนอกับผมว่าจะต้องมีการทำ ABC (Activity-Based Costing) แต่ในช่วงหลังทาง BBRT ได้หันมามุ่งเน้นที่จะศึกษาและให้คำแนะนำในเรื่องของการปรับเปลี่ยนองค์กรและพฤติกรรมในองค์กร เพื่อให้องค์กรพร้อมที่จะรองรับต่อการล้มเลิกระบบงบประมาณ โดย BBRT ได้เสนอประเด็นการปรับเปลี่ยนไว้ทั้งหมด 12 ข้อ ประกอบด้วย 1) Governance โดยให้กำหนดค่านิยมที่ชัดเจนเพื่อเป็นพื้นฐานของกิจกรรมต่างๆ แทนที่ภารกิจและแผน 2) Performance Responsibility ทำให้ผู้บริหารมีความรับผิดชอบต่อผลการแข่งขัน ไม่ใช่ต่อการบรรลุเป้าในงบประมาณ 3) Delegation ให้อิสระต่อบุคลากรในการทำงาน ไม่มุ่งเน้นการควบคุมและบังคับ 4) Structure จัดโครงสร้างองค์กรตามเครือข่ายและกระบวนการ ไม่ใช่ตามฝ่ายหรือแผนก 5) Co-ordination ประสานงานระหว่างหน่วยงานโดยอาศัยกระบวนการที่ดีและระบบข้อมูลสารสนเทศ ไม่ใช่การประสานงานโดยอาศัยรายละเอียดของงบประมาณ 6) Leadership ผู้นำจะต้องทั้งท้าทายและแนะนำต่อบุคลากร ไม่ใช่การควบคุมและบังคับ (Command and control) 7) Goalsetting การตั้งเป้าหมายจะต้องมุ่งเน้นในการเอาชนะคู่แข่งขัน ไม่ใช่งบประมาณ 8) Strategy Process ทำให้กลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง สม่ำเสมอ ไม่ใช่เพียงแค่กิจกรรมปีละครั้ง 9) Anticipatory Management ใช้การคาดการณ์ล่วงหน้าในการบริหารกลยุทธ์ 10) Resource Management ทำให้ทรัพยากรพร้อมสำหรับการใช้งานด้วยต้นทุนที่เป็นเป็นจริง ไม่ใช่การจัดสรรจากส่วนกลาง 11) Measurement and Control ใช้ตัวชี้วัดเพียงไม่กี่ตัวในการควบคุม ไม่ใช่มุ่งเน้นรายงานและตัวชี้วัดที่เต็มไปด้วยรายละเอียด 12) Motivation and Reward กำหนดรางวัลและผลตอบแทนให้สอดคล้องกับผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เป้าที่ตั้งไว้ล่วงหน้า ในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอถึงบริษัท Borealis ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิต polymer ขนาดใหญ่เป็นอันดับสี่ของโลก ที่ได้เลิกระบบงบประมาณมาอย่างคร่าวๆ พอสัปดาห์นี้ไปได้รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการว่าบริษัทนี้ล้มระบบงบประมาณไปได้อย่างไร และยังคงเป็นบริษัทชั้นนำของโลกในธุรกิจที่ตนเองอยู่โดยไม่มีงบประมาณได้อย่างไร โดยเราจะลองมาร่วมกันพิจารณากันในประเด็นที่สำคัญๆ กันนะครับว่าในอดีตที่มีระบบงบประมาณ Borealis ทำอย่างไร และพอล้มเลิกระบบงบประมาณ Borealis ทำอย่างไร * การตั้งเป้า (Set Targets) ในอดีตนั้นเป้าหมายส่วนใหญ่มักจะเป็นเป้าหมายทางการเงินที่เกิดขึ้นจากการต่อรองระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับผู้บริหารที่รับผิดชอบ โดยเป้านี้จะตั้งขึ้นมาล่วงหน้าตั้งแต่ตอนสิ้นปี และจะเป็นเป้าหลักที่ทุกคนยึดถือไว้ตลอดทั้งปี และพยายามทุกวิถีทางที่จะบรรลุเป้านั้น พอล้มเลิกระบบงบประมาณ การตั้งเป้าจะอาศัยตัวชี้วัดหลักไม่กี่ตัว ในการตั้งเป้านั้นจะเริ่มจากเป้าหมายในระยะกลาง (ประมาณ 3 5 ปี) แล้วค่อยตั้งเป้าในแต่ละปีเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะกลาง การตั้งเป้าเหล่านี้ไม่ได้เป็นเป้าที่จะยึดไว้ตลอดทั้งปี แต่จะมีการปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา โดยผ่านกระบวนการในการทบทวน (Review Process) * การให้รางวัลบุคลากร (Rewards) ในอดีตการให้รางวัลหรือผลตอบแทนแก่ผู้บริหารและพนักงานนั้นจะอิงจากเป้าที่มีการกำหนดและตกลงกันล่วงหน้า ทำให้ทุกคนรู้ว่าปัจจุบันตนอยู่ที่ไหนและต้องไปถึงจุดไหน อย่างไรก็ดีการตั้งเป้าในลักษณะนี้ทำให้เกิดการฉ้อฉลทั้งในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้า เมื่อปรับเปลี่ยนระบบใหม่ รางวัลที่ผู้บริหารและพนักงานจะได้รับนั้นขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าทั้งในระดับกลุ่มและองค์กรในการที่จะบรรลุต่อเป้าหมายระยะกลางที่ได้มีการตั้งไว้ (โดยอาศัยตัวชี้วัดหลายๆ ตัวเข้ามาช่วย) มีการยกเลิกระบบการให้รางวัลโดยเชื่อมกับผลการดำเนินงานแต่ละคน แต่จะผูกกับความสามารถในการแข่งขันและผลการดำเนินงานของทั้งองค์กรมากกว่า * การกำหนดแผนปฏิบัติการ (Action Planning) ในอดีตการวางแผนปฏิบัติการนั้นถ้าไม่เป็นลักษณะ Top-down ก็จะเป็นหน้าที่ของหน่วยปฏิบัติการโดยเฉพาะ และแผนที่ได้นั้นก็จะเป็นแผนที่บอกให้ทำอะไรล่วงหน้า แต่ก็มักจะมีปัญหาในสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลาเช่นในปัจจุบัน พอเปลี่ยนระบบใหม่ ทางบริษัทจะมีการทบทวนมุมมองระยะกลาง (2 5 ปีล่วงหน้า) และระยะสั้น (5 8 ไตรมาสล่วงหน้า) การทบทวนนั้นก็เพื่อประเมินความสามารถในการบรรลุเป้าหมายในระยะกลางของบริษัท หน่วยงานที่ทำการทบทวนมุมมองทางธุรกิจนี้ควรเป็นหน่วยธุรกิจและหน่วยปฏิบัติการ ส่วนผู้บริหารระดับสูงนั้นจะทำหน้าที่ในการกำหนดวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ และเป้าหมายระยะกลาง กระบวนการในการวางแผนนี้จะใช้เวลาไม่นานและอาศัยเครื่องมือทางการจัดการอื่นๆ เข้ามาช่วยไม่ว่าจะเป็น Rolling Forecasts, Balanced Scorecard, Activity-Based Costing ประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากระบบใหม่นี้คือการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น อีกทั้งทำให้องค์กรมุ่งเน้นที่เป้าหมายทางกลยุทธ์และการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า * การบริหารทรัพยากร (Managed Resources) หรืออีกนัยหนึ่งคือการจัดสรรทรัพยากร ที่ในอดีตนั้นการจัดสรรทรัพยากรต่างๆ จะเป็นไปตามงบประมาณที่ได้มีการกำหนดไว้ล่วงหน้า การจัดสรรนี้ยังรวมถึงการคิดต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการใช้ทรัพยากรบางชนิดด้วย อย่างไรก็ดีในทางปฏิบัติจริงๆ ถึงแม้ว่าจะได้มีการจัดสรรแล้ว แต่ก็ยังจะมีคณะกรรมการกลางมาคอยตรวจสอบและอนุมัติในการใช้ทรัพยากรในแต่ละครั้ง ในระบบใหม่นั้นจะมีระบบใหม่ที่สามารถทำการอนุมัติการใช้ทรัพยากรต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว และมีการทบทวนการใช้ทรัพยากรทุกสามเดือน นอกจากนี้ในทรัพยากรในการดำเนินงานทั่วๆ ไปจะมีการบริหารผ่านทางการใช้ระบบตัวชี้วัด เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถควบคุมการใช้ทรัพยากรได้อย่างอิสระตราบใดที่ตัวชี้วัดนั้นบรรลุเป้า * การประเมินผลและควบคุมการดำเนินงาน (Measured and controlled performance) ในอดีตการควบคุมเป็นการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับงบประมาณที่ได้มีการกำหนดไว้ล่วงหน้า รวมทั้งมีการปรับปรุงและแก้ไขเมื่อไม่เป็นไปตามที่ต้องการ ในระบบใหม่นั้นมีการวัดและประเมินผลเหมือนกัน เพียงแต่แทนที่จะวัดและเปรียบเทียบกับงบประมาณที่ตั้งไว้ และวัดเพื่อหาความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในอดีต จะเป็นการประเมินผลเพื่อทำให้ผู้บริหารได้สนใจต่อสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตมากกว่า โดยในการเปรียบเทียบนั้นมีการเปรียบเทียบกับหน่วยงานภายนอก (External Benchmarking), Leading Indicators, Rolling Forecasts เป็นต้น ตัวอย่างของบริษัท Borealis เป็นเพียงแค่ตัวอย่างหนึ่งขององค์กรที่ยกเลิกระบบงบประมาณแบบเดิมๆ ที่ทำมา และหันมาใช้แนวทางใหม่ที่ผู้บริหารของบริษัทยอมรับว่าก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากมาย ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของการประหยัดต้นทุน การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น ความสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ชัดเจนขึ้น และสุดท้ายย่อมนำไปสู่ผลประกอบการที่ดีขึ้น อย่างไรก็ดีคงจะต้องยอมรับว่าแนวคิดในเรื่องของ Beyond Budgeting ยังถือว่าอยู่ในระยะเริ่มต้น โดยทาง BBRT ก็อยู่ในช่วงของการศึกษาและหาแนวทางที่ชัดเจน การที่แนวคิดนี้จะพัฒนาต่อไปเป็นแนวทางที่เป็นที่ยอมรับคงต้องใช้เวลาอีกพักหนึ่ง สำหรับในเมืองไทยนั้นผมไม่แน่ใจว่ามีองค์กรไหนบ้างหรือยังที่ยกเลิกระบบงบประมาณ แต่เท่าที่ทราบตอนนี้มีผู้บริหารชั้นนำของไทยบางท่านที่ไม่พอใจต่อระบบงบประมาณที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน และพยายามหาแนวทางอื่นมาทดแทน ก็คงต้องรอดูต่อไปนะครับ แต่ในขณะเดียวกันถ้ามีโอกาสผมจะนำเสนอตัวอย่างของบริษัทอื่นๆ ที่ยกเลิกระบบงบประมาณมาให้ท่านผู้อ่านอีกนะครับ บทความนี้นำมาจากคอลัมภ์แนวคิดการบริหาร โดย รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ หนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ Copyright reservedPasu Decharin โดย: Beyond Budgeting : บทความโดย...รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ (moonfleet
) วันที่: 9 มีนาคม 2551 เวลา:13:38:43 น.Beyond Budgeting Trap : ยุทธศาสตร์งบประมาณ : เหนือการติดกับดักงบประมาณ (บ้านเมืองเรื่องจริง)
ที่ต้องเขียนถึงยุทธศาสตร์งบประมาณ หรืองบประมาณด้วยยุทธศาสตร์นี้ เพราะหน่วยงานราชการไทยยังใช้อยู่ เลยอยากฝากข้อคิดให้กระจ่างกัน .... โดยธรรมชาติการทำธุรกิจผู้บริหารระดับสูงหรือ CEO มีความพอใจที่เห็นผลคาดการณ์กำไรสิ้นปีเกิดขึ้น ขณะที่ผู้บริหารฝ่ายการเงิน CFO หรือ Chief Financial Officer มีความพอใจที่สามารถทำให้ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการทำงานตามเป้าหมายทางพันธกิจสัญญาของการดำเนินงานเป็นไปตามงบประมาณที่กำหนดและได้ผลิตภาพตามที่องค์การหรือบริษัทต้องการ ทั้งที่จริงๆ แล้วผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการทำงาน COO (Chief Operational Officer) มักจะเห็นว่ามีหลายความไม่แน่นอนเกิดขึ้นเมื่อลงมือทำงาน ควรที่ต้องมีการยืดหยุ่นเรื่องงบประมาณ เพราะความไม่แน่นอนก็คือ ความเป็นไปได้ของการใช้งบประมาณที่หลายครั้งด้วยธรรมชาติของผู้บริหารระดับเหนือพวกเขาข้างต้นเป็นดังกล่าว เลยจำกัดจำเขี่ยมากไปทำให้มีผลต่อการเพิ่มผลผลิตภาพ (Productivity) ไม่เป็นไปตามเป้าได้ ดังเช่นที่นิตยสารฟอร์จูนสำรวจพบว่า มีบริษัทกว่าร้อยละ 70 ที่ล้มเหลวในด้านการบริหารยุทธศาสตร์ในการจัดการงบประมาณ เพราะไปยึดติดกับคำอธิบายเชิงบัญชีว่างบประมาณคือ จำนวนเงินเข้าและออกที่บ่งชี้ว่าแผนงานทางการเงินจะสนองตอบต่อเป้าหมายขององค์กรได้หรือไม่เป็นสำคัญ หรือให้คำจำกัดความของงบประมาณอยู่เพียงแค่แผนด้านการเงินเท่านั้น เป็นการติดกับดักของงบประมาณไปและมีผลต่อการบริหารกำไรอย่างยั่งยืน โดยลืมไปว่า แท้จริงแล้วงบประมาณเป็นเรื่องของกระบวนการจัดการด้านการดำเนินงาน (Performance Management Process) ที่นำไปสู่การบริหารแผนต่างๆ โดยเฉพาะการวางแผนปฏิบัติงานของฝ่ายต่างๆ และการจัดสรรทรัพยากรต่างๆ เพื่อปีนั้นๆ และปีต่อไป ซึ่งต้องมีการควบคุมและวัดผลไม่ใช่มองเพียงว่า.... กระบวนการงบประมาณเสมือนหรือถือเป็นพิธีกรรมประจำปีของบริษัทหรือขององค์กรต่างๆ ทั้งเอกชน ภาครัฐและรัฐวิสาหกิจ อีกทั้งยังต้องมีความเกี่ยวข้องกับผลกำไร ซึ่งพยายามให้แน่นอนด้วยตัวเลขทางการบัญชีเป็นสำคัญ กระบวนการของการงบประมาณเดิมๆ จึงถือว่าเป็นแบบทำกันตามประเพณีนิยมที่เคยปฏิบัติกันมาเรียกว่า "The Traditional Budgeting Process" ที่เริ่มด้วยขั้นตอนต่อไปนี้ทั้งสิ้น อยากให้ทบทวนกัน 1. กำหนดเป้าหมายทางธุรกิจ / หน่วยงาน / องค์กร (Mission Statement) 2. วางยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) 3. กำหนดกรอบงบประมาณ (Budgeting) 4. องค์ประกอบงบประมาณมักได้แก่ 4.1 เป้าหมายและรางวัล (Goals and Rewards) 4.2 แผนปฏิบัติงาน (Action Plans) 4.3 แหล่งทรัพยากร (Resources) 4.4 การจัดสรรทรัพยากร (Resource Allocation) 4.5 แผนปฏิบัติที่สร้างความร่วมมือ (Coordination Operate Plans) 4.6 การดำเนินงานตามแผน (Keeping on Track) 4.7 การกำกับควบคุม (Control) เลยมักจะก่อความไม่สบอารมณ์ทางการบริหารงบประมาณในเรื่องต่อไปนี้ ซึ่งมักมองข้ามกันไป 1. การงบประมาณจึงเป็นเรื่องของความไม่มีประสิทธิภาพนัก เพราะผู้บริหารระดับสูงมักมองผลลัพธ์เชิงตัวเลขมากกว่าพฤติกรรมแท้ๆ ชอบเน้นย้ำแต่การตั้งเป้าหมายของผลตอบแทนการลงทุนอยู่เสมอ แล้วพยายามที่จะวางแผนงานให้สอดคล้องเผื่อปีต่อไปไว้ล่วงหน้า จึงมักควบคุมการดำเนินงานแบบยังรวมอยู่ส่วนกลาง ทั้งที่กระบวนการงบประมาณเป็นเรื่องการออกแบบให้เหมาะสมตามเนื้อหา และสภาพการแข่งขันในตลาดที่เพิ่มความรุนแรงขึ้น หรือแปรเปลี่ยนลักษณะการแข่งขัน 2. พันธกิจของงบประมาณเสมือนเป็นยาเสพติดที่ทำให้ผู้บริหารเกิด "ความคิดมึนงง" คิดว่า พวกตนนั้นเป็นผู้ควบคุมผลลัพธ์ทางการเงินในอนาคต 3. ผลข้างเคียงที่รุนแรงของยาเสพติดนี้ ส่งไปยังผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการที่ติดกับดักกับการดำเนินงานประจำปีอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จึงวางการดำเนินงานทุกอย่างมุ่งไปที่งบประมาณที่เป็นปัจจุบันจนเกิดช่องว่างระหว่างข้อสมมุติฐานหลักทางการงบประมาณและความเป็นจริงที่ไม่สัมพันธ์กันเลย 4. ดังนั้นการดำเนินงานตามพันธะสัญญาตายตัว (Fixed Performance Contracts) จึงเป็นตัวก่ออันตรายให้บริษัท วิธีการด้านงบประมาณจึงมักทำกันแบบเต็มปี แทนที่จัดทำแบบครึ่งปีหรือแบบไตรมาสและใช้งบประมาณแบบต่อเนื่อง (Rolling Budgets) ที่วางการใช้จ่ายเป็นเดือนๆ ตลอดปีและมีการทำงบประมาณทุกสามเดือนเพื่อให้ผู้จัดการฝ่ายได้ติดตามงานและการบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพทันการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่อง แล้วจากที่กล่าวข้างต้นว่า การดำเนินงานตามพันธะสัญญาตายตัวข้างต้นก่ออันตรายให้บริษัท / องค์กร / องค์การ ทั้งภาคเอกชนและรัฐ ตลอดจนรัฐวิสาหกิจนั้น เพราะทำให้ดิ้นไม่หลุดจากปัญหาต่อไปนี้ 1. เจรจาให้เป้าหมายลดลง แต่ผลตอบแทนทางรางวัลอย่างไรก็ต้องให้สูง 2. ผู้บริหารงบประมาณจากแต่ละฝ่ายทำทุกกรณีให้ได้โบนัส แต่อัตราเพิ่มของผลกำไรแบบก้าวหน้าไม่ค่อยคำนึง 3. มุ่งเอาใจลูกค้าเกินกว่าเป้าหมายการขายที่จะได้รับ 4. เผลอแบ่งปันความรู้หรือแหล่งทรัพยากรกับกลุ่มอื่น โดยเฉพาะต้องสร้างภาพกับสื่อโดยลืมคู่แข่งไปถนัดใจ 5. พยายามหาแหล่งทรัพยากรให้มากเกินเข้าไว้ ทั้งที่ไม่จำเป็นแล้วค่อยตัดส่วนไม่ต้องการออกภายหลัง แต่ลืมนึกว่าอาจเป็นผลดีให้คู่แข่งภายหลังจากส่วนที่ไม่ต้องการได้ 6. พยายามใช้เงินตามงบประมาณให้หมดทุกเม็ดเงิน โดยลืมประสิทธิผล 7. ชอบทำตามตัวเลข บางครั้งอาจทำเกินลืมความเสี่ยง 8. พยายามคาดคะเนอนาคตไว้เที่ยงตรงไป เลยอยากฝากบทความนี้ไว้เตือนกันและให้ทราบว่า "ง่ายนักหนาต่อการสร้างทุจริตเชิงนโยบาย" ฝากรัฐบาลให้ช่วยคิด ผศ.ดร.ชวนะ มหิทธิชาติกุล -ภวกานันท์ Resource: //www.naewna.com/news.asp?ID=69346 โดย: Beyond Budgeting Trap : ยุทธศาสตร์งบประมาณ : เหนือการติดกับดักงบประมาณ (บ้านเมืองเรื่องจริง) (moonfleet
) วันที่: 9 มีนาคม 2551 เวลา:14:21:20 น. |
บทความทั้งหมด
|
||||||||||||||||||||
 |
|
ผู้ติดตามบล็อก : 25 คน [
Beyond Budgeting
แหวกกรอบงบการเงิน
เช่นเดียวกับผู้นำ ผู้บริหารธุรกิจมักจะถูกคาดหวังเอาไว้สูงมากว่าจะเป็นผู้ที่อยู่เหนือสถานการณ์แวดล้อม และนำองค์กรธุรกิจฝ่าฟันสถานการณ์ (โดยเฉพาะช่วงยากลำบากหรือ ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อไปได้) ด้วยความสามารถของเขา
ความคาดหวังอย่างนี้ เป็นดาบสองคมที่สามารถสร้างแรงจูงใจ และบ่อนทำลายผู้บริหาร ได้เสมอมา
โดยทั่วไป ตามหลักคลาสสิกของการบริหารธุรกิจตามหลักของปีเตอร์ ดรักเกอร์ ปรมาจารย์ด้านนี้ ผู้บริหารมีหน้าที่สองอย่างหลัก คือ สร้างโอกาส และแก้ปัญหา ส่วนใครจะถนัดอย่างไหน เป็นเรื่องที่ต้องเลือกและถูกเลือก ทั้งองค์กรธุรกิจและตัวผู้บริหารเอง
การสร้างโอกาสและปัญหานี้เอง นอกจากสะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จ และความล้มเหลวในทุกๆ ด้านขององค์กรแล้ว ยังแสดงออกถึง "วัฒนธรรมองค์กร" อันเป็นรากฐานบ่งบอกถึงกระบวนการทำงาน กรอบวิธีคิด และสไตล์ขององค์กรธุรกิจได้ดี
ผู้บริหารอย่าง แจ๊ค เวลช์ แห่ง จีอี ยักษ์ใหญ่ข้ามชาติที่มีรายได้ต่อปี ประมาณ 25 เท่าของผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติประเทศไทย คือตำนานต้นแบบของการบริหารยุคใหม่ที่ใครก็ต้องพลาดศึกษาไม่ได้เลย แต่จีอีก็ใช่ว่าจะไม่มีข้อบกพร่องให้เห็น โดยเฉพาะหลังจากที่เวลช์ลงจากหลังเสือไปแล้ว พร้อมกับเรื่องอื้อฉาวหลายอย่างตามมา (ไม่นับสัมพันธภาพทางเพศนอกสมรส (คำเรียกหรูของการเป็นชู้ลับ) กับบรรณาธิการวารสารของฮาร์วาร์ดอันอื้อฉาวที่ถูกเปิดโปง)
เวลช์ แบ่งกระบวนการบริหารออกเป็นสองส่วนหลัก หนึ่งคือ การปรับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อเป็นรากฐานรองรับการเปลี่ยนแปลง สองคือ การปรับกระบวนการปฏิบัติงาน เพื่อให้รักษาและกระตุ้นการแข่งขันที่รุนแรง
ส่วนแรก บ่งบอกว่าองค์กรนั้นประพฤติตัวกันอย่างไร ส่วนหลัง บอกให้รู้ว่า องค์กรนั้น ทำงานกันอย่างไรเพื่อบรรลุผล
หนังสือเล่มนี้อาจจะไม่เกี่ยวข้องกับเวลช์และวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า Watch-Out แต่ก็เป็น "บททดลองเสนอ" เพื่อปรับวัฒนธรรมองค์กรในระดับเดียวกัน เพราะผู้เขียนระบุเอาไว้ชัดเจนตั้งแต่ต้นว่า ไอเดีย Beyond Budgeting นี้ มีไว้เพื่อเป็นรากฐานก่อนที่องค์กรใด จะทำ Balanced Scorecard ที่กำลังโด่งดังในเวลานี้
ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ทั้งคู่ เป็นอาจารย์สอนอยู่ที่ HBS และยังเป็นผู้กำกับดูแลโครงการ อบรมผู้บริหารทางด้านการเอาชนะข้อจำกัดทางด้านบัญชี สำหรับคนที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดของธุรกิจ โดยไม่ได้จบมาทางด้านบัญชีโดยตรง ดังนั้น ข้อเขียนในเล่มนี้จึงถือได้ว่าเป็นหนังสือจาก "ผู้ชำนัญการ" โดยตรง
ว่าไปแล้ว เรื่องการแหวกวงล้อมทางด้านบัญชีประจำปี ไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะเป็นวาทกรรมมานานแล้ว ระหว่างผู้ที่เห็นข้อจำกัดของวัฒนธรรมธุรกิจแบบอเมริกัน โดยเฉพาะบริษัทมหาชนจดทะเบียนในตลาดหุ้น ที่ผู้บริหารบริษัทจะต้องรายงานผลการดำเนินงานทุกไตรมาสเพื่อให้ผู้ถือหุ้นรับทราบการทำงาน พร้อมกับรักษา "มูลค่าของผู้ถือหุ้น" ให้ดีตลอดไป ซึ่งเป็นเรื่องขัดแย้งในตัวเอง
กรณีเอนรอน และเวิลด์คอม ที่ผู้บริหารร่วมกับสำนักงานตรวจสอบบัญชีสมคบกันแต่งบัญชีเพื่อตบตาผู้ถือหุ้น จนกลายเป็นตำนานแห่งการฉ้อฉลครั้งใหญ่เมื่อสองปีก่อนเป็นกรณีที่ยิ่งทำให้เรื่องนี้มีความสำคัญมากยิ่งขึ้น
แน่นอนว่า หนังสือเล่มนี้พยายามหาทางออกให้กับผู้บริหาร ไม่ใช่หาทางออกให้กับผู้ถือหุ้น โดยมีวาระสำคัญที่ซ่อนเอาไว้นั่นคือ ต้องการให้ปฏิรูปวัฒนธรรมทางธุรกิจแบบอเมริกัน เสียใหม่ โดยผ่านการครุ่นคิดเรื่องที่ "นอกเหนือจากงบการเงิน" โดยอ้างเหตุผลว่า กรอบของการสร้างงบการเงินรายปีของบริษัท ที่มุ่งไปในเรื่องของผลการดำเนินงานตามเป้าหมายโดยมีแรงจูงใจเป็นพลังขับให้พนักงาน เป็นเรื่องเสียเวลา ให้คุณค่าต่ำ และไม่ยืดหยุ่นต่อการฉกฉวย โอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในระหว่างปีนั้น
กรอบวิธีของ Beyond Budgeting มีอยู่สองขั้นตอน
- ขั้นแรก ปรับองค์กรใหม่ให้เป็น adaptive organizations ด้วยการลดขั้นตอนการตัดสินใจ และเพิ่มช่องทางให้กับการกระจายความรู้ของคนในองค์กรโดยทั่วถึง ให้เกิดความยืดหยุ่นในการทำงาน ก่อให้เกิดการลดต้นทุน และลดการเมืองในสำนักงานลง
- ขั้นที่สอง การกระจายอำนาจ มีการถ่ายโอนอำนาจการตัดสินใจจากระดับบนสู่ระดับ กลางและล่างมากขึ้น เพื่อเพิ่มศักยภาพของพนักงาน และความกระตือรือร้นให้มากขึ้น เพื่อให้แผนงานบรรลุเป้าหมายโดยไม่ต้อง "บังคับ"
ดูจากเงื่อนไขของทั้งสองข้อ กุญแจสำคัญของการปรับวัฒนธรรมองค์กรของผู้เขียน ดูเหมือนจะมุ่งไปที่การมีส่วนร่วมมากกว่าลำดับชั้นของการตัดสินใจ อันเป็นปัญหาเก่าแก่องค์กรขนาดใหญ่โดยทั่วไป ซึ่งมักจะถูกออกแบบมาเพื่อให้ความสะดวกแก่ผู้บริหารระดับบนสุดในการ "กำกับดูแล" และ "ผลักดัน" มากกว่าการกระจายความรู้ ด้วยเหตุผล "ความลับทางธุรกิจ" เป็นฉากบังหน้าความบกพร่องทั้งหลายแหล่
โดยเฉพาะทุกองค์กรธุรกิจนั้น หนีไม่พ้นหัวใจของธุรกิจนั่นคือ แสวงหากำไรสูงสุด ซึ่งเปรียบได้กับนิวเคลียสของเป้าหมาย ในขณะที่อณูอื่นๆ นั้น ต้องขับเคลื่อนอยู่บนและรับใช้ เป้าหมายใหญ่ในระยะสั้นบน "เกมแห่งตัวเลข" ทางบัญชีประจำปี จนกระทั่งลืมไปว่า ยังมีเป้าหมายอื่นๆ ที่แฝงเร้นและเป็นทรัพยากรระยะยาวให้กับองค์กรในการแข่งขัน
เพื่อให้ดูมีเหตุมีผล ข้อมูลเชิงปริมาณที่จะบอกว่าโมเดลของผู้เขียนสามารถใช้งานได้ก็คือ กรณีศึกษาองค์กรธุรกิจที่นำไปใช้ ซึ่งมีอยู่หลายประเทศที่ยกตัวอย่างมาก อาทิ ญี่ปุ่นซึ่งล้วนแต่เป็นบริษัทขนาดมหึมาทั้งสิ้น แต่นั่นก็ไม่ได้หมายความว่า แนวคิดของผู้เขียนทั้งคู่จะสามารถใช้การได้เป็นกรณีทั่วไป เนื่องจากไม่ได้บอกว่า มีองค์กรไหนบ้างที่นำไปใช้แล้ว ไม่ได้ผลเพื่อเปรียบเทียบกัน
ประเด็นที่น่าสนใจก็คือ แรกสุด หนังสือเล่มนี้ เหมาะสำหรับผู้บริหารสำหรับองค์กรขนาดใหญ่มาก โดยเฉพาะบริษัทมหาชนจดทะเบียน ที่ต้องเกี่ยวข้องกับการสร้างราคาหุ้น และการแสดงผลงานเพื่อออกตราสารหนี้ใหญ่ๆ จากนักลงทุนสถาบัน ที่ต้องยอมรับการตรวจสอบที่เข้มงวดโดยเฉพาะจากบริษัทจัดอันดับความน่าเชื่อถือ (หรือความเสี่ยง) ทางการเงิน
ที่สำคัญองค์กรเช่นว่า จะต้องเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการใช้ข้อมูลข่าวสารธุรกิจ อย่างเอาจริงเอาจังอีกด้วย
ไม่เหมาะกับธุรกิจขนาดกลางหรือย่อม ที่ต้องใช้รูปแบบโบราณคือ Walkaround Management ไปพลางๆ ก่อน
ประการต่อไป ประเด็นเรื่องวัฒนธรรมองค์กร เป็นเรื่องที่ถกเถียงกันในระดับ "วาทกรรม" ได้ง่ายมาก เนื่องจากยากจะหามาตรฐานที่ชัดเจน หรือตัวอย่างต้นแบบที่สามารถ ลอกแบบใช้อย่างสูตรสำเร็จได้ โดยเฉพาะทฤษฎีใหม่ๆ หลายอย่างที่น่าฮือฮาในเรื่องปรับวัฒนธรรมองค์กรนี้ ระยะหลังๆ ดูเหมือนจะล้มเหลวมากกว่าสำเร็จ ทำให้ใครต่อใครพากันเข็ดขยาด
คำพูดหวือหวาประเภท "ล้มไปข้างหน้า" หรือ "ผิดเพื่อชนะ" ก็เป็นแค่ถ้อยคำที่ไม่เหมาะจะนำไปใช้ในโลกของความจริง
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดก็คือ เรื่อง รีเอนจิเนียริ่ง เมื่อหลายปีก่อนของไมเคิล แฮมเมอร์ และพวก ซึ่งเป็นที่ฮือฮากันอย่างมาก แต่หลังจากองค์กรต่างๆ นำไปใช้ ปรากฏว่ามากกว่าร้อยละ 90 ประสบความล้มเหลวไม่เป็นท่า
ในแง่นี้ หนังสือเล่มนี้จึงเหมาะสำหรับการอธิบายให้เห็นขีดจำกัดของรูปแบบกับดักทางการเงินของการบริหารในปัจจุบัน ที่ผลักดันให้ผู้บริหารส่วนใหญ่ ต้องเดินไปสู่เส้นทางของการฉ้อฉลเพราะแรงบีบคั้นจาก "ตัวเลข" ที่ตั้งขึ้นมา แต่สำหรับทางออกที่เสนอมานั้น (โดยเฉพาะโมเดล Beyond Budgeting ที่พูดถึงในบทที่ 2 ของหนังสือนี้) เป็นเรื่องที่ต้องใคร่ครวญ และศึกษากันต่อไป ถึงความเป็นไปได้ที่จะนำมาประยุกต์ใช้
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในสังคมที่มีวัฒนธรรมทางสังคมและธุรกิจเดิม แตกต่างจาก "มาตรฐานอเมริกัน" อย่างมากนั้น การปรับวัฒนธรรมองค์กร เป็นหนึ่งในความเสี่ยงภัยทางธุรกิจที่สำคัญ ไม่แพ้การเปลี่ยนแปลงทางด้านอื่นๆ แม้แต่น้อย
ผู้บริหารที่ไม่อยากล้าหลังและเชื่อว่าตัวเองใจกว้างพอ ควรจะหาซื้อมาอ่านเพื่อจุดประกาย ความคิดใหม่ๆ เพราะผู้เขียนเรียบเรียงเอาไว้อย่างดี ตามประสาหนังสือ How To...ชั้นดี
เนื้อหาในหนังสือ
หนังสือแบ่งเนื้อหาออกเป็น 4 parts โดยหัวใจของแนวคิดอยู่ที่ Part 1 ส่วนที่เหลือเป็นรายละเอียดเพื่อศึกษาเพิ่มเติมอย่างเป็นรูปธรรม
Part 1
The Promise of Beyond Budgeting
เสนอภาพมุมกว้างและแนวคิดของการปรับวัฒนธรรมองค์กร
Chapter 1 The Annual Performance Trap ชี้ให้เห็นหลุมดำของปัญหากับดักผลประกอบการประจำปี ที่ล่อให้ผู้บริหารตกอยู่ในกับดักของการสร้างตัวเลขทางบัญชีให้สวยงาม และเป็นการฉ้อฉลไป
Chapter 2 Breaking Free เสนอทางออกใหม่เพื่อหลุดพ้นจากกับดักทางตัวเลข ด้วยBeyond Budgeting สองขั้นตอน บทนี้คือหัวใจของหนังสือเล่มนี้
Part 2
The Adaptive Process Opportunity: Enabling Managers to Focus on Continuous Value Creation ขยายความของขั้นตอนการสร้างโมเดลทางวัฒนธรรมองค์กรใหม่ขั้นตอนแรก
Chapter 3 How Three Organizations Introduced Adaptive Processes ที่มาและเหตุจูงใจของการที่บริษัทตัวอย่าง 3 รายจาก ฝรั่งเศส เดนมาร์ก และสวีเดน ในกรณีศึกษา หันมาปรับวัฒนธรรมองค์กรด้วยกระบวนการนี้
Chapter 4 Principles of Adaptive Processes ว่าด้วยกฎเหล็ก 6 ประการของการปรับวัฒนธรรมเพื่อพ้นจากกับดักตัวเลข
Chapter 5 Insights into Implementation กระบวนการนำความคิดแปรเป็นการปฏิบัติรูปธรรมในทุกขั้นตอนโดยละเอียด อุปสรรคและทางออก เพื่อให้ลุล่วงวัตถุประสงค์
Part 3
The Radical Decentralization opportunity: Enabling Leaders to Create a High Performance Organization ขยายความของขั้นตอนการกระจายอำนาจการบริหาร เพื่อสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นและมีความสามารถการแข่งขันสูง
Chapter 6 How Three Organizations Removed the Barriers to Change กรณีศึกษา 3 บริษัทจากสวีเดน และอังกฤษในการเอาชนะอุปสรรคต่อการปรับเปลี่ยนองค์กร
Chapter 7 Principles of Radical Decentralization ว่าด้วยกฎเหล็ก 6 ประการ ของการกระจายอำนาจอย่างถอนรากถอนโคนให้บรรลุผล
Chapter 8 Insights into Changing Centralized Mind-Sets เกณฑ์ประเมินผลความสำเร็จจากการกระจายอำนาจ ที่ชี้ให้เห็นว่า ทัศนคติของผู้บริหารสูงสุดในองค์กรได้เปลี่ยนไปแล้วจากอดีต
Part 4
Realizing the Full Promise of Beyond Budgeting
การขยายผลและสานต่อแนวคิดเปลี่ยนวัฒนธรรมเพื่ออนาคตขององค์กรธุรกิจ
Chapter 9 The Roles of Systems and Tools ความเชื่อมโยงอย่างสอดคล้องระหว่างความคิดและเครื่องมือรูปธรรม เสมือนหนึ่งการให้อาวุธกับพนักงานในองค์กรทุกระดับเพื่อนำไปใช้แข่งขันทางธุรกิจให้บรรลุเป้าหมาย
Chapter 10 The Vision of a Management Model Fit for the Twenty-First Century การวาดวิสัยทัศน์ของผู้เขียนต่อโครงสร้างองค์กรธุรกิจในอนาคต ที่เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทสูงขึ้น
Resource://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=10477