0024. GOOD TO GREAT : 1 ใน 109 หนังสือควรอ่าน จาก นายกฯ ทักษิณ ชินวัตร   เมื่อวันที่ 22 กรกฏาคม 2545 นายกรัฐมนตรี ได้บรรยายพิเศษเรื่อง "บทบาทของข้าราชการการเมืองต่อการปฏิรูปราชการ" ณ ตึกสันติไมตรี ทำเนียบรัฐบาล มีข้อความตอนหนึ่งว่า.... ....."ผมอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง เรื่อง Good Great เขียนโดย จิม คอลลินส์ เขาวิเคราะห์บริษัทที่ประสบความสำเร็จ บริษัททั้งหลายของโลก เขาบอกว่า คุณไม่สามารถที่จะทำงานที่ยิ่งใหญ่สำเร็จ ถ้า ไม่มีคนที่ดี และ อีกเรื่องหนึ่ง เขาพูดถึงกฏระเบียบ ต้องเป็นกฏที่เข้าใจง่าย ปฏิบัติง่าย ไม่ใช่เขียนกฏที่ต้องตีความทุกบรรทัด ทุกอย่างต้องง่าย อีกอันที่เขาพูดกันว่า ความสำเร็จขององค์กร ก็คือ จะต้องมีระเบียบวินัย วินัยเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จ หมายความว่า เมื่อเราตกลงร่วมกันแล้วเราต้องปฏิบัติตามที่ตกลงกัน ของเรานี่ไม่มีวินัยที่สุด ตอนที่ประชุมไม่พูด ออกจากห้องประชุมพูกมากเลย พูดไปคนละแนวกับที่ประชุมตกลงกันไว้ อย่างนี้เขาเรียกว่า ไร้วินัย คนเหล่านี้ คือ คนที่นอกจากตัวเองก้าวหน้าไม่ได้แล้ว ยังเป็นปัญหาสังคม ฉะนั้น อันนี้ต้องพยายามผลักดัน" 
Good to Great ทำไมบริษัทจึงก้าวขึ้นสู่ความยอดเยี่ยมได้แต่บริษัทอื่นๆ ทำไม่
...( ต่อ )... บริษัทที่ก้าวสู่บริษัทที่ดีเยี่ยมได้ คิดต่างไปจากบริษัททั่วไปในเรื่องเทคโนโลยี พวกเขาไม่ตามแฟชั่นหรือเห่อเทคโนโลยีใหม่ แต่จะเป็นผู้ริเริ่มนำเทคโนโลยีมาใช้เป็นคนแรกหลังจากผ่านการคิดพิจารณาเลือกสรรอย่างรอบคอบแล้ว เพราะพวกเขาตระหนักดีว่า เทคโนโลยีเป็นได้อย่างมากแค่ตัวเร่งความเร็ว แต่ไม่ใช่ตัวสร้างการเปลี่ยนแปลง ค้นหาเทคโนโลยีที่ต้องการ บริษัทที่สามารถเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม ไม่เคยเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงด้วยเทคโนโลยีเลย เหตุผลง่ายๆ ก็คือ คุณไม่อาจจะใช้เทคโนโลยีได้ดีที่สุด จนกว่าคุณจะรู้ว่าเทคโนโลยีใดที่เหมาะสมกับคุณ กล่าวคือ สอดคล้องกับมิติทั้งสามของการคิดแบบเม่น ต่อไปนี้คือตัวอย่างบริษัทที่ดีเยี่ยมในหนังสือเล่มนี้ ที่มีมุมมองเรื่องเทคโนโลยีเช่นเดียวกับที่กล่าวข้างต้น ' Circuit City นำเทคโนโลยีการติดตามสต็อกสินค้า ณ จุดขายมาใช้เป็นคนแรก เพราะเป็นเทคโนโลยีที่สอดคล้องกับแนวคิดหนึ่งในการคิดอย่างเม่นของบริษัท กล่าวคือ บริษัทต้องการเป็น McDonalds ของธุรกิจค้าปลีก ซึ่งสามารถจะบริหารร้านค้าในเครือที่ตั้งอยู่กระจัดกระจายและห่างไกลกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ' Gillette นำเทคโนโลยีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีความทนทานสูงแต่ราคาต่ำครั้งละหลายพันล้านชิ้นมาใช้เป็นรายแรก บริษัทรักษาเทคโนโลยีดังกล่าวเป็นความลับสุดยอด อย่างเดียวกับที่สูตร Coca Cola หวงแหนสูตรน้ำดำของตน ' Philip Morris นำเทคโนโลยีการบรรจุหีบห่อและการผลิต ซึ่งรวมถึงการผลิต ซองบุหรี่ที่มีฝาเปิดแบบ flip top มาใช้เป็นครั้งแรก อันนับเป็นนวัตกรรมการบรรจุหีบห่อ ที่เกิดขึ้นเป็นครั้งแรกในอุตสาหกรรมบุหรี่ในรอบ 20 ปี บริษัทยังเป็นรายแรกที่นำคอมพิวเตอร์มาใช้ควบคุมการผลิต และลงทุนมหาศาลสร้างศูนย์ผลิต เพื่อให้เป็นศูนย์กลาง การทดลอง ทดสอบและปรับปรุง เทคนิคการผลิต และการควบคุมคุณภาพใหม่ๆ อย่าตื่นเต้นกับเทคโนโลยีใหม่จนเกินเหตุ ปฏิกิริยาที่บริษัทมีต่อเทคโนโลยีใหม่ที่เกิดขึ้นสามารถชี้ให้เห็นว่า บริษัทนั้นมีคุณสมบัติก้าวขึ้นเป็นบริษัทที่ยอดเยี่ยมหรือไม่ หรือเป็นได้แค่เพียงบริษัทธรรมดาทั่วไป ผู้นำของบริษัทที่สามารถก้าวไปสู่การเป็นบริษัทดีเยี่ยม จะพิจารณาเทคโนโลยีด้วยความสุขุมรอบคอบและสร้างสรรค์ ซึ่งถูกผลักดันด้วยความมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนศักยภาพให้กลาย เป็นผลสำเร็จจริง พวกเขาไม่นิยมวิธีกำหนด กลยุทธ์แบบน้ำมาก่อทำนบกั้น แต่พวกเขาจะลงมือทำก็ต่อเมื่อรู้แน่ว่า ต้องการทำอะไร และจะปรับปรุงบริษัทได้อย่างไร ตรงข้าม ปฏิกิริยาของบริษัททั่วไปจะนั่งไม่ติด ด้วยความกลัวในสิ่งที่พวกเขายังไม่เข้าใจ และกลัวว่าจะถูกบริษัทอื่นแซงหน้าไปด้วยเทคโนโลยีใหม่นั้น จนถูกทอดทิ้ง อยู่ข้างหลัง คงไม่มีตัวอย่างใดที่จะเห็นชัดไปกว่าคราวที่เกิดฟองสบู่เทคโนโลยี ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ในครั้งนั้น บริษัทที่ด้อยประสิทธิภาพเปลี่ยนเทคโนโลยี เป็นว่าเล่น ทำตัวเป็นแต่ผู้ตาม ไม่เคยเป็นผู้นำ ในขณะที่บริษัทที่ยอดเยี่ยมวางเฉย และก้าวเดินไปข้างหน้าอย่างเงียบๆ และมั่นคง ด้วยความมีวินัยสูง บริษัทที่ยึดมั่นในหลักการพื้นฐานของตนและรักษาความสมดุลไว้ได้ จะสะสมพลังได้มากพอจนเกิดแรงเหวี่ยงนำไปสู่ความ สำเร็จในที่สุด ในขณะที่บริษัทซึ่งไร้หลักการจะตกต่ำลงหรือไม่ก็ยังคงด้อยประสิทธิภาพเหมือนเดิมต่อไป ล้อมู่เล่กับวงจรหายนะ การเปลี่ยนแปลงจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยมมักดูเหมือนเป็นเรื่องมหัศจรรย์ในสายตาของคนนอก แต่สำหรับคนในแล้ว การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เป็นกระบวนการที่คืบหน้าไปทีละก้าวๆ อย่างเชื่องช้าและกินระยะเวลายาวนาน เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่าง เงียบๆ ที่ไร้ซึ่งงานเปิดตัวหรือคำขวัญเก๋ๆ อย่างที่คนทั่วไปคิด พูดง่ายๆ ก็คือ การเปลี่ยน แปลงจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยมนี้ไม่ใช่เรื่องมหัศจรรย์ใดๆ ทั้งสิ้น แต่ละบริษัทเหล่านี้ต่างก็เคยผ่านกระบวนการคิดพิจารณาว่า จะต้องทำสิ่งใดบ้างจึงจะสามารถสร้างผลลัพธ์ อย่างที่ปรารถนาให้เกิดขึ้นได้ในอนาคต จากนั้นก็เพียงแต่ทำสิ่งเหล่านั้นตามแผนที่ได้วางไว้ทีละขั้นๆ ด้วยความมีมานะ จนในที่สุดก็ถึงเส้นชัยแห่งความสำเร็จ ปรากฏการณ์ล้อมู่เล่ ความสำเร็จของบริษัทเหล่านี้เปรียบเสมือนการหมุนล้อมู่เล่ (flywheel) ล้อมู่เล่คือล้อหนักสำหรับหมุนถ่วงให้เครื่องยนต์เดินเรียบ มีเส้นผ่านศูนย์กลางยาวถึง 30 ฟุต หนา 2 ฟุต และหนักถึง 5,000 ปอนด์ เมื่อคุณเริ่มหมุนมันจะเคลื่อนไปช้ามาก แม้ว่าคุณจะพยายามอย่างไม่ลดละ ก็อาจทำให้มันหมุนไปได้เพียงไม่กี่นิ้วเท่านั้น แต่เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะหมุนมันได้ง่ายขึ้นเรื่อยๆ เพราะจะมีแรงเหวี่ยงเกิดขึ้น ซึ่งช่วยให้มันหมุนไปได้ด้วย ตัวเอง และแล้วช่วงเวลาแห่งความสำเร็จก็มาถึง เมื่อน้ำหนักอันมหาศาลของมันเอง ทำให้ มันหมุนไปได้ด้วยตัวเอง อันเนื่องมาจากแรงเหวี่ยงที่เกิดขึ้นมากกว่าด้วยแรงของคุณ ด้วย พลังที่เกือบจะไม่มีใครหยุดมันได้ บริษัทที่สามารถก้าวจากบริษัทที่ดีมาสู่บริษัทที่ดีเยี่ยมแต่ละแห่ง ต่างก็เคยผ่านปรากฏการณ์ล้อมู่เล่มาแล้วทั้งนั้น ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงในช่วงแรกๆ เกือบจะมองไม่เห็นผล แต่เมื่อเวลาผ่านไป ด้วยความพยายามอย่างมีวินัยและสม่ำเสมอ แต่ละบริษัทก็สามารถสร้างแรงเหวี่ยงมากขึ้นๆ เรื่อยๆ จนกงล้อ แห่งการเปลี่ยน แปลงหมุนไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง จนในที่สุดก็สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ความพยายามทีละขั้นๆ ได้นำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จ นอกจากนี้ แรงเหวี่ยงนั้นยังกลายเป็นพลังที่ทำให้พวกเขาสามารถรักษาความสำเร็จนั้นเอาไว้ได้อย่างยาวนาน อีกด้วย บริษัทเหล่านี้เข้าใจความจริงง่ายๆ ข้อหนึ่งคือ พลังมหาศาลสามารถเพาะสร้าง ขึ้นได้จากความพยายามปรับปรุงประสิทธิ ภาพและสร้างผลงานอย่างต่อเนื่อง การชี้ให้เห็นความสำเร็จที่จับต้องมองเห็นได้แม้ว่าอาจจะมองไม่ค่อยเห็นชัดนักในช่วงแรกๆ และการแสดงให้เห็นว่าการกระทำ แต่ละขั้นตอนเหล่านั้น เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดใหญ่ซึ่งในที่สุดสามารถนำไปสู่ความสำเร็จได้ ทำให้คนมองเห็นและรู้สึกได้ ถึงการสะสมตัวของแรงเหวี่ยงที่ค่อยๆ เพิ่มขึ้น เมื่อนั้นผู้คนก็จะพากันมาเข้าแถวขอมีส่วนร่วมด้วยอย่างกระตือรือร้นเองโดยไม่ต้องชักชวนแต่อย่างใด และนี่เองคือพลังที่แท้จริงของปรากฏการณ์ล้อมู่เล่ เมื่อผู้นำปล่อยให้ล้อแห่งความเปลี่ยนแปลงพูดความจริงด้วยตัวมันเองเช่นนี้แล้ว เขาก็ไม่จำเป็นต้องโฆษณาเป้าหมายของบริษัทให้เหนื่อยแรงแต่อย่างใด เพราะผู้คนสามารถคาดเดาผลสำเร็จที่จะเกิดขึ้นได้จากแรงเหวี่ยงที่พวกเขาได้ประจักษ์ด้วยตาของตนเอง เมื่อคนในองค์กรตัดสินใจเองว่าอยากจะเปลี่ยนศักยภาพให้กลายเป็นผลงานจริง เป้าหมาย ก็ดูจะอยู่แค่เอื้อม เพราะใครๆ ก็ต้องการจะเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มที่เห็นชัยชนะอยู่ข้างหน้าอย่างแน่นอน และสามารถสร้างผลงานที่จับต้องมองเห็นได้ด้วยกันทั้งนั้น วงจรหายนะ (Doom Loop) บริษัทธรรมดาทั่วไปเดินไปในแนว ทางที่แตกต่างไปจากนี้อย่างหน้ามือเป็นหลังมือ แทนที่จะเริ่มต้นกระบวนการในการคิดพิจารณาว่ามีอะไรที่จำเป็นจะต้องทำ แล้วลงมือทำสิ่งเหล่านั้นอย่างเงียบๆ บริษัทเหล่านี้กลับชอบเปิดโครงการใหม่ๆ อย่างครึกโครม โดยอ้างว่าเพื่อ "สร้างแรงจูงใจให้แก่พนักงาน" เพียงเพื่อที่จะเห็นโครงการเหล่านั้นล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่าโดยไม่สามารถสร้างผลงานที่ยั่งยืนได้ เปรียบเสมือนพวกเขาผลักล้อมู่เล่ อันแสนหนักไปเพียงนิดหน่อยก็หยุด เปลี่ยนทิศทางใหม่แล้วเริ่มหมุนล้อใหม่อีกครั้งในทิศทางใหม่ แล้วก็หยุดอีกเป็นเช่นนี้เรื่อยไป หลังจากเปลี่ยนทิศทางครั้งแล้วครั้งเล่าเป็นเวลาหลายปี บริษัทเหล่านี้ก็พบว่าไม่สามารถสร้างแรงเหวี่ยงไปสู่ความสำเร็จให้เกิดขึ้นได้ และตกอยู่ในสิ่งที่อาจเรียกได้ว่าเป็นวงจรหายนะ คุณอยู่บนล้อมู่เล่หรือในวงจรหายนะ คุณจะรู้ได้อย่างไรว่า บริษัทของคุณอยู่บนล้อแห่งความสำเร็จหรือวงจรหายนะ ลองพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ คุณกำลังอยู่บนล้อมู่เล่ถ้าคุณ ' ทำตามรูปแบบของการก้าวเดินทีละขั้นๆ ไปจนกระทั่งพบความสำเร็จ ' เผชิญความจริงอันโหดร้ายเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้ว่า จะต้องทำสิ่งใดบ้างเพื่อจะสามารถสร้างแรงเหวี่ยงได้ ' ยึดมั่นในมิติทั้งสามของการคิดแบบเม่นซึ่งง่ายและชัดเจน ' ทำตามรูปแบบของการมีพนักงานที่มีวินัย การคิดอย่างมีวินัย และการกระทำอย่างมีวินัย ' ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมกับแนวคิดแบบเม่นของบริษัทคุณ เพื่อเร่งความเร็วของแรงเหวี่ยง ' ใช้พลังงานเพียงเล็กน้อยในการพยายามจูงใจพนักงาน เพราะแรงเหวี่ยงที่เกิดขึ้นจากล้อมู่เล่จะทำหน้าที่นั้นเอง ' รักษาความสม่ำเสมอตลอดเวลาที่ผ่านไป คุณกำลังอยู่ในวงจรหายนะถ้าคุณ ' ละเว้นไม่ทำกระบวนการก้าวเดินทีละขั้นและกระโจนพรวดไปที่ความสำเร็จเลย ' ชอบทำโครงการใหญ่ๆ ชอบที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ ปฏิวัติแบบหวัง ความมหัศจรรย์ชั่วข้ามคืน และปรับโครงสร้างไม่รู้จบ ' ชอบทำตามแฟชั่นและมัวแต่บริหารอย่างไร้สาระแทนที่จะเผชิญความจริงอันเจ็บปวด ' ไร้ความสม่ำเสมอ ชอบเปลี่ยนไป เปลี่ยนมา และอยู่นอกวงกลมมิติทั้งสาม ของการคิดแบบเม่น ' มักลงมือทำโดยไม่คิดอย่างมีวินัย หรือไม่หาคนที่มีความสามารถก่อน ' ใช้พลังงานอย่างหนักในการพยายามจูงใจพนักงานให้ผูกพันกับวิสัยทัศน์ใหม่ๆ ' ขายความหวังในอนาคตเพราะไม่เคยสามารถสร้างผลงานให้เห็นใน ปัจจุบัน โดย: Good to Great ทำไมบริษัทจึงก้าวขึ้นสู่ความยอดเยี่ยมได้แต่บริษัทอื่นๆ ทำไม่ (moonfleet
 ) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:13:47:07 น.SCG - Good to Great
ท่ามกลางวิวัฒนาการของหลายภาคอุตสาหกรรมที่เติบโตสวนทางกับสภาวการณ์สิ่งแวดล้อม ทุกหัวมุมเมืองได้แปรธาตุจากกสิกรรม เป็นหัวจักรของความมั่งคั่งในบริบทของโลกยุคใหม่ เราเรียกการเติบโตนี้อย่างภาคภูมิว่า ความเจริญทางเศรษฐกิจ หากแต่ก้าวกระโดดของหลายภาคธุรกิจนั้น ได้ค่อยๆ ทำให้กงล้อของสมดุลธรรมชาติหมุนไม่เป็นจังหวะ นำเอาเครดิตทรัพยากรในอนาคตมาใช้จ่าย จนต้นทุนเหล่านั้นเริ่มร่อยหรอลงเรื่อยๆ สำหรับบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด(มหาชน) หรือเครือซิเมนต์ไทย องค์กรเอกชนชั้นนำของประเทศได้ก่อตั้งและดำเนินธุรกิจตามหลักบรรษัทภิบาลมากว่า 90 ปี ภายใต้อุดมการณ์สำคัญ 4 ประการ คือ ตั้งมั่นในความเป็นธรรม, มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ, เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และ ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม กรณีศึกษา CSR: Corporate Social Responsibility สำหรับเครือซิเมนต์ไทย ได้มีวิวัฒนาการจากอดีตต่อเนื่องจนถึงปัจจุบัน ภายใต้แนวคิดตามพระราชดำรัสในพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว สามารถสรุปออกมาเป็น Keyword สำคัญ นั่นคือ พอเพียง ที่สะท้อนถึงแนวทางกระบวนการสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เป็นเสมือนธงชัยให้ลำธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทยทุกธุรกิจ จากแนวนโยบายสู่ความเข้มข้นทางการแข่งขัน ภาพรวมของกลยุทธ์ Branding on Focus ทำให้ SCG : Siam Cement Group ต้องให้ความสำคัญในทุกโมเลกุลธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ บริการ บุคลากร ภาพพจน์องค์กร เพื่อส่งมอบคุณค่าสูงสุดให้กับลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน พาร์ทเนอร์ในธุรกิจ และสังคมมนุษย์ Good to Great สำหรับเราสิ่งหนึ่งที่ต้องคิดและคำนึงถึงเสมอก็คือ เรื่องของการคืนกลับสู่สังคม ซึ่งเราทำเป็น Project: Social Responsibility มานานมาก ตั้งแต่ยังไม่มีคำว่า CSR ออกมาเหมือนตอนนี้ ถ้าจะถามว่า SCG มี Definition ของคำว่า CSR ขึ้นมาเองไหม คงจะตอบยาก เพราะโครงการเพื่อสังคมเราได้ทำมาตลอด เพียงแต่ไม่มีการทำ Communication อย่างในปัจจุบันเท่านั้น คุณมัทนา เหลืองนาคทองดี ผู้อำนวยการสำนักงานสื่อสารองค์กร บริษัท ปูนต์ซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ได้เปิดฉากเล่าถึง CSR ในภาคธุรกิจเครือซิเมนต์ไทย จากรูปโฉมของกิจกรรมเพื่อสังคมในการให้ความช่วยเหลือและเข้าไปบรรเทาทุกข์ สู่แนวทางแห่งพันธกิจ กลายเป็นเรื่องที่ทุก คนปูนฯ ต้องถือเป็นจรรยาบรรณหลักในการทำงาน โชคดีมาก ที่ตั้งแต่ระดับคณะกรรมการมองเห็น CSR เป็นเรื่องสำคัญ ท่านได้ให้นโยบายมา พวกเราทุกคนจึงมีหน้าที่ที่จะต้องทำตามแนวนโยบาย เราให้ทุกคนมองไปที่ความเป็นเลิศ แต่ไม่ใช่ว่าเราเลิศคนเดียว ทุกคนในสังคมจะต้องไปพร้อมกับเราด้วย ฉะนั้นนี่คือ หัวใจของ CSR เป็นจรรยาบรรณในการทำธุรกิจ ไม่ใช่เป็นเพียงเรื่องของอุดมการณ์เท่านั้น พนักงานทุกคนจะต้องยึดเป็นไบเบิ้ล พอตอนนี้ก็เหมือนว่ามันได้เข้าไปอยู่ในจิตวิญญาณของพวกเขาแล้ว นอกจาก Engagement ที่เป็น Key Success สำคัญในการผลักดันให้ CSR สามารถผลิตผลคืนกลับสู่สังคมได้ ธุรกิจ SCG ยังจำต้องวาง Business Process ให้สอดคล้องกับพันธกิจที่ตั้งไว้ Do it Green เมื่อ CSR ไม่ใช่โจทย์ที่มุ่งสู่การตอบแทนเพื่อสังคมอย่างเดียว คุณมัทนาได้อธิบายการวางกรอบ CSR ใน Process ของ SCG เพื่อเสริมภาพให้ชัดเจน โดยแจกแจงเป็น 3 Criteria ที่จะต้อง Concern ได้แก่ ประเด็นแรก คือ เรื่อง Environment หรือ Sustainability กับแนวคิด รักษ์น้ำ...เพื่ออนาคต ภายใต้โครงการ SCG Do it Green ดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2546 โดยมีเป้าหมายในการสร้างฝายชะลอน้ำ 10,000 ฝาย เพื่อฟื้นฟูธรรมชาติกลับคืนสู่สมดุล ประการที่สอง ได้แก่ Human Development เป็นการโฟกัสไปที่ทรัพยากรบุคคล โดย SCG จะให้ความสำคัญกับเยาวชน ทั้งด้านการกีฬาและการศึกษา เราถือว่าเยาวชนเป็นอนาคตที่สำคัญของประเทศชาติ ตอนนี้เราคิดว่ามาถึงจุดที่เราต้องโฟกัส จากที่เคยมอบแต่ทุนการศึกษา เรามองว่าเมื่อประเทศเติบโต เรามีการแข่งขันกันสูงขึ้น ทำอย่างไรที่เราจะส่งเสริมหรือเป็นเวทีให้เด็กสามารถเกิดการสร้างสรรค์สิ่งประดิษฐ์คิดค้นออกมาเป็นโครงการ Rescue Robot ซึ่งถือเป็นสิ่งประดิษฐ์ที่สามารถช่วยมนุษยชาติได้ จำนวนของเด็กที่มาเข้าร่วมใน 3-4 ปีนี้เพิ่มขึ้นตลอด เมื่อเราส่งไปแข่งในเวทีระดับโลก เด็กไทยเราก็คว้าที่หนึ่งมาได้ ส่วนอีกโครงการที่อยากจะพูดถึงคือ โครงการ Excellence Internship ที่รับเด็กเข้ามาฝึกงานกับเรา แม้จะมีเกรดเฉลี่ย 3 ขึ้นไป แต่เรามีแนวคิดว่าเด็กสมัยนี้เก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้องเป็นคนดีด้วย โดยในช่วง 2 ปีนี้ เราก็เริ่มใส่แนวคิดเรื่องบรรษัทภิบาลให้เขา สำหรับโครงการนี้เราไม่ได้ Commit ว่าจะรับทุกคนเข้ามาทำงาน แต่อย่างน้อยเด็กที่ฝึกจากเราไป ก็น่าจะได้มีความตระหนักคิด คุณมัทนา แจกแจงตัวอย่างโครงการใน Part ของ Human Development อีกประการหนึ่ง คือ ในเรื่องของ Corporate Governance หรือ CG เป็นเรื่องที่ทาง SCG ทำมาตลอด ได้รับรางวัลมามากมาย โดยทั้งสามส่วนนี้ทางคุณมัทนามองว่า จริงๆ แล้วเป็นองค์ประกอบที่ขาดกันไม่ได้ และสำหรับแนวทางในการเลือกดำเนินงานทาง CSR ในกลุ่มเป้าหมายใด คุณมัทนาได้ให้ความเห็นไว้ว่า ตรงจุดไหนที่ยังไม่มีคนเข้าไปทำ เราจะเข้าไป เป็นเหมือนกับคนละไม้คนละมือมากกว่า และเรายังคิดว่าเรื่องของ CSR ไม่ใช่แค่ Campaign หรือ Project แต่ควรเป็นสิ่งที่ Engage เข้ามาอยู่ใน Business Process อย่างเช่น กระบวนการระเบิดหินที่เหมืองเพื่อใช้ผลิตปูน เราก็ใช้ระบบ Semi-cut เพื่อ Sustain สภาพแวดล้อมบริเวณภูเขา ซึ่งเป็นอีกหนึ่งตัวอย่างการดูแลสิ่งแวดล้อมของธุรกิจซีเมนต์ Drawing the Future ถ้าให้มอง CSR ตอนนี้เป็น Trend ไปแล้ว เมื่อโลกมีการแข่งขันกันสูง เราจะ Turn ให้มันเป็น Competitive Advantage ได้อย่างไร SCG เราถือว่า การประพฤติปฏิบัติจริง คือ สิ่งสำคัญ เพราะว่าภาพลักษณ์ที่ยั่งยืนมันจะสร้างบนความหลอกลวงไม่ได้ แต่ถ้าคุณคิดจะทำเพื่อสร้างภาพ CSR ก็ถือเป็นดาบสองคมเหมือนกัน เพราะถ้าคุณไม่ได้ทำจริง เกิดปัญหาอะไรขึ้นมา คุณจะไม่มีภูมิคุ้มกัน ซึ่งก็คือ ความดีที่สร้างสมต้องนานและต่อเนื่องจึงจะเห็นผล หากจะสรุปภาพของบทความ CSR ของคนปูนฯ ในศตวรรษแห่งการแข่งขัน คุณมัทนาได้วาดภาพของ CSR ในกรอบของ ISO 26000 อันประกอบไปด้วย Sustainability การทำธุรกิจ ณ ตอนนี้จะต้องดำเนินอยู่บนความยั่งยืน Corporate Governance ที่เป็นเสมือนหลอดเลือดใหญ่ของแนวคิด CSR การตอบแทนสู่สังคม โดย Concern ถึง Stakeholder ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เมื่อองค์ประกอบทั้งหมด In action แล้ว การทำ Communication จึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ในที่สุดสิ่งที่เราคาดหวังคือ การเป็นตัวอย่างให้หลายๆ องค์กรคิดที่จะก้าวเข้ามามีบทบาทในการดำเนินงาน CSR ของตนเอง ไม่จำเป็นว่าธุรกิจคุณจะใหญ่หรือเล็ก แต่ใน CSR ยังมี Room และรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับทุกคน คนละไม้...คนละมือ เพื่อสังคมและประเทศชาติที่ยั่งยืน คุณมัทนา กล่าวสรุปถึงภาพ CSR ใน Impact ของอนาคต อาจจะเป็นหัวใจของ CSR สำหรับคนปูนฯ บนเวทีโลกต่อไป... Resource://www.brandage.com/issue/cs_detail.asp?id=2036 โดย: SCG - Good to Great (moonfleet
) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:13:49:06 น.สุดยอดผู้นำต้องมุ่งมั่น แต่ถ่อมตัว
สุดยอดผู้นำต้องมุ่งมั่น แต่ถ่อมตัว มองมุมใหม่ : ดร.พสุ เดชะรินทร์ pasu@acc.chula.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 15 มีนาคม พ.ศ. 2548 ท่านผู้อ่านคงจะได้อ่านข่าวของหนึ่งในสองผู้บริหารสูงสุดของดีแทค (คุณซิคเว่ บริคเก้) ที่กลับเข้ามาบริหารบริษัทอีกครั้ง ด้วยความมุ่งหมายที่จะเปลี่ยนบริษัทที่ดี (Good Company) เป็นบริษัทที่สุดยอด (Great Company) หรือถ้าเป็นศัพท์ที่เขาใช้ก็จะต้องเป็น Good to Great หรือแม้กระทั่งนายกรัฐมนตรีที่ต้องการให้ในอีกสี่ปีข้างหน้าเป็นการสร้าง ซึ่งถ้าท่านผู้อ่านพิจารณาดูดีๆ แล้วจะพบว่า ความหมายของผู้บริหารทั้งสองท่านก็ไม่ได้ต่างกันเท่าใด ผมเลยย้อนกลับไปอ่านหนังสือ Good to Great ของ Jim Collins อีกครั้ง จริงๆ แล้วหนังสือเล่มนี้ออกมาตั้งแต่ปี 2001 และขายดีมาก จนกระทั่งในปัจจุบันก็ยังเป็นหนังสือขายดีติดอันดับของ Amazon.com อยู่ กลับไปอ่านทบทวนในบทแรกๆ ก็เจอบทที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำที่เขาเรียกว่า ผู้นำระดับ 5 ซึ่งเป็นคุณลักษณะของผู้นำที่สามารถปรับเปลี่ยนองค์กรได้ ก่อนลงไปในรายละเอียดเรื่องของภาวะผู้นำระดับ 5 จะต้องชี้แจงให้ท่านผู้อ่านเข้าใจลักษณะของหนังสือเล่มนี้ก่อน ในหนังสือ Good to Great ผู้เขียนได้ทำการศึกษาวิจัยองค์กรชั้นนำของอเมริกาย้อนกลับไปหลายสิบปี และหาว่า มีบริษัทไหนบ้างที่สามารถปรับเปลี่ยนตนเองจากบริษัทดีๆ ธรรมดาๆ เป็นบริษัทสุดยอดได้บ้าง จากนั้นก็ศึกษาต่อว่า บริษัทที่สามารถปรับตนเองให้เป็นบริษัทที่สุดยอดได้จะต้องมีคุณลักษณะหรือองค์ประกอบอะไรบ้าง และในขณะเดียวกันเพื่อจะทำให้ภาพเกิดความชัดเจนขึ้น ทาง Jim Collins ซึ่งเป็นผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ยังได้ศึกษาองค์กรอื่นๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันแต่ไม่สามารถปรับตนเองจากบริษัทชั้นดีให้เป็นบริษัทที่สุดยอดได้ ว่ามีคุณลักษณะหรือองค์ประกอบที่แตกต่างจากบริษัทในกลุ่มแรกอย่างไร ในระยะแรกของการวิจัย Jim Collins ไม่พยายามที่จะหาคุณลักษณะที่เหมือนกันของผู้นำในองค์กรที่สามารถเปลี่ยนจากดีธรรมดามาเป็นดีสุดยอดได้ เนื่องจากในระยะแรกเขามีความเชื่อว่า ถ้ามุ่งแต่ที่ประเด็นผู้นำอย่างเดียว ก็จะทำให้ไม่ต้องศึกษาในเรื่องอื่นๆ เพราะทุกอย่างก็จะยกประโยชน์หรือโทษผู้นำ ไม่ว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว ก็มักจะโยนไปที่ผู้นำหมด แต่สุดท้ายจากหลักฐานต่างๆ ที่หามาได้ก็ทำให้ Jim Collins ยอมจำนนและสรุปได้ว่าคุณลักษณะของผู้นำมีผลสำคัญต่อความสามารถในการเปลี่ยนองค์กรดีธรรมดา ให้เป็นองค์กรที่ดีสุดยอดได้ เขากล้าสรุปออกมาเลยครับว่า ในองค์กรเหล่านั้นคุณลักษณะและคุณสมบัติของผู้นำจะมีลักษณะที่เหมือนๆ กันหมด เรียกได้ว่า ออกมาจากเบ้าหลอมเดียวกัน ไม่ว่าองค์กรดังกล่าวจะอยู่ในธุรกิจใด หรือเป็นองค์กรที่อยู่ในช่วงกำลังเผชิญวิกฤติหรือกำลังเติบโต หรือเป็นองค์กรขนาดใหญ่หรือขนาดเล็ก เรียกได้ว่า ผู้นำขององค์กรที่ดีสุดยอดจะมีลักษณะที่คล้ายหรือเหมือนกันเกือบหมด ซึ่งสิ่งที่ทางผู้เขียนหนังสือสรุปมาจากผลการศึกษาวิจัยล้วนๆ เนื่องจากเป็นการยากที่จะหาชื่อที่เหมาะสมสำหรับเรียกผู้นำขององค์กร เขาก็เลยเรียกด้วยภาษาง่ายๆ ครับว่า เป็นผู้นำในระดับที่ 5 โดยได้มีการแบ่งว่าเมื่อคนเราก้าวขึ้นไปเป็นผู้นำนั้น จะสามารถแบ่งผู้นำที่ดีออกเป็น 5 ระดับ ระดับที่ 1 High Capable Individual เป็นผู้ที่มีความสามารถส่วนตัวที่ดี ทั้งทักษะ ความรู้ ความสามารถ และพฤติกรรมในการทำงานที่ดี ซึ่งล้วนแล้วแต่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร ระดับที่ 2 Contributing Team Member เป็นผู้ที่สามารถทำงานเป็นทีมได้ดี เป็นพวกที่สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่น และช่วยให้กลุ่มและทีมบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ระดับที่ 3 Competent Manager เป็นผู้บริหารที่สามารถบริหารบุคลากรและทรัพยากรได้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล เพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร ระดับที่ 4 Effective Leader เป็นพวกผู้นำที่สามารถทำให้ทุกคนเกิดความมุ่งมั่น มีการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน และสามารถจูงใจให้บุคลากรทุกคนทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ จะเห็นว่า ในสี่ระดับต้นนั้นจะเป็นลักษณะของบุคลากร และผู้นำในองค์กรที่เราพบเจอในหนังสือทางด้านภาวะผู้นำทั่วๆ ไป แต่ในองค์กรที่สามารถปรับตนเองจากดีธรรมดา ให้เป็นดีสุดยอดได้นั้น ลักษณะผู้นำจะเป็นผู้นำในระดับที่ 5 ได้นั้นมีความเป็นผู้นำในสี่ระดับได้ก่อน แต่ระดับที่ห้าจะมีความแตกต่างก็คือ ผู้นำจะต้องสร้างความสุดยอดยั่งยืนให้กับองค์กรได้ด้วยคุณสมบัติที่ดูเหมือนจะขัดกัน ระหว่างความมุ่งมั่นที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จกับความถ่อมตัว ความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ และความถ่อมตัวนั้นเป็นคุณสมบัติที่ขัดแย้งกัน และดูเหมือนว่าไม่ควรจะอยู่ด้วยกันได้ แต่สิ่งที่ Jim Collins พบจากการศึกษาวิจัยก็คือ ในตัวผู้นำที่สร้างปรับเปลี่ยนองค์กรจากดีธรรมดาให้เป็นดีสุดยอดได้ จะมีปัจจัยทั้งสองประการอยู่ด้วยกัน การที่ผู้นำระดับที่ 5 ถ่อมตัวนั้น ก็ไม่ได้หมายความผู้นำจะต้องขี้กลัว ไม่กล้า หรือขาดความทะเยอทะยาน ผู้นำอาจจะไม่ชอบความมีชื่อเสียง หรือ ชอบเป็นจุดสนใจของคนทั่วไป แต่ผู้นำเหล่านี้ก็มีความมุ่งมั่น และทะเยอทะยาน สำหรับองค์กร ไม่ใช่เพื่อตนเองหรือเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว ผู้นำเหล่านี้เป็นผู้ที่มีบุคลิกภาพที่ขัดแย้งกันก็ได้ นั้นคือ มุ่งมั่นและต้องการที่จะนำความสำเร็จมาสู่องค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นคนถ่อมตัว ไม่ได้มุ่งเน้นที่จะทำเพื่อตนเอง แต่เป็นองค์กรเป็นหลัก ลองมอง และหารอบๆ ตัวดูนะครับว่า พบผู้นำที่มีลักษณะดังกล่าวบ้างหรือไม่ สัปดาห์หน้าผมจะมาอธิบายรายละเอียดของผู้นำระดับที่ 5 กันต่อครับ //www.nidambe11.net/ekonomiz/2005q1/article2005march15p2.htm Resource:https://www.bloggang.com/viewblog.php?id=iamzeon&date=10-10-2007&group=18&gblog=28 โดย: จาก http://www.bloggang.com/viewblog.php?id=iamzeon&date=10-10-2007&group=18&gblog=28 (moonfleet
) วันที่: 5 มีนาคม 2551 เวลา:13:50:33 น. |
บทความทั้งหมด
|
||||||||||||||||||||
 |
|
ผู้ติดตามบล็อก : 25 คน [
Good to Great ทำไมบริษัทจึงก้าวขึ้นสู่ความยอดเยี่ยมได้แต่บริษัทอื่นๆ ทำไม่
ผู้แต่ง : Jim Collins
สำนักพิมพ์ : HarperBusiness
จำนวนหน้า : 300
ราคา : 27.50 ดอลลาร์สหรัฐ
ส า ร บ า ญ
หลักเกณฑ์คัดสรรอันเข้มงวด
11 บริษัทที่ก้าวจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม
ผู้นำระดับ 5
เริ่มต้นด้วยคน ต่อด้วยการกระทำ
เผชิญความจริงอันโหดร้าย
คิดอย่างเม่น
สร้างวัฒนธรรมความมีวินัย
เทคโนโลยีคือ ตัวเร่ง
ล้อมู่เล่กับวงจรหายนะ
เนื้อหาโดยสรุปของเรื่องย่อนี้
ในหนังสือเล่มที่แล้วซึ่งเป็นหนังสือขายดีของเขาคือ Built to Last ผู้แต่ง Jim Collins กล่าวถึง สิ่งที่ทำให้บริษัทที่ดีเยี่ยมเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม และอะไรที่ทำให้บริษัทเหล่านั้นสามารถรักษาความยอดเยี่ยมไว้ได้ อย่างไรก็ตาม ยังมีอีกประเด็นหนึ่งที่ค้างคาอยู่ในจิตใจของเขามาตลอดเวลา กล่าวคือ บริษัทที่ดีเยี่ยมส่วนใหญ่มักคงความยอดเยี่ยมเอาไว้ได้เสมอ ในขณะที่บริษัทที่ "ดี" ซึ่งมีจำนวนมากกว่า ก็ยังคงทำได้แค่ดีอยู่อย่างนั้น แต่ไม่เคยถึงขั้นดีเยี่ยม บริษัทที่ดีเหล่านั้นควรจะต้องทำอะไรบ้าง เพื่อที่จะได้เป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม และเปลี่ยนจุดอ่อนระยะยาวให้กลายเป็นจุดที่ดีที่สุดในระยะยาว
Collins และทีมวิจัยของเขากำหนดมาตรฐานที่เข้มงวดหลายประการ ในการคัดสรรบริษัทที่สามารถเลื่อนชั้นจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม จนคัดบริษัทชั้นหัวกะทิมาได้ทั้งหมด 11 บริษัท ซึ่งไม่เพียงแค่ประสบความสำเร็จแต่ยังสามารถรักษาความสำเร็จนั้นไว้ได้อีกเป็นเวลาอย่างน้อยถึง 15 ปี บริษัททั้งสิบเอ็ดแห่งนี้จะทำให้คุณรู้สึกประหลาดใจได้ไม่แพ้ที่คุณจะประหลาดใจว่า แม้แต่บริษัทอย่าง Intel, GE และ Coca Cola ยังไม่ติดกลุ่มการคัดสรรครั้งนี้
แต่สิ่งที่จะทำให้คุณประหลาดใจอย่างแท้จริงในการอ่าน Good to Great หาใช่สิ่งต่างๆ ที่ บริษัทเหล่านั้นพยายามทำ เพื่อยกระดับขึ้นไปสู่การเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมแต่อย่างใดไม่ หากแต่เป็นความ รู้สึกพิศวงว่า เหตุใดบริษัททั้งหลายจึงไม่ยอมทำในสิ่งเดียวกับที่บริษัทชั้นหัวกะทิเหล่านี้ทำให้บ่อยขึ้น
ค น ที่ มี วิ นั ย ผู้นำระดับ 5
การค้นพบที่สร้างความประหลาดใจให้มากที่สุดอย่างหนึ่งในงานวิจัยนี้คือ ประเภท ของผู้นำที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทที่ดีให้กลายเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมได้ บางคนอาจคิดว่า ผู้นำที่จะมีความสามารถเช่นนั้นได้ คงต้องเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียง มีบุคลิกเปี่ยมสง่าราศี เป็นข่าวพาดหัวอยู่เสมอ และเป็นคนดัง
แต่ความจริงก็คือ ผู้นำที่เด่นดังเหล่านั้นกลับไม่มีคุณสมบัติของ "ผู้นำระดับ 5" ซึ่ง เป็นผู้นำที่มีความสามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทจากบริษัทชั้นดีเป็นบริษัทชั้นดีเยี่ยมได้ (ผู้นำระดับ 5 คือผู้นำที่มีระดับความสามารถสูงสุดในระดับชั้นความเป็นผู้นำ โปรดดูล้อม กรอบ) ผู้นำระดับ 5 เป็นผู้นำที่สามารถผสมผสานคุณสมบัติ 2 ประการ ที่ดูเหมือน จะขัดแย้งกันไว้ในตัว กล่าวคือความอ่อน น้อมถ่อมตนและความเด็ดขาด ผู้นำระดับ 5 มักจะหลบเลี่ยงการเป็นจุดสนใจ มุ่งแต่จะทุ่มเทในการสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมเท่านั้น แม้ผู้นำระดับ 5 จะพบได้ในหลายๆ ธุรกิจ แต่พวกเขาล้วนมีคุณสมบัติพื้นฐานร่วมกันดังนี้
' ผู้นำระดับ 5 มีความปรารถนาดีต่อผู้สืบทอดตำแหน่งของเขา และหวังให้ ได้พบความสำเร็จเช่นเดียวกับตน ผู้นำหลายคนไม่สนใจว่าบริษัทจะเป็นอย่างไรเมื่อเขาเดินออกจากบริษัทไป หรือจงใจเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งที่ไร้ความสามารถ ก็จะมีสิ่งใดเล่าที่จะเป็นเครื่องพิสูจน์ความ ยิ่งใหญ่ของพวกเขา ได้ดีไปกว่าการที่บริษัท ต้องถึงกาลล่มสลาย หลังจากที่พวกเขาเดินจากไป
แต่ผู้นำระดับ 5 ไม่ทำเช่นนั้น David Maxwell อดีต CEO ของ Fannie Mae รอดูจนแน่ใจว่าผู้สืบทอดตำแหน่งของเขาสามารถจะสืบสานความสำเร็จต่อไปได้ หรือยิ่งทำให้บริษัทประสบความสำเร็จมากขึ้น จึงค่อยจากมา Maxwell ถูกสภาคองเกรสสหรัฐฯ โจมตีเรื่องเงินหลังเกษียณอายุซึ่งเขาจะได้รับเป็นจำนวนถึง 20 ล้านดอลลาร์ว่าเป็นจำนวนที่มากเกินไป (Fannie Mae เป็นบริษัทที่ดำเนินการโดยได้รับอนุญาตพิเศษจากรัฐบาล จึงอยู่ ภายใต้การตรวจสอบของสภา) แทนที่ Max- well จะคิดถึงแต่ประโยชน์ส่วนตน และเดินจากไปพร้อมเงินมหาศาลนั้น โดยไม่สนใจผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อบริษัท เขากลับเป็นผู้แนะนำให้ CEO คนใหม่ระงับการจ่ายเงิน คงเหลือจำนวน 5.5 ล้านแก่เขา ทั้งนี้เพื่อไม่ให้บริษัทต้องเกิดความขัดแย้งกับรัฐบาล
' ผู้นำระดับ 5 มีนิสัยอ่อนน้อมถ่อมตน ในขณะที่ผู้นำบางคนชอบอวดอ้าง ความสามารถ ผู้นำระดับ 5 จะไม่ค่อยพูด ถึงตัวเองเท่าไรนัก แต่กลับชอบยกความดีให้แก่บุคคลอื่นหรือพูดถึงบริษัทโดยรวม พวกเขาไม่ได้ต้องการเป็นวีรบุรุษผู้ยิ่งใหญ่หรือถูกนำขึ้นหิ้งบูชา แต่พอใจเป็นคนธรรมดาๆ ที่สร้างผลงานที่ไม่ธรรมดา โดย ไม่ต้องป่าวประกาศให้ใครรู้
' ผู้นำระดับ 5 มีการตัดสินใจที่เด็ดขาด แม้จะเป็นคนอ่อนน้อมถ่อมตนแต่ เมื่อถึงเวลาตัดสินใจ พวกเขาจะตัดสินใจได้อย่างเด็ดขาด แน่วแน่มั่นคงที่จะทำทุกสิ่งทุกอย่างที่จำเป็นต้องทำเพื่อให้บริษัทก้าวสู่ความยิ่งใหญ่
เมื่อ George Cain ก้าวเข้ามาเป็น CEO ของ Abbott Laboratories บริษัทยาดังกล่าวอยู่ในสภาพตกต่ำมาก Cain ไม่มีบุคลิกที่มีสง่าราศีของผู้นำ ที่จะทำให้พนักงานรู้สึกประทับใจจนเกิดความหวังว่า เขาจะสามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทได้ในชั่วข้ามคืน แต่สิ่งที่เขามีคือ การไม่ยอมอดทน ต่อความไร้ประสิทธิภาพ แม้แต่ทำได้แค่ดีก็ยังไม่ดีพอสำหรับเขา เขาจัดการกำจัดรากเหง้าของความไร้ประสิทธิภาพในบริษัท นั่นคือระบบเส้นสายและอาวุโส เขาเปลี่ยน ตัวคณะกรรมการและคณะผู้บริหารยกคณะ โดยแต่งตั้งคนที่ดีที่สุดเท่าที่มีอยู่เข้าแทนที่คนเก่าที่ได้ตำแหน่ง เพราะเครือญาติหรือเพราะ อยู่บริษัทมานานที่สุด
ถ้าคุณต้องการจะค้นหาว่าในบรรดาผู้จัด การของคุณ มีใครบ้างมีคุณสมบัติผู้นำระดับ 5 ขอให้มองหาสถานการณ์ที่มีผลลัพธ์อันยอดเยี่ยมปรากฏขึ้น แต่กลับไม่มีผู้ใดออกมาอ้างความดี ความชอบ และถ้าคุณต้อง การจะเป็นผู้นำระดับ 5 ล่ะก็ โปรดอ่านต่อไป ตอนนี้คุณก็ได้รู้แล้วว่า ผู้นำระดับ 5 เป็นอย่างไร ต่อไปเราจะมาค้นหาว่า เขาทำอะไรจึงได้เป็นผู้นำระดับ 5
เริ่มต้นด้วยคน ต่อด้วยการกระทำ
คนส่วนใหญ่มักคาดว่า ในการศึกษาเรื่องเกี่ยวกับการพัฒนาบริษัทอย่างในหนังสือ เล่มนี้นั้น คงจะได้เจอหัวข้อประเภทวิสัยทัศน์อันน่าตื่นเต้น แผนยุทธศาสตร์ที่น่าประทับใจ หรือทิศทางใหม่ๆ ซึ่งผู้นำจะต้องพยายามอย่างยิ่งยวดที่จะจูงใจพนักงานให้รู้สึกว่าตนมีพันธะที่จะต้องทำตามวิสัยทัศน์ แผนยุทธศาสตร์ หรือทิศทางใหม่ๆ นั้น แต่ความจริงเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม ผู้บริหารที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการกำหนดจุดหมายปลายทางที่จะไปถึง แล้วจึงค่อยรับคนขึ้นรถ หากแต่พวกเขา จะเริ่มต้นด้วยการรับคนที่ "ใช่" ขึ้นรถก่อน (รวมทั้งไล่คนที่ "ไม่ใช่" ลงไป) แล้วจึงค่อยคิดว่า จุดหมายปลายทางคืออะไร การตอบคำถาม "ใคร" จะต้องมาก่อนการตัดสินใจว่า จะทำ "อะไร" เสมอ กล่าวคือ การตัดสินใจเรื่อง "ใคร" จะต้องมาก่อนการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดยุทธศาสตร์ การวางโครงสร้างองค์กร หรือการวางกลยุทธ์
ความจริงง่ายๆ
ผู้นำที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทดีให้กลายเป็นบริษัทดีเยี่ยมได้นั้น เป็นผู้ที่เข้าใจ ความจริงง่ายๆ 3 ประการคือ
' ถ้าคุณเริ่มต้นด้วยการตอบคำถาม "ใคร" แทนที่จะเป็นทำ "อะไร" คุณจะปรับตัว เข้ากับโลกที่เปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น
' ถ้าคุณมีคนที่ "ใช่" อยู่บนรถ ปัญหาเรื่องการสร้างแรงจูงใจพนักงาน และปัญหาการควบคุมคนแทบจะไม่มี
' ถ้าคุณมีแต่คนที่ "ไม่ใช่" แม้คุณจะค้นพบทิศทางที่ถูกต้องก็หามีประโยชน์อันใดไม่ เพราะคุณยังคงไม่สามารถสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมได้อยู่ดี เพราะการมีวิสัยทัศน์ที่ดีเยี่ยม แต่ปราศจากคนที่ยอดเยี่ยม ไม่
ก่อให้เกิดผลอะไร
บริษัทที่สามารถก้าวขึ้นมาสู่ความยอดเยี่ยม จะมีมาตรฐานที่แน่นอนชัดเจนในการตัดสินใจเรื่องใดๆ พนักงานทุกคนและทุกระดับโดยเฉพาะต้องไม่ยกเว้นระดับผู้บริหาร จะอยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกัน ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมและยุติธรรม โดยไม่มี การใช้มาตรฐานซ้อนหรือเลือกปฏิบัติ การมีวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ ทำให้พนักงานที่ดีที่สุดไม่ต้องวิตกกังวลเรื่องตำแหน่งของ เขา ทำให้มีสมาธิทุ่มเทให้กับงานได้เต็มที่และสร้างผลงานที่ดีที่สุดได้ การมีมาตรฐาน ที่แน่นอนในการตัดสินเรื่องราวใดๆ ยังรวมไปถึงความจำเป็นที่จะต้องตัดสินใจปลดพนักงานออกด้วย หากจำเป็นต้องทำ
การมีมาตรฐานที่แน่นอนในการตัดสินใจเรื่องบุคลากร ต้องเริ่มต้นที่ผู้บริหารระดับสูงและยังควรปฏิบัติตามหลักเกณฑ์อีก 3 ประการ คือ
' เมื่อยังไม่แน่ใจอย่าเพิ่งจ้างงานเพิ่ม รอดูไปก่อน ไม่มีบริษัทใดสามารถจะรักษาให้รายได้ของบริษัทเติบโตเร็วกว่าความสามารถในการรับคนของบริษัทได้ตลอดไป เพราะรายได้ของบริษัทจะเติบโต อย่างไร ขึ้นอยู่กับความสามารถในการรับคนที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในปริมาณที่มากพอ ที่จะสามารถสร้างความเติบโตให้แก่บริษัทได้ และยังสามารถรักษาความเติบโตนั้นไว้ได้อย่างต่อเนื่อง จนกลายเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมด้วย ดังนั้น หากคุณปล่อยให้อัตราการเติบโตของรายได้ของบริษัทคุณแซงหน้าอัตราการเติบโตในการรับพนักงานอยู่เรื่อยๆ ล่ะก็ คุณจะไม่มีวันสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมได้เลย
' เมื่อคุณรู้ว่า ถึงเวลาต้องปลดคนที่ "ไม่ใช่" ออกไป คุณต้องทำทันที เมื่อใดที่คุณรู้สึกว่ามีพนักงานคนใดที่คุณต้องควบคุมอย่างเข้มงวดแล้วล่ะก็ นั่นแสดงว่าคุณได้ตัดสินใจจ้างคนผิดเสียแล้ว เพราะพนักงานที่ดีไม่ต้องควบคุมมาก ชี้แนะได้ สอนได้ นำได้ แต่ต้องไม่ใช่คอยควบคุมทุกฝีก้าว อย่าลังเลที่จะเปลี่ยนคนใหม่ หรือให้โอกาสครั้งที่ 3 หรือครั้งที่ 4 เท่านั้น หรือสร้างระบบขึ้นมาชดเชยการขาดแคลนพนักงาน การปล่อย ให้พนักงานที่ด้อยประสิทธิภาพอยู่ในบริษัท ไม่ยุติธรรมต่อพนักงานที่ดีคนอื่นๆ เพราะหลายครั้งที่พนักงานที่มีคุณภาพรู้สึกว่าพวกเขาต้องคอยชดเชยความบกพร่องของพนักงาน ที่ด้อยความสามารถ ถึงเวลาแล้วที่ต้องไล่ผู้โดยสารที่คุณรับมาผิดลงจากรถ
' ให้พนักงานที่ดีที่สุดของคุณได้รับโอกาสที่ดีสุด ไม่ใช่ให้แก้ปัญหาที่ใหญ่ที่สุด หลายบริษัทคิดว่าการมอบหมายให้พนักงานที่ดีที่สุดของตนเข้าแก้ไขสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด จะช่วยพลิกสถานการณ์จากร้ายกลายเป็นดีได้ จริงอยู่ บางครั้งการทำเช่นนี้ก็ดีกับทุกฝ่าย แต่คุณกำลังลืมความจริงที่ว่า การแก้ไขปัญหาเป็นการกระทำที่ถึงทำดีที่สุดก็แค่เสมอตัวเท่านั้น การมอบโอกาสที่ดีที่สุดให้แก่พนักงานที่ดีที่สุดต่างหาก จึงจะทำให้พวกเขาได้เปล่งประกายความสามารถ และทำให้บริษัทคุณก้าวสู่ความยอดเยี่ยมได้
คิ ด อ ย่ า ง มี วิ นั ย เผชิญความจริงอันโหดร้าย
บริษัททุกแห่งที่สามารถก้าวสู่ความยอดเยี่ยม เริ่มต้นกระบวนการค้นหาเส้นทางสู่ความยอดเยี่ยมด้วยการกล้าเผชิญความเป็นจริงอันโหดร้ายที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของบริษัท และเมื่อบริษัทเริ่มค้นหาสภาพความเป็นจริงของตนอย่างซื่อสัตย์และไม่ย่อท้อแล้ว บริษัทมักจะสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง ตรงข้าม บริษัทจะไม่สามารถมีการตัดสินใจ ที่ดีได้เลย หากไม่ยอมเผชิญหน้ากับความจริงแม้ว่ามันจะโหดร้ายก็ตาม
ทำไม Kroger จึงชนะ A&P
The Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P) มีโมเดลธุรกิจที่ดีเยี่ยมสำหรับช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20 ซึ่งสงครามโลกทั้ง 2 ครั้ง รวมทั้งสภาพเศรษฐกิจตกต่ำ ทำให้คนอเมริกันต้องประหยัด ร้านขายของชำของบริษัทจึงขายสินค้าใน ปริมาณมากและราคาถูก อย่างไรก็ตาม ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษเดียวกัน คนอเมริกัน เริ่มรวยขึ้นและเริ่มต้องการร้านค้าที่มีขนาดใหญ่ขึ้น มีสินค้าให้เลือกมากขึ้น มีอาหารที่ปรุงสุกใหม่ๆ มีดอกไม้สด มีบริการธนาคารและอื่นๆ พวก เขาต้องการซูเปอร์สโตร์ที่ รวมสินค้าหลากหลายไว้ในที่เดียวกัน
เพื่อเผชิญกับความจริงอันโหดร้ายว่า โมเดลธุรกิจ ที่บริษัทมีอยู่เริ่มไม่สอดคล้องกับโลกที่กำลังเปลี่ยนไปเสียแล้ว A&P จึงตัดสินใจเปิดร้านใหม่ชื่อ Golden Key เพื่อให้เป็นที่สำหรับทดลองวิธีทำธุรกิจและโมเดลธุรกิจใหม่ๆ และเรียนรู้ความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้า ร้านใหม่นี้ไม่ขายสินค้าที่ติดยี่ห้อ A&P เลย และทดลองเปิดแผนกสินค้าใหม่ๆ รวมถึงเริ่มพัฒนาตัวเองไปสู่การเป็นซูเปอร์สโตร์ที่ทันสมัย ผลก็คือ A&P เริ่มค้นพบคำตอบว่า ทำไมบริษัทจึงสูญเสียส่วนแบ่งตลาด และควรจะแก้ไขสถานการณ์อย่างไร แต่ผู้บริหารของ A&P กลับไม่พอใจคำตอบที่ได้รับ พวกเขาจึงปิดร้าน Golden Key เสีย แทนที่จะยอมละทิ้งโมเดลธุรกิจที่ล้าสมัยของตน
ในขณะเดียวกัน เชนร้านขายของชำ Kroger ก็ได้ทำการทดลองค้นหาวิธีทำธุรกิจ และโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เช่นกัน และในปี 1970 ก็สามารถค้นพบความจริงที่เจ็บปวดว่า ร้านขายของชำแบบเก่านั้นกำลังจะตายในไม่ช้า แทนที่จะเพิกเฉยต่อความจริงที่โหดร้ายนี้อย่างที่ A&P ทำ Kroger กลับตัดสินใจแก้ไขสถานการณ์ด้วยการปิดร้าน เปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงร้านในเครือของตนไปทีละร้านๆ จากช่วงตึกหนึ่งไปสู่ช่วงตึกหนึ่ง จากเมืองหนึ่งสู่เมืองหนึ่ง และจากรัฐหนึ่งสู่รัฐหนึ่ง จนในที่สุดก็เสร็จสมบูรณ์ทั้งระบบ ในปี 1999 Kroger กลายเป็นเชนร้านขายของชำอันดับหนึ่งของสหรัฐฯ
ให้โอกาสความจริงได้ปรากฏ
งานสำคัญงานหนึ่งที่ต้องทำเป็นอันดับแรกๆ หากบริษัทของคุณต้องการก้าวไปสู่การเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมคือ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดโอกาสให้ทุกคนได้พูด ซึ่งเป็นวิธีที่จะทำให้คุณได้รู้ความจริงเกี่ยวกับบริษัท คุณสามารถทำได้ดังนี้
' จงเป็นผู้นำด้วยการถาม ไม่ใช่ด้วยการให้คำตอบ การนำบริษัทสู่ความยอดเยี่ยม ไม่ได้หมายความว่า คุณต้องมีคำตอบมาก่อน แล้วพยายามจูงใจให้ทุกคน ทำตามวิสัยทัศน์ของคุณ แต่หมายความว่า คุณต้องสำนึกตัวว่า คุณไม่ได้รู้ทุกอย่าง จึงต้องถามคนอื่นๆ เพื่อให้ได้ความเข้าใจที่ดีที่สุด
' กระตุ้นให้มีการถกเถียงโต้แย้งอย่างสร้างสรรค์ ทุกบริษัทที่สามารถพัฒนาตัวไปสู่ความยอดเยี่ยม ต่างก็ชอบให้มีการพูดคุยถกเถียงกันอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่แค่ทำพอเป็นพิธี กล่าวคือดูเหมือนเปิดโอกาสให้ทุกคนได้พูดเพียงเพื่อจะอ้างได้ว่าทุกคนเห็นชอบกับสิ่งที่ผู้นำตัดสินใจไปแล้ว วงสนทนาจะต้องเป็นโอกาสที่ทุกคนสามารถมีส่วนร่วม เพื่อช่วยกันค้นหาคำตอบที่ดีที่สุด
' ทบทวนการตัดสินใจที่ผิดพลาดเพื่อการเรียนรู้ มิใช่เพื่อหาคนผิด ผู้นำของ บริษัทที่สามารถพัฒนาตัวเองจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม จะตรวจสอบการตัดสินใจที่ผิดพลาด เพื่อให้เข้าใจสาเหตุและเพื่อเป็นบทเรียน แต่ไม่ใช่เพื่อหาคนผิดมาลงโทษ การทำเช่นนี้เป็นการสร้างบรรยา กาศให้ความจริงได้มีโอกาสปรากฏ
' สร้างกลไกที่จะทำให้เห็นคุณค่าของข้อมูลข่าวสาร บริษัทที่สามารถถีบตัวสู่ความยอดเยี่ยม มิได้มีช่องทางการเข้าถึง ข้อมูลที่ดีกว่าบริษัทอื่นๆ แต่อย่างใด บริษัทเพียงแต่เปิดโอกาสมากที่สุดให้แก่พนักงาน และลูกค้าของตน ให้สามารถให้ข้อมูลที่เป็นความจริงแท้ๆ โดยไม่ถูกกลั่นกรองบิดเบือน ซึ่งเป็นข้อมูลที่เปรียบเสมือนสัญญาณเตือนก่อนที่ปัญหาเล็กน้อยจะลุกลามเป็นเรื่องใหญ่
คิดอย่างเม่น (Hedgehog Concept)
ในบทความที่มีชื่อเสียงเรื่อง "เม่นกับหมาป่า" ของ Isaiah Berlin เขาได้แบ่ง โลกออกเป็น 2 กลุ่มตามสุภาษิตกรีก โบราณบทหนึ่ง ซึ่งกล่าวถึงเม่นกับหมาป่า อันเป็นศัตรูกันโดยธรรมชาติ หมาป่าจะมีเป้าหมายหลายอย่างในเวลาเดียวกัน และมองเห็นความซับซ้อนของโลก หมาป่าจะอยู่กระจัดกระจายเคลื่อนไหวในหลายระดับ และไม่เคยรวบรวมความคิดให้เหลือแนวคิดเพียงหนึ่งเดียว ตรงข้ามกับเม่น เม่นจะทำให้โลกที่ซับซ้อนกลายเป็นแนวคิดเดียวหรือหลักการเดียวที่รวมทุกสิ่งทุกอย่างเป็นหนึ่งเดียว และใช้มันชี้นำทุกอย่าง เม่นไม่สนใจความซับซ้อนของโลก มันจะยุบรวมปัญหาและความยุ่งยากทั้ง มวลให้กลายเป็นแนวคิดง่ายๆ ส่วนอะไรก็ตามที่ไม่เกี่ยวกับแนวคิดง่ายๆ เหล่านั้น เม่นจะไม่สนใจเลย เมื่อหมาป่าเผชิญหน้ากับเม่น เดาซิว่าใครชนะ ผู้ชนะทุกครั้งคือเม่น
สามมิติของการคิดอย่างเม่น
ผู้นำที่สามารถพัฒนาบริษัทที่ดีเยี่ยมล้วนมีความเป็นเม่นอยู่ในตัวไม่มากก็น้อย การคิดแบบเม่นคือการมีแนวคิดที่ง่ายและชัดเจนที่สุด ซึ่งเป็นผลมาจากความ เข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับบริเวณจุดที่ตัดกันของวงกลมมิติทั้งสามของการคิดอย่างเม่น มิติทั้งสามได้แก่
' คุณสามารถทำอะไรได้ดีที่สุดในโลก แนวคิดนี้ไปไกลกว่าการระบุว่าความสามารถหลักของคุณคืออะไร การที่คุณมีความเชี่ยวชาญในเรื่องใดไม่ได้หมายความ ว่า คุณจะทำสิ่งนั้นได้ดีที่สุดในโลก ตรงข้าม สิ่งที่คุณสามารถจะทำได้ดีที่สุดในโลกอาจไม่ใช่สิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ในปัจจุบันก็ได้ การคิดอย่างเม่นไม่ได้เป็นเป้าหมายหรือแผนยุทธศาสตร์ในการพยายามทำสิ่งใดให้ดีที่สุด แต่เป็นความเข้าใจว่าอะไรที่คุณอาจเป็นได้ดีที่สุด และที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือ อะไรที่คุณไม่อาจเป็นได้ดีที่สุด
' อะไรคือสิ่งที่เป็นตัวขับเคลื่อนบริษัทของคุณอย่างแท้จริง เพื่อให้เข้าใจว่า อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดในบริษัทคุณ ให้คุณหาค่าๆ หนึ่งมาแทนที่ค่า X ในอัตราส่วนอย่างเช่น กำไรต่อ X หรือกระแสเงินสดต่อ X ถ้ากำหนดให้คุณเลือกได้เพียงค่าเดียว ซึ่งเป็นสิ่งที่จะส่งผลกระทบต่อบริษัทของคุณมากที่สุด และเมื่อค่านั้นเพิ่มขึ้นจะกระทบต่อบริษัท มากขึ้น คุณจะเลือกค่าใด มาแทนที่ค่า X นี้ ค่าที่คุณเลือกมาอาจเป็นสิ่งที่ดูไม่ค่อยสำคัญ หรือมองเห็นไม่ชัด อย่างไรก็ตาม หลักการของแนวคิดนี้คือ ใช้ค่านี้เป็นสิ่งที่ช่วยให้คุณเข้าใจโมเดลธุรกิจของบริษัทคุณให้ลึกซึ้งขึ้น
' อะไรที่คุณมีใจรักที่สุด บริษัทที่ก้าวสู่ความยอดเยี่ยมไม่ได้ตัดสินใจว่าจะทำอะไรก่อน แล้วจึงกระตุ้นให้พนักงานเกิดความรักที่จะทำสิ่งนั้น ตรงข้าม บริษัทเหล่านี้จะเลือกทำแต่สิ่งที่พวกเขามีใจรักเท่านั้น เพราะพวกเขารู้ดีว่า ความมีใจรักไม่สามารถสร้างขึ้นได้ และไม่อาจเกิดขึ้นได้จากการพยายามจูงใจของผู้นำ คุณสามารถทำได้เพียงค้นพบว่า คุณและพนักงานของคุณมีใจรักในเรื่องใดเท่านั้น
ก า ร ก ร ะ ท ำ ที่ มี วิ นั ย สร้างวัฒนธรรมความมีวินัย
การจะสามารถรักษาความดีเยี่ยมของบริษัทไว้ได้ ขึ้นอยู่กับการสามารถสร้างวัฒนธรรมความมีวินัยขึ้นในบริษัทได้หรือไม่ บริษัทจะมีวัฒนธรรมความมีวินัยได้หากพนักงานเป็นผู้มีวินัยในตัวเอง และกระทำการต่างๆ ด้วยความมีวินัย ซึ่งสอด คล้องกับมิติทั้งสามของการคิดแบบเม่น
ความมีวินัยไม่ได้หมายความถึงการ สร้างกฎระเบียบแบบราชการอย่างที่บริษัททั่วไปโดยเฉพาะบริษัทเกิดใหม่ชอบทำ หลัง จากที่เจริญเติบโตและประสบความสำเร็จแล้ว กล่าวคือ พวกเขามักละทิ้งความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ พลังและวิสัยทัศน์ ซึ่งเคยเป็นสิ่งที่นำความสำเร็จมาให้ แล้วหันไปสร้างระบบแบบราชการขึ้นมาแทน อันส่งผลทำลายจิตวิญญาณผู้ประกอบการ ทำให้บริษัทที่น่าตื่นเต้นกลับกลายเป็นบริษัทธรรมดาๆ ที่หาความพิเศษไม่ได้ และความ ด้อยประสิทธิภาพก็เริ่มก่อตัวขึ้นตั้งแต่นั้นมา
จริงๆ แล้ว บริษัทใดที่เริ่มสร้างกฎระเบียบแบบราชการขึ้นมาแสดงว่า บริษัทนั้นไร้ซึ่งความสามารถและวินัย ซึ่งเป็นผลมาจากการที่บริษัทตัดสินใจผิดพลาดในการรับพนักงานตั้งแต่เริ่มแรก บริษัทหลายแห่งสร้างกฎระเบียบแบบราชการขึ้นมาเพียงเพื่อจะกำราบพนักงานที่ด้อยประสิทธิภาพจำนวนน้อยนิดเท่านั้น จนพนักงานที่มีคุณภาพทนไม่ไหวต้องจากไป
แต่ปัญหานี้สามารถหลีกเลี่ยงได้ง่ายๆ ด้วยการสร้างวัฒนธรรมความมีวินัย
ขั้นตอนการสร้างความมีวินัย
' ความมีวินัยจะเกิดขึ้นได้เมื่อให้อิสระและความรับผิดชอบ ภายในกรอบที่กำหนด บริษัทที่พัฒนาสู่การเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม จะสร้างระบบที่มีกรอบชัดเจนแน่นอน แต่ ให้อิสระและความรับผิดชอบแก่พนักงาน ภายใต้กรอบนั้น บริษัทจะจ้างพนักงานที่มีวินัยสูง ซึ่งไม่จำเป็นต้องควบคุมอย่างเข้มงวด โดยบริษัทจะควบคุมแต่ระบบเท่านั้น แต่ไม่ต้องควบคุมคน นอกจากนี้ บริษัทยังมีวินัยในการคิด ทำให้สามารถเผชิญความจริงที่โหดร้าย และยังสามารถรักษาความเชื่อมั่นว่า บริษัทยังคงก้าวเดินไปบนเส้นทางของการเป็นบริษัท ที่ดีเยี่ยม และสุดท้ายบริษัทมีวินัยในการกระทำ ซึ่งทำให้บริษัทสามารถเดินอยู่บนเส้นทาง บริษัทที่ดีเยี่ยมต่อไปได้
' ความมีวินัยจะเกิดขึ้นได้ เมื่อมีคนที่มีวินัยในตนเองและตั้งใจจริงที่จะทำให้ดีที่สุด พนักงานในบริษัทที่สามารถก้าวขึ้นเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม มักจะทำทุกสิ่งทุกอย่างให้ดีที่สุด พวกเขามีวินัยสูงและยอมทำทุกอย่างเพื่อให้ได้ผลงานที่ดีที่สุด น่าเสียดายที่ในขณะที่ใครๆ ก็ต้องการเป็นบริษัทที่ดีที่สุด แต่บริษัทจำนวนมากกลับขาดวินัยในการค้นหาอย่างไม่หลง ตัวเองว่าอะไรคือสิ่งที่ตนอาจเป็นได้ดีที่สุด ทั้งยังขาดความตั้งใจจริงที่จะยอมทุ่มเททุกสิ่ง ทุกอย่าง เพื่อทำให้สิ่งนั้นกลายเป็นความจริง
' อย่าสับสนระหว่างความมีวินัยกับการทำตามคำสั่ง บริษัทมากมายไม่สามารถรักษาความสำเร็จไว้ได้นาน เพราะ มีผู้นำที่คิดว่า การใช้คำสั่งคือการสร้างวินัย ให้บริษัท บริษัทที่พัฒนาตัวเองเป็นบริษัทดีเยี่ยมจะมีผู้นำระดับ 5 ซึ่งสามารถสร้างความมีวินัยขึ้นในบริษัท ด้วยการรับพนักงานที่มีวินัยในตัวเอง ผู้สามารถจะทำแต่สิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัทโดยไม่ต้องให้สั่ง
บริษัทที่มีวินัยจะสามารถเจริญเติบโตต่อไปได้แม้เมื่อผู้นำออกไปจากบริษัท แต่บริษัทที่ระเบียบวินัยขึ้นอยู่กับคำสั่งของผู้นำ จะไม่สามารถรักษาความมีวินัยต่อไปได้ เมื่อผู้นำนั้นจากไป
' ยึดมั่นในแนวคิดทั้งสามของการคิดแบบเม่นราวกับเป็นมนต์วิเศษ บริษัทที่ก้าวสู่การเป็นบริษัทดีเยี่ยมจะท่องจนขึ้นใจ ว่า "สิ่งใดก็ตามที่ไปด้วยกันไม่ได้กับแนว คิดแบบเม่นของเรา เราจะไม่ทำ" ดังนั้นบริษัทเหล่านี้จะไม่เริ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม เพียงเพื่อจะกระจายความเสี่ยง พวกเขาจะไม่ตระหนกตกใจเมื่อสภาพการแข่งขันเปลี่ยนแปลงการกระทำใดๆ ที่ไม่สอดคล้องกับความมีวินัยของบริษัท พวกเขาจะไม่ทำการที่พวกเขาสามารถจะพูดคำว่า "ไม่" ในทุกโอกาสที่กล่าวมานี้ ก็ต้องใช้ความมีวินัยอย่างสูงเช่นกัน
เทคโนโลยีคือตัวเร่ง
Resource:
//www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=4164