0017. THE GURU GUIDE TO THE KNOWLEDGE ECONOMY : 1 ใน 109 หนังสือควรอ่าน จาก นายกฯ ทักษิณ ชินวัตร   เมื่อวันที่ 21 มิถุนายน 2544 นายกรัฐมนตรี ได้กล่าว ปาฐกถาพิเศษเรื่อง "ผู้นำภาคราชการ : ประสิทธิผลและความรับผิดชอบ ณ. โรงแรมสยามซิตี้ กรุงเทพฯ มีข้อความตอนหนึ่งว่า.... ...."อย่างที่ผมเคยเล่าให้ฟังในหนังสือ The Guru Guide" เขาพูดถึงผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ สิ่งที่เป็นคุณสมบัติของผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ก็คือ การเป็นผู้นำในการเล่าเรื่อง (Master of Story Teller) นั่น คือ การนำเสนอต้องดีต้องเก่ง ไม่เช่นนั้น ไม่สามารถสื่อวิสัยทัศน์ของตนเองให้กับคนในองค์กรได้รับรู้แล้วปฏิบัติตามได้ จะสื่อวิสัยทัศน์ตัวเองได้ ต้องเป็นนักเล่าเรื่องที่ดี" 
เรื่อง ผู้นำภาคราชการ : ประสิทธิผลและความรับผิดชอบ
(...ต่อ...) ขอเรียนว่า วันนี้ต้องปรับวิธีคิด อย่าคิดแบบเก่า ถ้าใครไม่รู้จะปรับวิธีคิดอย่างไร ก็ให้ไปอ่านหนังสือ Rethinking the Future เขาไปเอาหนังสือที่เขียนโดยนักมองอนาคตทั้งหลาย แล้วมาเรียบเรียงโดย Rowan Gibson เขาพูดถึงกระบวนการบริหารใหม่ (rethinking of management) ทบทวนการเป็นผู้นำใหม่ (rethinking of leadership) เรื่องการตลาด เรื่ององค์กร คิดใหม่หมด มันกลับขั้ววิธีคิดนิดเดียวทำให้เราเห็นว่า วิธีคิดใหม่ มันต่างกันเยอะมาก อันนี้คือวิธีคิดที่เปลี่ยนไป อย่างผมบอกกับทางพม่าเรื่องจุดผ่านแดนผมบอกว่า เรา 2 คนบริหารประเทศเพื่ออะไร เพื่อความผาสุกของประชาชนใช่ไหม พวกที่ชายแดนติดกันเป็นญาติกันก็มีเป็นเพื่อนกันก็มีเขาไปมาหาสู่กัน อยู่ ๆ เราก็บอกว่าให้ปิด ไม่ให้ผ่าน ก็ทุกข์กันหมด ไปทำให้ทุกข์ทำไม ปล่อยให้ไปมาหาสู่กัน ถ้าเราไปถึงไปบอกว่า ขอเปิดชายแดน แค่นี้เขาก็จะหาว่ามาถึงก็ขอโน่นขอนี่ ต้องหลักการอย่างเดียว เราต้องพูดด้วยหลักว่า นี่คือเหตุผล เราไม่ได้ทำเพื่อเรา เราต่างคนอยากทำเพื่อประชาชน เหตุผลทุกอย่างก็เพื่อประชาชน ก็จบ เพราะฉะนั้นวิธีคิด การนำเสนอ เป็นหัวใจสำคัญอันหนึ่ง ผมอยากให้ท่านทั้งหลายได้เตรียมตัว โดยเฉพาะอย่างยิ่งท่านที่ต้องมาเป็นผู้ใหญ่ในหน่วยงานเดิมหรือหน่วยงานใหม่ก็แล้วแต่ในเดือนตุลาคมนี้ อยากให้ไปถึงแล้ว ปรับวัฒนธรรมของหน่วยงานนั้นๆ เพื่อให้เกิดประสิทธิผลในการบริหาร ถ้าวัฒนธรรมของหน่วยงานนั้นดีอยู่แล้วก็ทำให้ดีขึ้นอีก ให้มีความอ่อนตัวคล่องตัว มีทิศทางที่รับกับสิ่งที่ประชาชนต้องการบริการเสียใหม่ อันนี้อันที่หนึ่ง อันที่สอง ท่านต้องเข้าใจว่าภารกิจของประเทศได้เปลี่ยนไปแล้ว ภารกิจวันนี้สิ่งแรกที่เป็นหัวใจก็คือ การแก้ปัญหาความยากจน ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาการบริหารที่มุ่งตรงไปที่ประชาชน การบริการ การช่วยเหลือประชาชนจะเป็นหัวใจสำคัญของระบบราชการในยุคนี้ เพราะไม่เช่นนั้นประชาชนจะไม่สามารถหลุดพ้นจากความยากจนได้ ผมมองความยากจนถ้าเปรียบเสมือนประเทศไทยเป็นมนุษย์ ความยากจนคือเชื้อโรคตัวหนึ่ง ที่ทำให้ภูมิคุ้มกันเสื่อมลงจะเรียกว่า เอดส์ หรือไม่ก็ตามเพราะ เอดส์รักษาไม่ได้ ถ้าไม่ใช่เอดส์รักษาได้ ก็คือเป็นโรคที่ทำให้เกิดภูมิคุ้มกันลดลง เพราะฉะนั้นพร้อมที่จะติดเชื้อได้ทุกอย่าง เชื้อยาเสพติด เชื้อปัญหาอาชญากรรม เชื้อคนตกงานเชื้ออะไรต่าง ๆ จะเข้ามาเพราะความยากจน เชื้อของการที่ไม่สามารถปรับตัวเข้าไปสู่เศรษฐกิจฐานความรู้ (knowledge based economy) ได้ นี่คือเชื้อหมด เพราะความยากจนเป็นหลัก ถ้าเราแก้ความยากจนได้ เชื้อเหล่านี้ก็จะเบาบางและจะหายในที่สุด เพราะฉะนั้นความยากจนจึงเป็นสมุทัยของโรคที่สำคัญที่จะต้องรักษาก่อน ฉะนั้นท่านต้องปรับองค์กรของท่านเพื่อตอบสนองต่อภารกิจที่เปลี่ยนไปของภาคราชการ เมื่อท่านเป็นผู้นำองค์กรท่านต้องเริ่มต้นไปวางวัฒนธรรมองค์กรของท่านให้เป็นวัฒนธรรมที่รู้จักคำว่าการบริการ มีใจรักการบริการ (service minded) อันที่สอง ต้องไม่เป็นวัฒนธรรมที่ยึดติดไม่มีความยืดหยุ่น ผมขอร้องบรรดานักกฎหมายทั้งหลาย นักกฎหมายที่ดีต้องเป็นนักกฎหมายที่ช่วยการบริหาร เป็นนักกฎหมายที่มีทัศนคติของความเป็นผู้ชนะ ไม่ใช่ทัศนคติของความเป็นผู้แพ้ ความเป็นผู้ชนะก็คือ เป็นผู้ที่มองเห็นทางออกในทุกปัญหา ความเป็นผู้แพ้ก็คือ การมองเห็นปัญหาในทุก ๆ ทางออก นักกฎหมายที่ดีต้องหาทางออกให้การแก้ไขด้วยหลักบริหาร เป็นไปด้วยความถูกต้องตามหลักกฎหมาย แต่ถ้านักกฎหมายที่มีทัศนคติเป็นผู้แพ้ก็จะบอกว่าตรงนี้ก็ทำไม่ได้ตรงนั้นก็ทำไม่ได้ฉะนั้นอย่าทำดีกว่า ถ้าเช่นนั้นหน่วยงานนั้นสมควรยุบทิ้ง ถ้าคิดว่าต้องใช้นักกฎหมายประเภทนั้นแล้วก็ทำอะไรไม่ได้เลย วันนี้ท่านปลัดสำนักนายกรัฐมนตรีรับภารกิจที่ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งก็คือ การปรับระบบจัดซื้อจัดหาให้มีความยืดหยุ่น ให้มีความอ่อนตัวสูงสุดเพื่อนำไปสู่การจัดซื้อทางอิเล็กโทรนิกส์ (E-Procurement) คือการจัดซื้อจัดหาโดยระบบอินเตอร์เน็ต และในอนาคตข้างหน้าแน่นอนว่า เราต้องเป็นรัฐบาลอิเล็กโทรนิกส์ (E-Government) ซึ่งผมอยากจะเห็นท่านนักบริหารทั้งหลายอย่าไปกลัวคอมพิวเตอร์ ไม่มีผีวิ่งออกมาจากจอแน่นอน วันนี้เป็นอะไรที่ใช้ง่ายมาก ถ้า 9 ชม. มีคนนั่งสอนให้ท่าน ท่านสามารถทำ Web Page ได้เอง เพราะว่าผมสอนเด็กป. 4 มาแล้วและทำได้ ฉะนั้นท่านทำได้แน่นอน อย่าคิดว่ายาก วันนี้เราจำเป็นต้องมีและต้องทำ เพราะผมจะเอาอินเตอร์เน็ต ไปติดตั้งทุกตำบล วันนี้ติดตั้งแล้ว 500 กว่าตำบลด้วยเงินส่วนตัวของผมเอง และต่อไปต้องใช้เงินหลวงแล้ว ทดลองใช้ 500 กว่าตำบล แต่ต้องทำทั้งหมด 7,000 ตำบล ในรัฐบาลนี้จะทำให้เสร็จซึ่งจะทำให้ทุกตำบลมีอินเตอร์เน็ต มีหอสมุดอยู่ในตำบลทุกตำบล ประชาชนจะเริ่มใช้อินเตอร์เน็ตเป็นและต่อไปจะค่อย ๆ ขยายออกไป ต่อไปนี้การจะไปเสียภาษีก็ผ่านอินเตอร์เน็ต การไปขอทะเบียนบ้านก็อินเตอร์เน็ต ซึ่งจะง่ายขึ้น จะต้องทำอย่างนั้นเพื่อความรวดเร็ว เพราะถ้าต้องเข้าคิวแล้วมันช้าไม่ทันกิน ทุกอย่างนั้นเพื่อความรวดเร็ว ถ้าเรามัวช้าอยู่มันไม่ได้อีกแล้วแต่ต้องเร็วอย่างมั่นคง ฉะนั้นต้องจัดระบบให้ดี มีระบบตรวจสอบและสร้างความสมดุลในตัวเองให้ดีเพื่อให้เร็วและไม่เสียหาย แน่นอนว่าเราต้องค่อยๆ เร่งความเร็ว แต่ต้องเพิ่มความเร็วตลอดเวลา ถ้าไม่เพิ่มความเร็วก็ไม่สมบูรณ์ นี่คือสิ่งที่เราต้องทำกัน ความท้าทายที่ผมได้พูดไป 4-5 ข้อข้างต้น ให้ท่านมองว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ต้องเผชิญ เราหนีมันไม่ได้และเราต้องปรับตัวให้เข้ากับความท้าทายนั้น และความท้าทายนั้นท่านต้องเอาไปบอกลูกหลานด้วยเพราะเขาต้องเตรียมตัว ถ้าคนไทยทั้งประเทศไม่เตรียมตัวต่อความท้าทายนั้น ผลสุดท้ายเราก็สู้เขาไม่ได้ แต่วันนี้เราพยายามจะสร้างฐานรากของประชาชนให้เข้มแข็งด้วยการไปวางพื้นฐานของประชาชน เมื่อฐานแรกแข็งแรงแล้วฐานบนมันไปได้เองโดยอัตโนมัติ ภาคราชการก็ต้องรับพร้อม ๆ กัน วันนี้ถ้าผมขับเคลื่อนภาคประชาชน ภาคเอกชน และภาคราชการพร้อมกัน ผมไม่ห่วง กำลังขับเคลื่อนพร้อม ๆ กันเพราะภาคการเมืองวันนี้ผมไม่ห่วงเลย และในไม่ช้าผมอยากเห็นประเทศไทยมีแผน 20 ปี ไม่ใช่แผน 5 ปี ขนาดแผน 5 ปียังทำกันไม่ทัน ถามว่าพอใจหรือยัง น่าจะมีเวลาทำได้ดีกว่านี้อีก แต่ก็ใช้ได้ในเบื้องต้น ผมอยากเห็นแผน 20 ปี ซึ่งจะเป็นได้ระบบการเมืองต้องนิ่งมาก ถ้าระบบการเมืองไม่นิ่งทำแผนระยะยาวไม่ได้ ถ้าทำแผนระยะยาวได้ จะเกิดการส่งสัญญาณที่ถูกต้อง ศักยภาพการแข่งขันของประเทศไทยดีขึ้นแน่ สถาบันเพื่อการพัฒนาการจัดการนานาชาติ (INSTITUTE OF MANAGEMENT AND DEVELOPMENT IMD) ที่ให้คะแนนประเทศไทยอันดับ 38 จาก 49 ในภาครวมแต่ไปเจอแต่ละข้อ วิทยาศาสตร์ 49 จาก 49, IT 48 จาก 49 พอเห็นอย่างนี้แล้ว ผมตกใจ แต่ไม่กลัว เพราะผมเชื่อว่า อย่าง IT เราวางพิ้นฐานไว้ สามารถขยับตัวได้เร็ว ส่วนวิทยาศาสตร์ยากกว่าแต่ก็ไม่หนักใจ เพราะมีจุดที่จะไปได้ ก็ต้องเร่งทำเราจะเร่งทำได้ แผนระยะยาวของประเทศต้องเกิด ภาคราชการก็จะได้สบายใจว่าจะมีทิศทางที่ชัดเจน วันนี้ผมอยากจะขอร้องทุกท่านว่าผมกล้าสั่ง ผมกล้า รับผิดชอบ ท่านเองต้องเป็นคนซึ่งกล้าเปลี่ยนแปลง ถ้าท่านไม่กล้าเปลี่ยนแปลงผมก็ไม่รู้จะทำอย่างไรเพราะกลไกทั้งหมดอยู่ในมือพวกท่าน ผมจะเล่าความอึดอัดเรื่องหนึ่งตอนที่ผมตั้งงบประมาณ เป็นครั้งแรกที่ตั้งงบแขวนไว้ตรงกลาง 58,000 ล้านบาท ไม่เคยมีและไม่เหมือนในอดีต แน่นอน ถามว่าทำไมผมตั้งไว้อย่างนี้ ก็เพราะว่าผมต้องการสำรองไว้เวลามีความจำเป็นในการกระตุ้นเศรษฐกิจ 50,000 ล้านบาท ส่วน8,000 กว่าล้านเป็นงบกลางปกติ ถ้าไม่จำเป็นก็ไม่ต้องใช้ จำเป็นก็ใช้ ผมไม่ได้ตั้งงบประมาณแบบเก่า มีเท่าไรใช้ให้หมด ไม่ใช่สูตรผม สูตรของผมไม่จำเป็นอย่าใช้ จำเป็นก็ใช้เพราะเป็นงบประมาณขาดดุล ถ้าใช้ก็คือหนี้ ไม่ใช้ก็ไม่ต้องสร้างหนี้ ก็แค่นั้นเอง ถ้าไม่ตั้งไว้ได้ไหม ถ้าไม่ตั้งไว้ ก็ใช้ไม่ได้ ต้องตั้งไว้ถึงใช้ได้ ก็ต้องตั้งไว้ ถามว่าทำไมไม่บอกว่า 50,000 ล้านบาทจะไปทำอะไร ถ้าบอกแล้วก็ต้องไปทำ แล้ววันนี้เราแน่ใจหรือยังว่าทำแล้วถูกต้อง เช่น บอกว่าเอาไปสร้างถนน ผมบอกว่าพอกันทีสำหรับการสร้างวัตถุ เพราะมีวัตถุโผล่ขึ้นมาเต็มไปหมด แต่ชีวิตคนผุไปหมดแล้ว ต้องสร้างชีวิตคนก่อน สร้างวัตถุเท่าที่จำเป็นเท่าที่เศรษฐกิจต้องการ วันนี้สิ่งที่ผมอึดอัดคือ กลไกภาครัฐ มันอืด มันช้า มันไม่คล่องตัว เพราะอะไร ข้อที่หนึ่ง งบประมาณปัจจุบันนี้ แค่การกระจายการใช้งบประมาณก็ช้ากว่าที่ควรจะเป็น แค่มติ ครม. ให้ใช้ของที่ผลิตในประเทศ เท่านั้นละครับศรีธนญชัยเกิดเป็นแถว ไม่กล้าซื้อ ประกาศประกวดราคา เรียบร้อย เขาเตรียมของมาขายเรียบร้อยเป็นของนำเข้า ไม่เซ็นสัญญาดื้อ ๆ ความจริงอะไรที่แล้วไปแล้วก็ให้แล้วไป เพียงแต่ขอให้พยายามช่วยสินค้าในประเทศเพื่อประหยัดเงินตรา ผมเลยต้องทบทวนมติ ครม. อธิบายความให้ชัดเพื่อศรีธนญชัยจะได้สบายใจ แล้วถ้าผมจะเอา 50,000 ล้านบาทแล้วใส่เข้าไปในกลไกราชการ มันไม่ได้ผลผมเลยต้องใช้ทางลัด เพราะผมต้องการให้เงินถึงประชาชนเพราะถ้าถึงประชาชนช้า การกระตุ้นเศรษฐกิจก็ไม่มีความหมาย และถ้าถึงประชาชนไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย ก็ยิ่งไปกันใหญ่อย่างมิยาซาวา เพราะฉะนั้นผมเลยทำให้ถึงมือประชาชนโดยการตั้งกองทุนหมู่บ้าน เพราะจะถึงมือประชาชนโดยตรง วันนี้ขอให้เงินตรงไหนก็ได้ถึงมือประชาชน รับรองเศรษฐกิจฟื้น แต่วันนี้เงินมันเหมือนน้ำไปท่วมระบบธนาคาร ไปท่วมภาครัฐแต่ภาคประชาชนแห้งเหือด วิธีต่อท่อสำคัญที่สุด แต่ท่อมันตันในระบบราชการ ฉะนั้นหลังจากผมมาคุยกับท่านวันนี้ ท่านต้องไปคุยกันต่อเพื่อให้ท่อไม่ตัน เพื่อให้การทำงานของภาครัฐมีประสิทธิภาพมากกว่านี้ ก็คือท่านต้องคิดที่สร้างสรรค์ ต้องกล้าคิด กล้าทำ กล้านำ ถ้าไม่กล้า คำว่าประสิทธิภาพประสิทธิผลไม่มี แล้วต้องจำไว้อย่างหนึ่งว่า การมอบหมายงานเป็นหัวใจสำคัญ ปัญหาของระบบราชการก็คือ ความไม่สามารถในการมอบหมายงาน หรือไม่พยายามหรือไม่ต้องการมอบหมายงาน ผมเรียนว่ายิ่งท่านมอบหมายมากเท่าไร ท่านยิ่งมีอำนาจมากเท่านั้น เพราะท่านคุมเกมอยู่ ผมมอบอำนาจเยอะ ผมกระจายอำนาจให้รัฐมนตรีช่วย และกำลังกระจายต่อไปให้ปลัดด้วย เพราะผมต้องการคุมนโยบาย คุมทิศทางเป็นหลัก คุมประสิทธิภาพ อำนาจมันอยู่ตรงนี้ไม่ใช่อยู่ตรงที่เซ็นแฟ้ม ไม่มีแฟ้มเท่าไรยิ่งมีอำนาจมากเท่านั้น การที่คนไม่อยากมีอำนาจจะมีอำนาจ คนอยากมีอำนาจจะไม่มีอำนาจ โลกสมัยใหม่มีวิธีคิดเป็นอย่างนี้ ยิ่งใจกว้างยิ่งได้รับ ยิ่งใจแคบยิ่งไม่ได้รับ เพราะฉะนั้นกระจายอำนาจไปเลย บางอย่างผมยังต้องขอแก้กฎหมายเพื่อให้ผมกระจายอำนาจได้อีก เพราะเมื่อกระจายอำนาจไปแล้วท่านจะมีความคิดในการวางยุทธศาสตร์ องค์กรจะต้องเดินตามท่าน นี่คือหัวใจอีกอันหนึ่งที่ท่านต้องคิดต้องทำ ถ้าท่านทำตรงนี้ได้ ท่านจะมีบารมีท่านต้องมอบอำนาจแต่ท่านต้องมีความรับผิดชอบอยู่ ไม่ใช่มอบอำนาจแล้วฉันไม่เกี่ยว อย่างนี้ไม่มีความเป็นผู้นำ ผมมอบอำนาจแล้วผมรับผิดชอบต่อความสำเร็จและความผิดพลาดนั้นๆ ความรับผิดชอบนี้ต่างกับที่ประธานาธิบดีทรูแมนพูด ท่านบอกว่าการที่ไปช่วยเหลือผู้กระทำผิดขณะกำลังทำความผิด เขาเรียกว่าผู้สมรู้ร่วมคิด การที่ไปช่วยเหลือผู้กระทำความผิดหลังจากที่ทำผิดเสร็จเรียบร้อยแล้ว เขาเรียกว่าทนายความ เพราะฉะนั้นผู้บริหารจะต้องไม่เป็นผู้สมรู้ร่วมคิดและเป็นทนายความ (accomplice and lawyer) ในตัวคนเดียวกัน คือไปร่วมกันโกงกับลูกน้องแล้วมาปกป้องลูกน้อง มันคนละเรื่องกับการมอบอำนาจ (delegation of power) แต่ยังมีความรับผิดชอบ การมอบอำนาจแต่ยังคงความรับผิดชอบต่อความสำเร็จและความล้มเหลว อย่างนี้เป็นผู้นำ ก็ขอให้ท่านทั้งหลายได้ตระหนักถึงความเป็นผู้นำของผู้บริหารส่วนราชการ ซึ่งผมภูมิใจในข้าราชการไทย เพราะว่าผมได้สัมผัสชีวิตราชการมา 10 กว่าปี ผมรู้ว่าข้าราชการมีความรู้ มีวินัย แต่สิ่งที่เป็นจุดอ่อนของข้าราชการก็คือระบบและประเพณีที่ผิด ๆ ในอดีต ซึ่งจะต้องเปลี่ยนและท่านต้องใจกว้าง ความเห็นที่แตกต่างมันจะสมบูรณ์ถ้าสร้างสรรค์ แต่ไม่ใช่ไม่เห็นด้วยอย่างไม่สร้างสรรค์ ผมยินดีที่จะได้รับความคิดเห็นที่แตกต่างเพราะผมจะได้รอบคอบขึ้นแต่แน่นอนผู้นำคือผู้ที่จะต้องตัดสิน ความเห็นที่แตกต่างหลากหลายมาต้องตัดสินแต่ตัดสินบนพื้นฐานที่รู้จริงและ รู้เพียงพอบนพื้นฐานแห่งการเข้าไปสู่ภารกิจที่ตนเองทำให้สำเร็จ สรุปคือผมอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงของระบบราชการไทย เพื่อจะได้ขับเคลื่อนไปพร้อม ๆ กัน วันนี้การเมืองเคลื่อนไปมากแล้ว การเมืองได้กลับมาใช้บทบาทที่ถูกต้องของการเมืองแล้ว เมื่อก่อนนี้การเมืองได้ใช้บทบาทที่ไม่ถูกต้องของการเมือง แต่ให้ข้าราชการไปใช้บทบาทของการเมืองแทน เมื่อก่อนนี้การกำหนดทิศทางและนโยบายเป็นเรื่องของภาคราชการ แต่เดี๋ยวนี้ฝ่ายการเมืองเป็นผู้กำหนดนโยบาย ซึ่งเป็นสิ่งที่ถูกต้อง แล้วข้าราชการมาร่วมกันปฏิบัติให้นโยบายนั้นเป็นผล เมื่อเป็นเช่นนี้ การขับเคลื่อนภาคการเมืองเริ่มขึ้นแล้ว ภาคเอกชนตื่นตัวแล้ว ภาคราชการตื่นตัวเหมือนกันแต่ยังไม่เต็มที่ ผมเชื่อว่าคุณหญิงทิพาวดีฯ ได้พยายามปลุกเร้า แต่ยังไม่ค่อยเดินเท่าที่ควร เราต้องปลุกเร้าให้เดินมากกว่านี้ ผมจะพยายามทำให้ระบบการมอบอำนาจหน้าที่ให้เบ็ดเสร็จในระดับพื้นที่ให้มากที่สุด ผมอยากเห็นผู้ว่าราชการจังหวัดทำหน้าที่คล้ายๆ เป็นอธิบดีจังหวัด คือทางระนาบ อธิบดีจังหวัดทำเบ็ดเสร็จมีอำนาจอยู่ในพื้นที่หมด แต่อธิบดีกรม อธิบดีส่วนกลาง ทำหน้าที่ทางแนวดิ่ง ความเชี่ยวชาญ ความรู้ ความชัดเจนในเรื่องนั้น ๆ แต่ความเชื่อมโยงของปัญหาที่มองในองค์รวมนั้น ให้แต่ละจังหวัดจัดการกันเอง ตัดสินใจกันเองทำกันเองให้ได้ ซึ่งต้องได้เบ็ดเสร็จขนาดนั้น แล้วความคล่องตัวจะเกิดขึ้น ประชาชนไม่ต้องวิ่งเข้ากรุงเทพฯ แล้วการกระจายอำนาจ การกระจายความเจริญสู่จังหวัดจะเกิดขึ้นจริงเพราะโครงสร้างของราชการต้องปรับ แม้กระทั่งตำรวจซึ่งผมจะประชุมเชิงปฏิบัติการ พรุ่งนี้ผมจะทำเข้าไปสู่การกระจายอำนาจเหมือนกับมีหลายกรมไปอยู่ในพื้นที่ แล้วเบ็ดเสร็จอยู่ตรงนั้น ผู้บัญชาการตำรวจแห่งชาติไม่ต้องไปล้วงลูก แล้วผู้บัญชาการตำรวจแห่งชาติจะรอดด้วย ถ้าไม่เช่นนั้นจะอยู่ไม่ครบเกษียณทุกที เพราะไปหวงอำนาจไว้เลยเกษียณก่อนกำหนด ถ้าหวงอำนาจการเมืองแทรก ถ้าไม่หวงอำนาจการเมืองแทรกไม่ถนัด นี่คือสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาทุก ๆ ด้าน การเมืองยุคนี้ไม่ปรารถนาให้เห็นอย่างนั้น และขณะเดียวกันประชาชนก็ไม่ปรารถนาที่จะให้มีการรวมศูนย์อำนาจ จนมากเกินไป เพราะฉะนั้นการกระจายอำนาจการบริหารจัดการจึงเป็นหัวใจของความสำเร็จทั้งหมด ก็หวังว่าเราจะช่วยกันคิดเพื่อการปรับโครงสร้างระบบราชการครั้งยิ่งใหญ่ของประเทศครั้งนี้ จะได้เป็นการวางรากฐานของอนาคต ภารกิจของผมในการเข้าสู่การเมืองมีไม่กี่อย่าง อย่างแรกคือการแก้ปัญหาความยากจน สองคือการวางระบบการบริหารจัดการในทุก ๆ ส่วนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของโลก เพื่อรองรับการเข้าสู่สังคมแห่งความรู้เพื่อคนรุ่นหลัง เป็นภารกิจที่ผมต้องทำให้ได้ ผมทำภารกิจตรงนี้ได้เรียบร้อยแล้วก็ไม่มีความจำเป็นที่ผมจะต้องทำต่อ ใครก็ทำได้ แต่ภารกิจตรงนี้เป็นภารกิจที่หนักและยากต้องอาศัยความมุ่งมั่นและที่สำคัญต้องสามารถชักชวนให้คนมาร่วมให้มากที่สุดและต้องมาร่วมด้วยความเข้าใจ และต้องคิดอย่างเดียวว่าไม่ได้ทำเพื่อผมแต่ขอให้ทำเพื่อลูกหลาน เพราะผมวิตกว่า ลูกหลานเราโตขึ้นมาจะมีอะไรไปสู้เขา ถ้าเราทำกันไปเรื่อย ๆ อย่างวันนี้ มันไม่มีอะไรจะสู้จริง ๆ ไม่มีอะไรเหลือ ที่เกินดุลเพราะลดค่าเงินบาทอย่างรวดเร็วฮวบฮาบ ความสามารถในการแข่งขันที่หายไปก็กลับขึ้นมาใหม่ หรือว่าเราจะลดค่าเงินบาทไปอีกหลาย ๆ รอบเพื่อรอด นั่นคือสิ่งที่ผมไม่อยากเห็น ฉะนั้นก็ต้องวางระบบใหม่ นั่นคือสิ่งที่ต้องทำ และต้องอาศัยความช่วยเหลือจากท่าน ขอบคุณทุก ๆ ท่านที่ได้มาจัดตั้งชมรมนี้ เพื่อที่จะแลกเปลี่ยนความรู้ ให้ความรู้ซึ่งกันและกัน ให้ความสามัคคีเกิดขึ้น และให้เกิดการประสานงานข้ามหน่วย เพราะเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จในโลกยุคใหม่ การประสานงานแบบองค์กรเครือข่ายเป็นสิ่งจำเป็น ขอให้ทุกท่านประสบความสำเร็จในชีวิตราชการและในการรับใช้สังคมและบ้านเมือง ขอขอบคุณครับ ---------------------------- ฝ่ายประชาสัมพันธ์และเผยแพร่ สำนักโฆษก วรยุทธ์ ศรีปราโมช / เรียบเรียง Resource://www.thaigov.go.th/webold/news/speech/thaksin/sp21jun44-3.htm โดย: เรื่อง ผู้นำภาคราชการ : ประสิทธิผลและความรับผิดชอบ (moonfleet
 ) วันที่: 4 มีนาคม 2551 เวลา:18:44:04 น.กรอบความคิดในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้
ดร.บุญส่ง หาญพานิช มหาวิทยาลัยสยาม จุดมุ่งหมาย จุดมุ่งหมายของแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ของเรือนจำและทัณฑสถานคือ อธิบายถึงสิ่งที่เรือนจำและทัณฑสถานอยากจะเป็น สิ่งที่จะต้องทำ และสิ่งที่จะได้รับ โดยใช้กรอบความคิดการจัดการความรู้เป็นเครื่องมือในการดำเนินการ ซึ่งเป็นแนวทางสำคัญในการพัฒนาหน่วยงานโดยอาศัยความรู้เป็นฐานในการพัฒนา ประโยชน์ของแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ 1. ช่วยให้เกิดการตัดสินใจเร็วขึ้นและมีคุณภาพมากขึ้น 2. สนับสนุนการบริการซึ่งตอบสนองความต้องการของผู้ใช้อย่างเหมาะสม 3. เพิ่มโอกาสในการร่วมแรงร่วมใจและแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ของบุคคลภายในและนอกองค์กร 4. สร้างคุณค่าและมูลค่าเพิ่มให้แก่สินทรัพย์ความรู้ของบุคคลและองค์กร 5. ช่วยให้เข้าถึงผู้เชี่ยวชาญได้ง่ายขึ้น 6. ปรับปรุงความสามารถในการเข้าถึงสารสนเทศและความรู้ที่สอดคล้องกับสถานการณ์และสามารถพิสูจน์ได้ว่ามีความน่าเชื่อถือ 7. ช่วยในการค้นพบได้ง่ายขึ้น นำไปสู่นวัตกรรม 8. ส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบในการดำเนินการมากขึ้น 9. ช่วยให้เกิดผลตอบแทนจากการดำเนินการมากขึ้น เงื่อนไขของแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ 1. ผู้เกี่ยวข้องจะต้องได้รับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ และมีความเข้าใจ 2. ต้องมีพันธสัญญาว่า เมื่อไร และ อย่างไร ที่จะได้ผลลัพธ์ของการดำเนินการ 3. ต้องมีการตกลงเกี่ยวกับบุคคล/กลุ่มบุคคล ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในแผนปฏิบัติงาน โครงการ หรือกิจกรรมของการจัดการความรู้ 4. ต้องได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้บริหารในทุกระดับ 5. ต้องเข้าใจตรงกันว่าเทคโนโลยีไม่ใช่การจัดการความรู้แต่เป็นเครื่องมือที่สำคัญยิ่งของการจัดการความรู้ การจัดการความรู้มุ่งเน้นที่คนเป็นหลัก 6. การจัดการความรู้เป็นพลวัต ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง จนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร ขั้นตอนในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์การบริหารจัดการความรู้ ในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์การบริหารจัดการความรู้ มีขั้นตอนดังนี้ 1. สำรวจสภาพที่เป็นจริงในปัจจุบันขององค์การเพื่อประเมินศักยภาพขององค์กร 2. ศึกษาและทบทวนเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ที่มีอยู่ในปัจจุบัน 3. วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน อุปสรรค และ โอกาส ขององค์กร 4. สัมภาษณ์บุคลากรหลัก / ทีมงาน 5. กำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และ เป้าประสงค์ ของการจัดการความรู้ 6. กำหนดยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ และทบทวนยุทธศาสตร์ 7. ทบทวนข้อมูลย้อนกลับ เพื่อใช้เป็นฐานในการปรับปรุงแก้ไขแผนยุทธศาสตร์ 8. สร้างแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ที่พร้อมจะนำสู่การปฏิบัติ 9. จัดทำคู่มือและรายงาน 10. นำแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ไปใช้ 11. วางแผนประเมินแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ ------------------------ ตัวอย่างแนวคิดการจัดทำแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ วิสัยทัศน์ เป็นองค์กรที่ใช้การบริหารจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาองค์กรให้เป็นชั้นนำของอาเซียนในด้านการควบคุม แก้ไข และพัฒนาพฤติกรรมนิสัยผู้ต้องขังเพื่อเป็นคนดี มีคุณค่า สู่สังคม พันธกิจ 1. จัดการความรู้ ให้เกิดการควบคุมอย่างมั่นคงและมีมาตรการในการปฏิบัติต่อผู้ต้องขังให้ เป็นไปตามข้อกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับงานราชทัณฑ์ 2. จัดการความรู้ ให้เกิดการบริหารงานซื่อตรง โปร่งใส ตามหลักการบริหารกิจการ บ้านเมืองที่ดี 3. จัดการความรู้ให้เกิดการบริการฉับไวและได้มาตรฐาน สร้างความพอใจให้กับผู้ที่มาติดต่อราชการ 4. จัดการความรู้ ให้เกิดการมุ่งมั่นแก้ไขพัฒนาพฤตินิสัยของผู้ต้องขังให้กลับตนเป็น คนดี สามารถอยู่ร่วมกับสังคมภายนอกได้อย่างปกติสุข ไม่หวนกลับไปกระทำผิด ซ้ำขึ้นอีก วัตถุประสงค์ 1. เพื่อพัฒนายกระดับความรู้ขององค์กร -- ด้านการบริหารจัดการทั่วไป -- ด้านทัณฑปฏิบัติ -- ด้านการควบคุมผู้ต้องขัง การรักษาการณ์ ด้านอนามัย สุขาภิบาล ฯลฯ -- ด้านการฝึกวิชาชีพ -- ด้านการศึกษา และ พัฒนาจิตใจ ของผู้ต้องขัง -- ด้านการจัดสวัสดิการผู้ต้องขัง 2. เพื่อพัฒนาระบบการสื่อสารความรู้แบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ 3. เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้ การทำงาน และ ค่านิยมร่วมขององค์กร 4. เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมการแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ และ การใช้เทคโนโลยี 5. เพื่อพัฒนาคุณค่าและมูลค่าเพิ่มให้เกิดขึ้นในองค์ความรู้ของบุคลากร องค์กร และ ผู้ต้องขัง 6. เพื่อพัฒนาภูมิปัญญาท้องถิ่นและนวัตกรรม 7. เพื่อพัฒนาและอนุรักษ์คลังความรู้ขององค์กร ไว้ในฐานความรู้อิเล็กทรอนิกส์และไม่ใช่อิเล็กทรอนิกส์ 8. เพื่อพัฒนา คัดสรร และ แลกเปลี่ยน Best Practice ของการเรียนรู้และการทำงาน 9. เพื่อพัฒนาระบบการเสริมแรงจูงใจ และ การไว้วางใจ 10. เพื่อพัฒนา Knowledge Worker ให้เกิดขึ้นทั้งในระดับบุคคล กลุ่ม และ องค์กร 11. อื่นๆ ยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ 1. ยุทธศาสตร์ด้านปฏิสัมพันธ์ความรู้ 2. ยุทธศาสตร์ด้านผู้นำ / ผู้บริหาร 3. ยุทธศาสตร์ด้านการไว้วางใจ 4. ยุทธศาสตร์ด้านการสร้างค่านิยมร่วม 5. ยุทธศาสตร์ด้าน Knowledge Worker 6. ยุทธศาสตร์ด้านการสื่อสารและเทคโนโลยี การจัดลำดับความสำคัญของประเด็นและการลงมือปฏิบัติ 1. การกำหนดนโยบายเชิงยุทธศาสตร์ 2. การกำหนดรายการแผนปฏิบัติงาน / โครงการ 3. การจัดลำดับความสำคัญของรายการที่จะลงมือปฏิบัติ 4. การบรรยายรายละเอียดแผนปฏิบัติงาน / โครงการ แต่ละข้อ 5. การวางแผนในการนำแผนปฏิบัติงาน / โครงการ สู่การปฏิบัติจริง 6. การกำหนดกรอบเวลาในการดำเนินการตามแผน / โครงการ 7. การกำหนดความรับผิดชอบที่จำเป็นและต้องการ 8. การคาดหวังในความสำเร็จ / ผลการดำเนินการ 9. การประเมินผลดำเนินการ ตัวอย่างแนวทางดำเนินการ KM 1. สร้างกลไกเพื่อให้แผนดำเนินการได้ -- ขอความร่วมมือ สร้างทีม KM กำหนดวิธีการในการประเมินการปฏิบัติงาน -- กำหนดกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมบุคคลในองค์การในการเรียนรู้ การ ทำงาน และการบริการ -- สร้างวัฒนธรรมของ KM ให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์การ 2. รณรงค์และให้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ KM แก่บุคคลในองค์การ 3. ให้การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องแก่บุคลากรโดยผู้เชี่ยวชาญด้าน KM 4. สร้างโอกาสให้เกิด Internal Sharing -- แลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างบุคคล หน่วยงาน และ องค์การ -- แลกเปลี่ยน Best Practices ระหว่างบุคคล หน่วยงาน และ องค์การ 5. ดำเนินการให้ได้มาซึ่งเทคโนโลยีที่ทันสมัยและเหมาะสมกับบุคคล หน่วยงาน และองค์การ 6. พัฒนาวัฒนธรรมการใช้เทคโนโลยีให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมการเรียนรู้และวัฒนธรรมองค์กร 7. สร้างระบบแรงจูงใจที่เอื้อต่อการเกิดวัฒนธรรม KM 8. ความสำเร็จของ KM ในองค์การโดยดูจาก -- ความเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมการร่วมมือของบุคลากร -- ความเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมการเรียนรู้และการทำงานของบุคลากร -- ปริมาณและคุณภาพของผลงาน และอัตราความเจริญก้าวหน้าขององค์การ -- ผลประโยชน์เชิงสังคมและเชิงธุรกิจ แผนยุทธศาสตร์ ดร.บุญส่ง หาญพานิช แผนยุทธศาสตร์ หมายถึง แผนที่แสดงให้เห็นถึงการศึกษาความต้องการของนโยบาย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและธุรกิจ โดยการจำแนกจุดอ่อน จุดแข็ง อุปสรรค และโอกาส แล้วแปลงให้เป็นแผนดำเนิน การเชิงปฏิบัติที่มีศักยภาพและมีความเป็นไปได้ ขั้นตอนในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ ขั้นตอนที่ 1 : วิเคราะห์ความต้องการและประเมินศักยภาพขององค์กร 1. วิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของนโยบาย ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและ ธุรกิจ 2. วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคเพื่อประเมินศักยภาพขององค์กร ขั้นตอนที่ 2 : กำหนดทิศทางขององค์กร 1. กำหนดวิสัยทัศน์(Vision) และ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ(CSF) 2. กำหนดพันธกิจ(Mission) และ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ(CSF) 3. กำหนดเป้าประสงค์(Objective) และ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ(CSF) 4. ประเมินความสามารถในการดำเนินการ(Ability of Performance) ขั้นตอนที่ 3 : แปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ 1. กำหนดยุทธศาสตร์(Strategy) และ ดัชนีชีวัดผลการดำเนินการ(KPI) 2. กำหนดแผนปฏิบัติงาน(Action Plan) โครงการ(Project) และกิจกรรม(Activity) ภายใต้กรอบของ งาน คน งบประมาณ และเวลา 3. ตรวจความถูกต้องของยุทธศาสตร์ นำข้อมูลย้อนกลับไปใช้ในการปรับปรุงแก้ไข 4. พิมพ์แผนยุทธศาสตร์ จัดทำคู่มือและรายงาน 5. นำแผนยุทธศาสตร์ไปใช้ 6. วางแผนทบทวนยุทธศาสตร์ ลักษณะของวิสัยทัศน์ 1. กระชับได้ใจความชัดเจนที่บอกให้ทราบถึงสิ่งที่อยากเป็นในอนาคต 2. บอกให้เห็นถึงปัจจัยสำคัญของการบรรลุผลความสำเร็จ ซึ่งสามารถวัดได้ 3. สอดคล้องกับความต้องการของนโยบาย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และธุรกิจ 4. มีความมุ่งมั่น ท้าทาย และมีความเป็นไปได้ที่จะทำให้เป็นจริง 5. ผู้เกี่ยวข้องมีความเข้าใจและนำไปสู่การปฏิบัติได้ ลักษณะของพันธกิจ 1. บอกให้ทราบถึงสิ่งที่ต้องทำอย่างชัดเจน 2. เป็นกรอบหรือแนวทางให้แก่หน่วยงานในลำดับถัดลงไป 3. ครอบคลุมทั้งลักษณะงานที่เป็นงานประจำและงานตามวิสัยทัศน์ 4. ลงสู่ระดับหน่วยงานและระดับบุคคล ลักษณะเป้าประสงค์ 1. มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจ 2. บอกได้ชัดเจนถึงสิ่งที่จะได้จากวิสัยทัศน์และพันธกิจ (วิสัยทัศน์+พันธกิจ = เป้าประสงค์) 3. มีกรอบเวลาในการที่จะบรรลุเป้าประสงค์ 4. มีการจัดลำดับความสำคัญของเป้าประสงค์ 5. นำไปสู่การออกแบบและพัฒนายุทธศาสตร์ 6. มีการจัดทำแผนที่มโนทัศน์(Mind Mapping) ของเป้าประสงค์ ลักษณะของ KPI 1. สามารถบอกได้ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้า/ผู้รับบริการ คือใครและอยู่ที่ไหน 2. สามารถบอกได้ว่าอะไรคือความรู้หลักและสมรรถนะหลักของบุคคล หน่วยงาน และองค์การ 3. สามารถบอกได้ว่าอะไรคือคุณค่าที่ต้องสร้างให้แก่องค์การ 4. สามารถบอกได้ว่าทำอย่างไรที่จะเพิ่มคุณค่าเชิงธุรกิจตามพันธกิจ ให้กับงาน ผลิตภัณฑ์ และการบริการของหน่วยงานและองค์การ 5. สามารถบอกได้ว่าจะใช้เทคโนโลยีอะไรและอย่างไรได้อย่างมีศักยภาพและเหมาะสม 6. สามารถบอกได้ว่าอะไรคือนวัตกรรมขององค์การในปัจจุบันและอนาคต ประเภทของตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน 1. มิติเชิงปริมาณของตัวป้อนหลัก 2. ผลผลิตหลักในเชิงปริมาณ 3. ความสัมพันธ์ระหว่างตัวป้อนและผลผลิต (ชี้วัดประสิทธิภาพ) 4. คุณภาพของกิจกรรม 5. กระบวนการผลิตซึ่งสอดคล้องกับการตัดสินใจ(ทางการบริหาร) เกณฑ์ตัวชี้วัดที่ดี 1. ความเกี่ยวเนื่อง (relevance) ตัวชี้วัดต้องวัดบางสิ่งบางอย่างซึ่งมีคุณค่าสมควรวัดในแง่ที่สัมพันธ์กับเป้าหมายขององค์กร 2. ความตรง (validity) ตัวชี้วัดต้องวัดสิ่งที่ตั้งขึ้นเพื่อวัด 3. ความเที่ยง (reliability) ต้องวัดสิ่งเดียวกันในบริบทที่แตกต่างกัน ณ จุดของเวลาที่แตกต่างกัน 4. ความแม่นตรง (accuracy) ตัวชี้วัดต้องมีความแม่นตรงภายในขอบเขตอันเหมาะสม ซึ่งขึ้นอยู่กับว่าจะใช้ตัวชี้วัดนั้นเพื่อบ่งชี้อะไร 5. ทันสมัย (up-to-date) ตัวชี้วัดควรจะมีอยู่เพื่อให้ใช้ได้ทันการในการตัดสินใจที่เหมาะสม 6. กันโกง (cheat-proof) ตัวชี้วัดต้องมีลักษณะที่เป็นไปไม่ได้ที่จะกระทำเพื่อจะให้เห็นภาพที่บิดเบียนจากความเป็นจริง โดยเข้าข้างกิจกรรมที่กำลังประเมินอยู่ (พรชุลี อาชวอำรุง,2546) โดย: กรอบความคิดในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ (moonfleet
) วันที่: 4 มีนาคม 2551 เวลา:19:30:41 น. |
บทความทั้งหมด
|
||||||||||||||||||||
 |
|
ผู้ติดตามบล็อก : 25 คน [
การแสดงปาฐกถาพิเศษ
ของ
พันตำรวจโททักษิณ ชินวัตร นายกรัฐมนตรี
ในการประชุมใหญ่สามัญประจำปีของชมรมนักบริหารข้าราชการพลเรือน
เรื่อง ผู้นำภาคราชการ : ประสิทธิผลและความรับผิดชอบ
วันพฤหัสบดีที่ 21 มิถุนายน 2544
ณ ห้องกมลทิพย์ โรงแรมสยามซิตี้
**************************
สวัสดีครับ ท่านเลขาธิการ ก.พ. ในฐานะประธานชมรมนักบริหารข้าราชการพลเรือน ท่านปลัดฯผาณิต นิติทัณฑ์ประภาศ ปลัดสำนักนายกรัฐมนตรี ในฐานะประธานชมรมนักบริหาร ข้าราชการพลเรือนตั้งแต่วันพรุ่งนี้เป็นต้นไป เพื่อนข้าราชการ นักบริหาร และผู้มีเกียรติทุกท่าน
ผมมีความยินดีที่วันนี้ได้มาร่วมในงานประชุมใหญ่สามัญประจำปี พ.ศ. 2544 ของชมรมนักบริหารข้าราชการพลเรือน ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่อยากจะให้ผมมาพูดเพื่อให้มีการตระหนักว่า ประเทศไทยจะต้องมีการปรับตัวอย่างไร ผู้บริหารต้องประสานพลังกันอย่างไร การรวมตัวของท่านในวันนี้ก็จะเป็นประโยชน์ที่จะนำผู้บริหารระดับสูงได้อยู่ใกล้ชิดกัน เมื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นประสบการณ์จากการทำงานและมีวิชาการผสมผสานกันได้บ้างก็จะนำไปสู่สิ่งที่ดีขึ้นของบ้านเมือง
สิ่งหนึ่งที่ผมจะขอยกที่เซอร์ ฟรานซิส เบคอน ได้พูดไว้ ท่านบอกว่า ถ้าเราอยากบรรลุความสำเร็จในสิ่งที่ไม่เคยสำเร็จมาก่อน ต้องอย่าทำเหมือนสิ่งซึ่งเคยพยายามทำมาแล้ว เพราะฉะนั้นต้องทำในแบบใหม่ ในความคิดใหม่ ในรูปแบบใหม่ มันถึงจะมีโอกาสบรรลุความสำเร็จในสิ่งซึ่งไม่เคยสำเร็จมาก่อนได้ เพราะฉะนั้นการมาพบปะพูดคุยกันนี้ ผมเชื่อว่า แน่นอน ส่วนหนึ่งเราเป็นข้าราชการ แล้วเราก็ต้องยอมรับอย่างหนึ่งว่า วิกฤติเศรษฐกิจที่ผ่านมาทำให้เกิดการตื่นตัวในการที่จะกลับมา ทบทวนเรื่องการบริหาร เรื่องการจัดองค์กร การจัดโครงสร้างของการบริหารใหม่ เพราะเรากำลังคิดว่าที่ผ่านมานั้น น่าจะเป็นสิ่งหนึ่งที่บอกให้เรารู้ว่า มันไม่สำเร็จ
มีคำพูดคำหนึ่งเป็นภาษาอังกฤษว่า satisfactory under performance เป็นคำที่ไม่รู้จะแปลอย่างไร แต่มีความหมายในตัวดีเหลือเกิน สรุปแล้วก็คือว่าเราทำงานมีผลงานดี (under performance)มาโดยตลอด แล้วเราก็ตั้งเกณฑ์ความพึงพอใจไว้ที่ผลงานนั้นแล้วจนกลายเป็นสัญลักษณ์ไป แล้วก็ทำต่อเนื่องมาเรื่อยๆจนผลสุดท้าย เราก็เคยชิน จนคิดว่าสัญลักษณ์นั้นถูกต้อง แต่ความจริงแล้วมันเป็นสัญลักษณ์ของความพึงพอใจที่เป็น under performance ผมกำลังโยนคำเพื่อเอามาคิดกัน เพราะว่า หัวข้อที่ให้ผมพูดก็บอกว่าผู้นำภาคราชการ: ประสิทธิผลและความรับผิดชอบ ผมก็เลยมี คำพูดหลัก 2-3 คำ ที่จะมาพูดคุยเพื่อว่าคำพูดหลักเหล่านี้ จะช่วยให้เกิดความคิดอะไรขึ้นมา
วันนี้มันมีช่องว่าง(gap)ตั้งแต่โลกยันช่องว่างในประเทศและช่องว่างในองค์กร มันเป็นช่องว่างไปหมด ช่องว่างระดับโลกเขาเรียกว่าช่องว่างสถาปัตยกรรมของโลก (gap of global architecture) เพราะฉะนั้นสถาปัตยกรรมของกลไกทั้งหลายมันมีช่องว่างในตัวมันเอง ในภาครัฐก็มีช่องว่างระหว่างการเมือง ระหว่างภาคราชการ ระหว่างราชการกับประชาชน เพราะฉะนั้นสถาปัตยกรรมทั้งหลายต้องถูกทบทวน แล้วเรากำลังเข้าสู่โลกที่ความท้าท้ายเปลี่ยนอย่างสิ้นเชิงจากในอดีต สิ่งที่เราทำในอดีตนั้น เป็นสิ่งที่ผมอยากจะปลุกกระแสให้พวกเราได้ตระหนักว่าต้องทบทวน ต้องทบทวน แล้วก็ต้องทบทวน เหมือนกับว่าพอความรู้สึกมันหลวม จากที่เกาะไว้ที่เก่าแล้ว เราจัดใหม่ง่าย แต่ถ้าไม่หลวม มันติดแน่นอยู่ มันต้องแซะ กว่าจะจัดใหม่ยาก กว่าจะทำสถาปัตยกรรม ใหม่ ๆ ยาก เพราะฉะนั้นมันต้องยืดหยุ่น ด้วยทัศนคติไม่ยึดติด ด้วยความตระหนักว่า สิ่งที่ทำมาในอดีตใช้ไม่ได้อีกแล้ว มันเหลือน้อยที่ยังใช้ได้ เพราะว่ามีความท้าทายเกิดขึ้นใหม่ ๆ หลายเรื่องเหลือเกิน ความท้าท้ายหลายเรื่องที่ผมเคยพูดไว้ก็คือ ความท้าทายที่เราต้องเข้าสู่สังคมที่เป็นฐานความรู้ เป็นสังคมพื้นฐานความรู้ (knowledge based society) เศรษฐกิจจะต้องถูกสร้างให้เป็นเศรษฐกิจที่เป็นฐานความรู้ เพราะฉะนั้นความรู้จึงเป็นหัวใจของโลกข้างหน้า นั่นก็คือ ข้าราชการต้องพัฒนาตัวเอง เพราะสังคมข้างหน้าต้องเป็นสังคมแห่งความรู้
ความท้าท้ายอันที่ 2 ก็คือ เมื่อก่อนความเชื่อมโยงของปัญหาไม่มีมากเหมือนเดี๋ยวนี้ วันนี้ความเชื่อมโยงของปัญหามีมาก เราคิดในทางลบ ที่เราเป็นคนส่งออกไปก็คือ การที่เรามีวิกฤติค่าเงินบาทครั้งที่แล้ว ส่งผลตามไปทั่วโลก เพราะความเชื่อมโยงของสิ่งที่เกิดขึ้น แล้วความเชื่อมโยงของวิกฤติตรงนั้นค่าเงินบาทลดไปหมด ความเชื่อมโยงของการแข่งขัน ความเชื่อมโยงของความท้าทาย มันเป็นเรื่องของระดับโลก มันไม่ใช่เป็นเรื่องของแต่ละมิติของตัวมันเอง ไม่ใช่อีกแล้ว ความท้าทายในสิ่งที่ต้องทำในสิ่งที่ไม่เหมือนคนอื่น ความท้าทายที่ต้องมีความคิดใหม่ ๆ ความรู้ใหม่ ๆ นวัตกรรมใหม่ ๆ ที่ต้องเกิดขึ้นนั่นคือสิ่งที่ท่านทั้งหลายต้องพบ ความท้าทายในเรื่องของการสร้างศักยภาพของประเทศที่ต้องเร็ว เพราะว่าการแข่งขันทั้งหมดเปลี่ยนจากการแข่งขันเดิม ๆ มาเป็นแข่งขันที่ความรวดเร็ว เพราะฉะนั้นภาคราชการก็ต้องเร็ว ไม่เร็วก็จะส่งผลต่อภาคเอกชนและภาคประชาชนซึ่งต้องเร็วเหมือนกัน ความท้าทายที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการรับบริการของประชาชน เมื่อก่อนการรับบริการของประชาชน ประชาชนอดทน นั่งรอ งอนง้อ แต่วันนี้ไม่ใช่ วันนี้ไปอีกแบบยิ่งเป็นระบบประชาธิปไตย การสื่อสารโทรคมนาคมดีขึ้น การเปรียบเทียบเกิดขึ้นความแตกต่างของบริการเกิดขึ้น ประชาชนก็อยากเลือกแต่สิ่งที่ดี นี่คือความท้าทายทั้งหลายที่ผมอยากจะเรียนว่ามันเป็นสิ่งที่กำลังท้าทายท่าน
สิ่งที่เรากำลังพูดเรื่องผู้นำภาคราชการ ตรงนี้มีความหมายลึกซึ้ง คนจะเป็นผู้นำนั้น ไม่ใช่เป็นผู้นำเพราะกฎหมายให้เป็นผู้นำ คำว่าผู้นำนั้นมีความลึกซึ้ง บางทีไม่มีฐานะตามกฎหมาย แต่ก็นำได้ดีเพราะความสามารถพิเศษ (charisma) เพราะว่าความสามารถพิเศษเป็นหัวใจสำคัญมากของการเป็นผู้นำ เพราะฉะนั้นคนที่เป็นผู้นำในราชการนั้น แน่นอนว่ามีสถานภาพตามกฎหมาย แต่ถ้าใครไม่สร้างความสามารถพิเศษ ไม่สร้างคุณลักษณะของผู้นำที่ดีขึ้นมาแล้วนั้น ท่านจะกลายเป็นผู้นำเพราะกฎหมายอนุญาตให้ท่านเป็นผู้นำ เท่านั้น ความรัก ความศรัทธา ความร่วมมือในการที่จะเดินไปกับท่าน ร่วมหัวจมท้ายต่อความสำเร็จขององค์กรกับท่าน มันจะน้อย วันนี้ต้องยอมรับว่า ทั่วโลกวันนี้ประสิทธิภาพอยู่ที่คำว่า ผู้นำ เพราะผู้นำคือแทบทุกอย่างขององค์กร องค์กรตั้งใหม่ ผู้นำคือคนซึ่งกำหนดวัฒนธรรมองค์กรนั้น นั่นคือ สถาปัตยกรรมที่สำคัญขององค์กรอันหนึ่ง ก็คือวัฒนธรรมองค์กร แล้วผู้นำที่เข้มแข็ง ถึงแม้ว่าองค์กรนั้นตั้งมาเดิมแล้ว ก็ยังสามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมได้ วัฒนธรรมองค์กรเปรียบเสมือนเชื้อเพลิงที่หล่อลื่นองค์กรนั้น ที่จุดประกายให้องค์กรนั้นเดินได้เข้มแข็ง เพราะฉะนั้นวัฒนธรรมองค์กรสำคัญมาก วัฒนธรรมองค์กรมีทั้งดีก็ได้ไม่ดีก็ได้ อยู่ที่การเลือกวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกต้อง เหมาะกับกาลเวลา บางองค์กรทำวัฒนธรรมไว้ดีมากเหลือเกิน แต่ไม่ยืดหยุ่น เมื่อกาลเวลาเปลี่ยนไปแล้วเปลี่ยนไม่ได้ ตกโลกเลยครับ เพราะว่าผู้นำต้องคิดตลอดเวลาว่า องค์กรคือสิ่งมีชีวิต เพราะฉะนั้น ผู้นำต้องรู้วิธีการปรับตัว เปรียบเสมือนหัวหน้าครอบครัวหรือพ่อแม่ที่เลี้ยงลูก ต้องเลี้ยงลูกไม่เหมือนกันในกาลเวลา ตอนลูกเป็นทารกต้องเลี้ยงอย่างไร ตอนลูกหัดเดินแล้วต้องเลี้ยงอย่างไร ลูกเริ่มเข้าโรงเรียนเลี้ยงอย่างไร ลูกเป็นวัยรุ่นเลี้ยงอย่างไร ลูกจบแล้วแต่งงานแล้วเลี้ยงอย่างไร ถ้าเราพัฒนาไม่ได้เราก็คิดว่าจะเลี้ยงลูกเป็นทารกตลอด แต่งงานแล้วก็ยังเป็นทารกอยู่ ลูกก็คงหน่อมแน้มเหมือนกัน ก็ต้องดูให้ดี นั่นคือการเปลี่ยนตัวเองตลอดเวลา ผู้นำจึงเป็นหัวใจสำคัญ
ระยะหลัง ๆ หนังสือที่ออกมาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำมีมาก เพราะผมเป็นคนที่รับหนังสือประมาณเดือนละ 8 เล่ม แต่ช่วงนี้อ่านได้ประมาณเดือนละ 4 เล่ม 8 เล่มที่ได้รับเป็นเรื่อง เกี่ยวกับผู้นำ อย่างน้อย 3 เล่ม เพราะว่าโลกข้างหน้ามันไม่มีรูปแบบ มันไม่มีรูปแบบ เขาเรียกว่าเป็นโลกของความไร้รูปแบบ (world of volatility) คือมีความเปลี่ยนแปลงสูงมาก เพราะฉะนั้นความเป็นผู้นำจึงเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จก่อนที่จะไปดูเรื่องประสิทธิภาพประสิทธิผล การสร้างความเป็นผู้นำ (build leadership) จะเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรทุกองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งแต่ละท่านที่ขึ้นมาในตำแหน่งผู้อำนวยการกอง อธิบดีทั้งหลาย ผู้นำตัวนี้มีความหมายลึกซึ้งมากกว่าผู้นำในอดีต ผู้นำในยุคนี้ต้องเป็นผู้นำของคนที่มีความรู้ มีการเรียนรู้และพัฒนาตัวเองตลอดเวลา ถ้าท่านไม่รู้เท่าทันแล้วก็ไม่เรียนรู้ ไม่รู้ไม่เป็นไรแต่พร้อมเรียนรู้ไปกับคนในองค์กร แล้วพร้อมนำองค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ตรงนั้นคือผู้นำชั้นยอด นอกเหนือจากความสามารถพิเศษทั่วไป เช่นต้องเป็นผู้เสียสละ ต้องไม่เอาเปรียบลูกน้อง ไม่ขายตำแหน่งลูกน้อง เป็นต้น โลกยุคใหม่เป็นโลกแห่งความรู้ เพราะฉะนั้นผู้นำองค์กรต้องรู้จักคำว่าเรียนรู้ เรียนมาน้อยก็ไม่เป็นไร เรามีลูกน้องเป็นดอกเตอร์ต้องภูมิใจและใช้งานเยอะ ๆ ให้มาสอนเราบ้าง แล้วต้องมีความสุขที่จะเรียนกับลูกน้อง อย่าอายที่จะเรียนกับลูกน้อง เรียนเสร็จเอาความรู้ลูกน้องมาหมด เราเหนือชั้นกว่า เพราะหนึ่งโดยตำแหน่งเราใหญ่กว่า สองประสบการณ์เราเยอะกว่า สามเราแก่กว่า เพราะฉะนั้นเมื่อเราได้ความรู้มาเราจะเก่งกว่าทันที จึงควรที่จะเรียนรู้และให้องค์กรเรียนรู้ตลอด เราจึงจะเป็นผู้นำยุคใหม่ได้ดีที่สุด ผู้นำที่ดีต้องกล้าคิดกล้านำ ต้องเป็นผันำความเปลี่ยนแปลง (change leader) เพราะโลกเดี๋ยวนี้มันต้องเปลี่ยนแปลง ถ้าผู้นำไม่เป็นผู้นำของความเปลี่ยนแปลง ก็จบ
อย่างที่ เซอร์ ฟรานซิส เบคอน พูด ถ้าเราไม่เป็นผู้นำความเปลี่ยนแปลง เราก็ต้องทำแบบเก่า เราจะไม่รู้จักคำว่า ทำอย่างไร (how to) รู้จักอย่างเดียวคือ ฉันด้วย (me too) นั่นคือ สิ่งที่ผมอยากจะเห็นข้าราชการทั้งหลาย วันนี้ต้องเปลี่ยนมิติหมดเลย ผมรู้ว่าท่านเป็นพวกมีสติปัญญาที่ดี มีความรู้ดี มีประสบการณ์ดี แต่ขาดความเป็นผู้นำ ขาดความกล้าในการริเริ่ม เพราะไปเกรงใจกันเอง เกรงใจยศ คือมี 2 แบบ แบบไทย ๆ และแบบข้าราชการไทยซ้ำไปอีก อันนี้คือจุดอ่อนของการสร้างความเป็นผู้นำที่มีปัญหา วันนี้รัฐบาลนี้จึงมาขอเชิญชวนท่านว่าใครมีความเป็นผู้นำเท่าไรเอาออกมาให้หมด คือต้องกล้าในการแสดงความเป็นผู้นำ ต้องกล้าเสนอวิสัยทัศน์ ต้องกล้าเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยคือการเปลี่ยนองค์กรของท่าน อย่างน้อยคือการเปลี่ยนมิติในการคิดของคนในองค์กรให้ได้ เพราะเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จในยุคต่อไป
ผมอยากจะเรียนให้ท่านผู้บริหารส่วนราชการได้ทราบว่า ผมอยากปรับโครงสร้างกระทรวง ทบวง กรมใหม่ แล้วเกิดการกระจายอำนาจ (delegation of power) อย่างแท้จริง ไม่ใช่จะกระจายอำนาจตามรัฐธรรมนูญ อันนี้กระจายอำนาจการบริหาร การกระจายอำนาจการบริหารมุ่งไปสู่การจัดองค์กรที่มีชั้นของการทำงานให้น้อยชั้นลง มอบอำนาจลงไประดับล่างให้มากที่สุด เพื่อให้การตัดสินใจนั้นเสร็จสิ้นเร็ว การบริการประชาชนเร็ว การแก้ปัญหาเร็วแต่ยังมีประสิทธิภาพ อย่างน้อยมากกว่าเดิม ถ้าเท่าเดิมผมถือว่ายังไม่มีประสิทธิภาพ เพราะผมไม่อยากใช้คำว่าความพอใจภายใต้การปฏิบัติงาน (satisfactory under performance) ฉะนั้นผมจึงต้องมาสร้างสัญลักษณ์ของความพึงพอใจใหม่ โดยสร้างบนความคาดหวังใหม่ของสังคมที่มีต่อระบบราชการ เราจะใช้ความ คาดหวังเก่าของสังคมที่มีต่อระบบราชการไม่ได้อีกแล้ว เมื่อเราจะใช้ความคาดหวังใหม่ที่มีต่อระบบราชการ เราก็ต้องปรับโครงสร้างของระบบราชการให้เร็ว ซึ่งการปรับโครงสร้างของระบบราชการ ผมอยากเห็นการทำงานในแนวดิ่งและแนวราบไปพร้อม ๆ กัน ถ้าไม่เช่นนั้น เราจะไม่สามารถทำงานในลักษณะของการเป็นองค์กรเครือข่ายได้ เราจะทำงานในลักษณะการแบ่งงานเป็นแท่ง ๆ เป็นงานใครงานมัน แล้วยิ่งแบ่ง ยิ่งเป็นนิติบุคคล เรายิ่งก่อกำแพงเข้าหากัน มีเส้นลวดไฟฟ้าอยู่ข้างบน ถ้าข้ามมาแล้วจะช๊อต เพราะฉะนั้นเราต้องทำให้สิ่งเหล่านี้ไม่มีกำแพง ไม่มีกำแพงกั้นเลยระหว่างส่วนราชการ แต่ตอนเริ่มต้นใหม่ ต้องเรียนว่าต้องขลุกขลักบ้างผิดถูกบ้าง ไม่ใช่จับขึ้นแต่ศาลรัฐธรรมนูญ คือการขลุกขลักผิดถูกบ้างเป็นเรื่องธรรมดา ถ้าจะรอให้สมบูรณ์เสร็จเรียบร้อยแล้วค่อยทำ ก็รอพวกเราตายไปแล้วก่อน มันไม่มีทางครับ ขอให้มันเป็นทิศทางที่ถูก แล้วมันดีกว่าเดิม ทำเลย ขลุกขลักอย่าร้อง อย่าโวย แล้วเราแต่งไปแก้ไป ระหว่างกระบวนการ แน่นอนครับ ไม่มีอะไรสวยงาม อย่างที่ผมเคยเล่าให้ฟัง ได้แอปเปิ้ลมาลูกหนึ่งดูสวยงามมาก หั่นแล้วใส่ในเครื่องปั่น พอกดปุ่มแล้ว ก็จะดูเละเสียงก็หนวกหู พอกระบวนการเสร็จออกมาเป็นน้ำแอปเปิ้ล สวย อร่อย เพราะฉะนั้น ระหว่างอยู่ในกระบวนการ มันต้องขลุกขลัก ไม่สวยงาม ไม่เป็นไร ขอให้เรารู้ว่าเรากำลังทำลูกแอปเปิ้ลให้เป็นน้ำแอปเปิ้ล ถ้าเรารู้ เราเข้าใจมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน แล้วเราตั้งใจทำอย่างนี้เหมือนกันแล้ว ไม่เป็นไรระหว่างนั้นหนวกหูหน่อยก็ทนเอา เพราะเดี๋ยวจะเป็นน้ำแอปเปิ้ลแล้ว แต่ถ้าเราทนอะไรไม่ได้มาถึงก็บอกว่าแอปเปิ้ลดี ๆ มาปล่อยให้เละได้อย่างไร คนประเภทนี้เป็นเผด็จการแบบฮิตเลอร์ ไม่เลี้ยงแล้ว คนประเภทนี้ต้องให้ไปอยู่อีกที่หนึ่ง เพราะว่าอยู่ไปสังคมก็ไม่พัฒนาเพราะหาเรื่องติคนทั้งวัน ต้องบอกว่าเอาผ้ามาปิดเครื่องปั่นได้ไหม เสียงจะได้เบาหน่อย อย่างนี้สร้างสรรค์ นี่คือจุดที่เราต้องเข้าใจตรงนี้ตรงกันแล้วเราจะเดินด้วยกัน วันนี้การปรับโครงสร้างกระทรวง ทบวง กรมต้องอย่าปรับเพื่อพวกเราจะได้มีตำแหน่งปลัดกระทรวงเพิ่มขึ้น หรือมีอธิบดีมากขึ้น ไม่ใช่ ตรงนั้นถ้ามันจะเพิ่มก็ให้เพิ่ม ถ้ามันไม่เพิ่มก็คือไม่เพิ่ม ต้องไปเป้าใหญ่ก่อนคือ ภารกิจของเราคืออะไร ถ้าเรารู้ภารกิจของเราคืออะไร ตรงนั้นละครับที่เราจะจัดโครงสร้างเพื่อรองรับภารกิจนั้น ๆ แน่นอนครับ มันจะเกิดอะไรเพิ่มขึ้นตามนั้นก็ไม่เป็นไร ปลัดกระทรวงจะเพิ่ม อธิบดีจะเพิ่มก็ไม่เป็นไร หรือจะลดก็ต้องไม่เป็นไร แต่ไม่ใช่เอาโครงสร้างมานำเพราะว่าเนื่องจากมีคนซี 8 หรือ ซี 9 อยู่ 295 คน เพราะฉะนั้นโครงสร้างต้องมีครบ 295 คน เพื่อจะมีหัวตรงนี้นั่งให้ครบ ถ้าอย่างนั้นมันเจ๊งตั้งแต่วันแรก ต้องมองตั้งแต่ภารกิจคืออะไร แล้วเราจะมีโครงสร้างรองรับภารกิจอย่างไร แล้วค่อยใส่ตัวคนที่มีอยู่ลงไป เกินก็ไม่เป็นไร เหลือก็ไม่เป็นไร เราปาดได้เพิ่มได้ เพราะฉะนั้น วันนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่อายุเท่าผมหรือแก่กว่าผมเป็นต้นไป ต้องคิดถึงคนรุ่นต่อไปอย่างเดียว ต้องเลิกคิดถึงตัวเราได้แล้ว วันนี้มาถึงขนาดนี้ก็เหนือกว่าสังคมโดยเฉลี่ยมากแล้ว วันนี้ต้องคิดว่าวางอะไร เพื่อคนรุ่นหลัง นั่นคือสิ่งที่สำคัญ
ผมจะเล่าวิธีคิดของนายกฯฮุนเซ็นให้ฟัง ท่านเป็นคนที่รบอยู่ในป่ามาตลอดชีวิต แล้วมาเป็นนายกฯ วิธีคิดท่านปรับตลอดเวลา ล่าสุดที่พูดกับผมเรื่องการปักปันเขตแดน ผมบอกท่านว่าผมกับมาเลเซียจะจบแล้ว กับลาวเรามีข้อตกลงว่า 2002 บนบกเสร็จ 2003 ในน้ำเสร็จ กัมพูชากับผมถือว่าระหว่างยุคของเรา 2 คน ปักปันเขตแดนต้องจบ ไม่จบไม่ได้ อย่ามายึกยัก ท่านฮุนเซ็นบอกว่ายุโรปเขามีหนังสือเดินทางเล่มเดียวไปไหนก็ได้ เดี๋ยวนี้เขาพูดถึงโลกไร้พรมแดน (borderless world) แล้ว พวกเรามาเสียเวลาเรื่องชายแดนนิดเดียว ผมก็เลยเอาตรงนี้ไปเล่าให้ท่านตันฉ่วยที่พม่าผมบอกว่า ประเทศกำลังพัฒนาทะเลาะกันเรื่องชายแดนบางทีภูเขาลูกเดียวแย่งกันอยู่ได้ เอาปืนยิงกัน ชาวบ้านก็ไม่รู้นึกว่าแถวนี้ไม่มีความสงบ รบกัน แย่งภูเขามาได้ลูกหนึ่งก็เอามาระเบิดหิน มันไม่ใช่ มันต้องดูลักษณะของไม่มีใครได้ไม่มีใครเสียก็จบ มารบกันทำไม มาช่วยกันแก้ปัญหาดีกว่า อย่าให้ประเทศพัฒนาแล้วหัวเราะเราเขากำลังเป็นโลกไร้พรมแดนแล้ว อย่างท่านฮุนเซ็นพูด ท่านตันฉ่วยหัวเราะชอบใจเรื่องปัญหาชายแดนเลยง่าย วิธีคิด วิธีนำเสนอจึงเป็นอีกอันหนึ่งของสไตล์ผู้นำในยุคใหม่ ถ้านำเสนอผิด จบเลย อย่างที่ผมเคยเล่าให้ฟังในหนังสือ The Guru Guide เขาพูดถึง ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ สิ่งที่เป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ก็คือ การเป็นผู้นำในการเล่าเรื่อง (master of story teller) นั่นก็คือการนำเสนอต้องดีต้องเก่ง ไม่เช่นนั้นไม่สามารถสื่อวิสัยทัศน์ของตนเองให้กับคนในองค์กรได้รับรู้แล้วเพื่อปฏิบัติตามได้ จะสื่อวิสัยทัศน์ตัวเองได้ต้องเป็นนักเล่าเรื่อง (story teller)ที่ดี