my Interview 2

HR&Management : leadership team @ KTC

เก็บตกจากงานสัมมนา “จอห์น ซี แม็กซ์เวลล์” Live in Person, Building the Leadership Team for Outstanding Results ที่เพิ่งผ่านมา มีบรรดาผู้บริหารระดับซีอีโอและบิ๊กๆ จากหลายกลุ่มธุรกิจเดินชนกันให้ควั่ก ทั้งแวดวงการเงิน อุปโภคบริโภค ประกันชีวิต อุตสาหกรรมเดินเรือ สายการบิน และธุรกิจยา

สะท้อนให้เห็นถึง ความสำคัญของการนำคนและองค์กร ทั้งในวันที่ท้องฟ้าปลอดโปร่ง และวันที่ฟ้าฝนไม่เป็นใจ

กรณีศึกษาบริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) หรือเคทีซี ในประเด็นของการสร้างทีมภาวะผู้นำ บังเอิญสอดรับกับแนวคิดของแม็กซ์เวลล์อย่างเหมาะเจาะ

คือมุ่งเน้นกระบวนการ บริหารการตัดสินใจ เพิ่มคุณค่าให้ทีม และเชื่อสนิทใจว่า การเป็นผู้นำไม่จำเป็นต้องอยู่ในจุดสูงสุดขององค์กร

ประภาส ทองสุข ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร corporate marketing บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) อธิบายว่า เคทีซีเป็นองค์กรเลือดใหม่ที่เพิ่งเติบโตไม่เกิน 10 ปีมานี้ ยุคแรกของการฟอร์มองค์กร ซีอีโอจะทำหน้าที่เสมือนเป็นกัปตันเครื่องบิน ที่ต้องบินฝ่าลมฝน ก้อนเมฆหนาทะมึน จำต้องบินเดี่ยว โดยยังมอบหมายให้ผู้ช่วยมือหนึ่งบินแทนไม่ได้

ต่อเมื่อถึงระยะหนึ่งที่ลมสงบ ฟ้าเปิดไร้เมฆบัง สิ่งที่ซีอีโอบอกกับบรรดาผู้ช่วยมือหนึ่งก็คือ “คุณต้องเอาเครื่องลงแล้วนะ ผมจะไปทำหน้าที่เป็นผู้ช่วยมือหนึ่ง คอยบอกความสูง ความเร็วลมและอุปกรณ์ต่างๆ ให้เอง”

เขาเรียกบทบาทการนำองค์กรนี้ว่า เป็นการทำหน้าที่ของกัปตันหรือ my control กับการรับช่วงการบินของผู้ช่วยกัปตันหรือ your control

“นี่คือการทำงานของคุณนิวัตต์ จิตตาลาน ซึ่งเป็นซีอีโอ บางเรื่องเขาบอกเลยว่า ผมมีหน้าที่ช่วยพวกคุณ แต่ช่วงไหนเขาบอกให้ผมบิน เขาก็จะเปลี่ยนหน้าที่แล้ว”

ประภาสบอกว่า การทำงานใกล้ชิดกับซีอีโอในระดับหนึ่ง ยืนยันได้ว่า แนวทางบริหารองค์กรเคทีซีแบบ my control & your control เป็นความคิดที่นิวัตต์กำลังทำอยู่ ผู้บริหารระดับสูงที่อยู่รายรอบตัวเขา แต่ละคนล้วนแล้วแต่เป็น co-pilot ให้กับเขาในแต่ละเรื่อง และการเติบโตของเคทีซีก็มาถึงจุดที่ว่า กำลังอยู่ในยุคที่ซีอีโอเปิดทางให้ผู้ช่วยนักบินได้มีชั่วโมงบินมากกว่าตัวเขาเอง

“เป็นสิ่งที่ผมชื่นชมในมุมนี้ เขาสร้างคนให้มีโอกาสได้ทำ เป็นมุมที่ดีมากๆ ขององค์กร ไม่งั้นทุกคนจะเอาแต่นั่งฟังว่าข้างบนจะเอาไง”

ในฐานะ co-pilot ที่ใกล้ชิดติดตามนิวัตต์ไปในที่ต่างๆ สิ่งหนึ่งที่ซีอีโอคนนี้พูดถึงเสมอคือ ปัญหาขององค์กรบ้านเรา มักจะเน้นการมีผู้นำคนเดียว แล้วทุกคนก็จะตั้งหน้าตั้งตารับฟัง ขณะที่รูปแบบการจัดองค์กรเคทีซี จะมีหน้าที่หลักในการสร้างภาวะผู้นำ แต่ในสถานการณ์บางอย่างผู้นำก็ยังต้องเป็นตัวหลักในการตัดสินใจ

“เวลาทำงานกับเขา ต้องรู้ว่าเราบินหรือเขาบิน”

วิธีคิดของนิวัตต์ในการสร้างเคทีซี คือพยายามไม่คิดอะไรในวิถีทางแบบเดิม โดยไม่เกี่ยวกับว่า ของเดิมดีหรือไม่ดี แต่สิ่งที่มองก็คือ ถ้าทำอะไรแล้วเริ่มแบบเดิมๆ ก็จะได้ผลลัพธ์แบบเดิมๆ ฉะนั้น ต้องคิดใหม่ตลอดเวลาว่า เคทีซีต้องเป็นองค์กรรูปแบบใหม่ มีความคิดอะไรแปลกใหม่ โดยไม่ยึดติดกับ platform เดิมๆ ตั้งแต่โลโก้บริษัท การให้สีสันซึ่งจะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ตามสถานการณ์ และจะเหมาะสมอยู่ได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ประภาสบอกว่า วิธีคิดของเคทีซี คือพยายามที่จะไม่เดินเข้าไปในวิธีคิดของใคร

“ในโลกของความคิดสร้างสรรค์ มีแค่ why กับ why not ทำไมต้องเป็นแบบนั้น แล้วทำไมไม่เป็นแบบนี้ ความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้นได้ เพราะคำเพียงสองสามคำ ผมคิดว่าคุณนิวัตต์มีแนวคิดพวกนี้ค่อนข้างเยอะ เขาไม่เชื่อใน platform ของกูรู เวลามาบอกว่า เป็นแบบนั้น เป็นแบบนี้ การทำธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ โดยไม่ยึดกับคัมภีร์เดิมๆ”

หลายครั้งของการฉีกกฎเกณฑ์เดิมๆ แม้แต่ประภาสเองก็ไม่เข้าใจ เขามีท่าทีงุนงงและเต็มไปด้วยคำถามอื้ออึง แต่สุดท้ายก็พยายามเรียนรู้ ปรับตัวให้เข้ากับความคิดนั้น ไปๆ มาๆ ก็กลายเป็นเรื่องสนุก มีความท้าทายเข้ามาแทนที่

ในความเป็นลูกจ้างมืออาชีพ ประภาสมองว่า ต้องให้เกียรติและเคารพต่อความคิดของไม้หนึ่งที่สร้างองค์กรและสร้างแบรนด์มา หน้าที่ของเขาคือต้องผลักดันต่อ ถ้าไม่เห็นด้วยต้องบอกว่าไม่เห็นด้วยแต่แรก เคทีซีถือเป็นองค์กรที่เปิดโอกาสให้พูด ให้ได้แสดงความคิดเห็น

“เราไม่ได้จำนนเพราะความเป็นซีอีโอ เราสู้กันด้วยความคิด ว่าอันไหนที่มันเหมาะสม ไม่ได้บอกว่าถูก คุณนิวัตต์บอกเองว่า ความคิดผมไม่ได้ถูกเสมอไป แต่ถึงจุดหนึ่งเมื่อเราแสดงความเห็นแล้ว รู้สึกว่านี่คือสิ่งที่เราควรจะทำ เราก็เพียงเดินออกไปแล้วเราก็ทำ ไม่มีคำว่า ครับๆๆๆ โอเค เยส เยส จริงครับ เหมาะสมครับท่าน เขาไม่ได้จ้างเรามาให้พยักหน้า ไม่งั้นจ้างใครก็ได้”

สายตาของซีอีโอเป็นสายตาที่มองไกลมีวิสัยทัศน์ การมองแบบผู้ช่วยนักบินมือหนึ่งบางครั้งก็ยังคับแคบ สิ่งที่ต้องเคารพคือ มุมมองของผู้นำในการมองเห็นปัญหา การจำนนต่อเหตุผลไม่ได้เป็นเพราะตำแหน่งที่ยิ่งใหญ่กว่า แต่เป็นเพราะมุมมองจากประสบการณ์ที่เชี่ยวกรากมากกว่ากัน

“การทำงานกับคุณนิวัตต์มีทั้งความยาก และต้องไปค้นคว้าศึกษาเพื่อช่วยเขา ต้องช่วยเขาคิดตลอดเวลา เขาจะโยนความคิดใหม่ๆ มาให้ เฮ้ย! เรื่องนี้ผมไม่รู้นะ ช่วยไปดูให้ผมหน่อย”

เคทีซีสร้างบรรยากาศการทำงาน ที่เปิดทางให้คนได้มีความคิดสร้างสรรค์ และฝึกให้คนเป็นผู้นำตลอดเวลา แต่ใครได้มากได้น้อยขึ้นอยู่กับเจ้าตัวด้วย เพราะทุกคนต้องเรียนรู้เอาเองว่านี่คือโอกาส

ความโดดเด่นในฐานะผู้นำของนิวัตต์ คือการสร้างให้ทีมแข็งแกร่ง ไม่ได้โดดเด่นในลักษณะที่ว่า ถ้าองค์กรไม่มีเขา พรุ่งนี้เคทีซีเจ๊ง

“เขาไม่พยายามทำให้เคทีซีเป็นแบบนั้น หน้าที่องค์กรคือ การทำให้มีผู้นำเกิดใหม่ขึ้นทุกวันๆ ถือเป็นงานของเคทีซี นอกเหนือจากการทำธุรกิจ สร้างให้มีผู้นำเพิ่มอีกคนเพื่อจะทำงานได้ต่อไป”

นิวัตต์มักตั้งคำถามว่า ซีอีโอจะทำทุกอย่างได้อย่างไร เป็นหน้าที่ทุกคนที่ต้องมาช่วยกัน ทีมเวิร์คกับดรีมเวิร์ค ดูเป็นศัพท์หรูหรา แต่ประภาสยืนยันว่า ที่เคทีซีและซีอีโอตั้งใจให้เป็นแบบนั้นจริงๆ

เคทีซีเป็นองค์กรที่สร้างวิธีคิดเป็นแบบของตัวเอง โดยสร้างวิถีการจัดการตามสภาพแวดล้อมและการแข่งขัน ด้วยความเป็น HR มือเก่าของนิวัตต์ ทำให้เขามักคิดอะไรสองสามมิติเสมอ ทั้งในเรื่องการตลาด การสร้างคน และการให้คุณค่ากับความเป็นมนุษย์

ประภาสออกตัวว่า ทั้งหมดนี้ไม่ได้เชิดชูว่าเคทีซีเป็นองค์กรดีเด่น แต่เป็นตัวอย่างที่ดีของการฝึกให้คนคิด แล้วได้สร้างวิธีคิดของตัวเองขึ้นมา องค์กรเมืองไทยชอบพูดในเชิงทฤษฎีกันมาก แต่เวลาปฏิบัติจริงมีน้อยมาก

หลักการของแม็กซ์เวลล์ อาศัยเพียงความเรียบง่ายของการเพิ่มคุณค่าให้ผู้คน แล้วก็มอบคุณค่าที่ดีให้กับตัวเอง โดยปราศจากความเห็นแก่ตัว

ประสบการณ์ไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุด มันเพียงสอนให้เรารู้อะไรบางอย่าง แต่การประเมินประสบการณ์ให้เป็นความรู้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง ในบริบทของซีอีโอกับการสร้างภาวะผู้นำแล้ว ทั้งนิวัตต์และเคทีซีต่างสอบผ่านในกระบวนการสร้างทีมผู้นำ ที่บังเอิญสอดรับกับหลักการของแม็กซ์เวลล์

อย่างพอเหมาะพอดี

Create Date : 09 ตุลาคม 2551		1 comments
Last Update : 9 ตุลาคม 2551 10:27:19 น.
Counter : 2364 Pageviews.
Share Tweet