Group Blog
 
All blogs
 

Green_IT


“Green IT” คำนี้เป็นคำใหม่ที่คนทั่วไปได้ยิน บางท่านอาจจะนึกถึงการใช้ อินเตอร์เน็ตแบบไม่มีพิษภัย ต่อเยาวชน หรือการใช้ IT แบบปลอดภัย แต่ในที่นี้ไม่ใช่ เป็นเรื่องของ “สูงสุดสู่สามัญ” คือเมื่อเราใช้ทรัพยากรธรรมชาติ จนธรรมชาติเริ่มโกรธคนบนโลกแล้ว เราก็เลยต้องกลับมาคำนึงถึงธรรมชาติ คำนึงถึงผู้อื่นมากยิ่งขึ้น โดย “Green IT” จะเป็นการศึกษาและการใช้ IT โดยดูจากประสิทธิผล ที่เราได้รับ โดยดูจาก 3 ส่วนประกอบกันคือ ด้านเศรษฐศาสตร์, การรับผิดชอบต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อม ดูว่าส่วนประกอบของคอมพิวเตอร์ที่เรานำมาใช้นั้น จะต้องนำกลับมาใช้ได้มากที่สุดโดยในอนาคตอันใกล้ ต้องสามารถนำกลับมาใช้ได้ทั้งหมด ไม่มีส่วนประกอบที่ทำจากสารพิษ อุปกรณ์ต้องใช้พลังงานน้อยลง แต่ความสามารถต้องมากขึ้น ตามคอนเซปท์ที่ว่า “Maximum megabytes for minimum kilowatts”ใน CeBIT ครั้งนี้มี Hall ที่เกี่ยวกับ Green IT 1 Hall เลยที่เดียว มีบริษัทชั้นนำของโลกได้แก่ IBM, Fujitsu Siemens Computers, Intel, Dell เป็นต้น ต่างให้ความสำคัญกับ “Green IT” อย่างมาก เพราะเล็งเห็นประโยชน์ของคนส่วนรวม ทำให้เกิดภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรที่นำเอา “Green IT” มาใช้ เพราะแม้ว่าในปัจจุบันนั้นส่งผลให้ต้นทุนการผลิตสูงกว่า แต่ประโยชน์ที่จะก่อเกิดขึ้นนั้นคุ้มค่ายิ่งกว่า นับเป็นหัวข้อที่เราจำเป็นต้องใส่ใจกันมากยิ่งขึ้น เทคโนโลยีที่เป็นแนวโน้มที่เราจะเห็นในอนาคต ได้แก่
• Memory Technology ซึ่งใช้พลังงานน้อยจะถูกเป็นตัวหลักในการจัดเก็บข้อมูลทำงานแทนการใช้ Disk ซึ่งใช้พลังงานไฟฟ้าสูงกว่า
• การพัฒนาเทคโนโลยีของ Processor, hard disk, supply units ให้ลดการใช้พลังงานและลดความร้อน เพื่อที่ใช้พลังงานในการทำความเย็นน้อยลง
• การเลือกใช้ Software ที่ประหยัดพลังงาน เช่น Solaris 10 สามารถประหยัดพลังงานได้ 30% เมื่อเทียบกับ Solaris 8 ซึ่งในอนาคตอาจจะเป็นมาตราฐานอีกตัวในการพัฒนาซอฟต์แวร์ว่าคุณพัฒนา ซอฟต์แวร์ได้มาตราฐานการประหยัดพลังงานหรือไม่ ?
ที่มา : //chalaivate.hi5.com/friend/profile/displayJournalDetail.do?ownerId=12305801&journalId=50594168
Green IT หรือบางคนเรียกว่า Green Computing เป็นการใช้โซลูชันบางอย่างเพื่อลดปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมอันเกิดจากเทคโนโลยีสารสนเทศ ตัวอย่างของเทคโนโลยีที่ช่วยลดปัญหาดังกล่าว ได้แก่ โปรเซสเซอร์แบบ Multi-core, Virtualization, การติดตั้งศูนย์ข้อมูลใกล้โรงงานไฟฟ้าแบบสะอาด, และมาตรฐาน ACPI เป็นต้น
กล่าวได้ว่าแนวคิดของการใช้ระบบประมวลผล ที่มีประสิทธิภาพด้านการใช้พลังงานสูง และมีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยนั้น ได้ยืมแนวทางมาจากโครงการ Energy Star ซึ่งเป็นโครงการที่หน่วยงานพิทักษ์สิ่งแวดล้อมของประเทศสหรัฐอเมริกาหรือ U.S. Environmental Protection Agency ได้ริเริ่มจัดตั้งขึ้นในปี ค.ศ.1992 โครงการ Energy Star เริ่มต้นด้วยการออกป้ายฉลากสำหรับแปะบนผลิตภัณฑ์ ที่มีกระบวนการผลิตและการทำงานที่ตรงตามข้อกำหนดทางด้านการใช้พลังงานไฟฟ้า และผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของ Energy Star ผลิตภัณฑ์ในช่วงแรก ๆ ที่ Energy Star ควบคุมก็คือ จอมอนิเตอร์ (รุ่นเก่า) อุปกรณ์ควบคุมสภาพอากาศในห้องระบบไอทีและอุปกรณ์เทคโนโลยีด้านอื่น ๆ นับจากนั้นก็ได้มีการแผ่ขยายครอบคลุมโครงการ Energy Star ออกไปสู่ผลิตภัณฑ์ทางอิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ อย่างกว้างขวาง นั่นจึงสามารถกล่าวได้ว่า แนวคิดทางด้าน “Green Computing” เกิดขึ้นหลังจากที่มีโครงการ Energy Star มาใช้งานได้ไม่นานนัก

ที่มา : //www.blognone.com/node/8775


ความหมายของคำว่า “Green Computing” ในปัจจุบันนั้น ได้แผ่ความครอบคลุมออกไปมากกว่าแค่เป็นอุปกรณ์ของระบบประมวลผลที่ตรงตามข้อ กำหนด ประหยัดพลังงานไฟฟ้า และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมาก แต่จะมองกันถึงนโยบายในการควบคุมการใช้งาน และประสิทธิภาพที่ได้จากอุปกรณ์ต่อการใช้พลังงานไฟฟ้าหนึ่งหน่วยวัดกันเลยที เดียว ความหายที่ครอบคลุมออกมาใหม่นี้ ได้ถูกนำไปใช้เป็นแนวทางในกาปฏิบัติอย่างมากมายในหลายวงการด้วยกัน เช่น อุปกรณ์กำจัดของเสีย นโยบายการใช้งานทางด้านโทรคมนาคม การใช้งานทรัพยากรของเซิร์ฟเวอร์ให้คุ้มค่าขึ้นด้วยระบบจะลอง (Virtual System) การทำรายการบัญชีต้นทุนทางด้านการใช้พลังงานกันโดยเฉพาะหรือโซลูชั่นแบบ Thin Client และอีกหลาย ๆ แนวทางที่กล่าวไปไม่ถึงในที่นี้ เป็นต้น
ที่มา : //htm.payap.ac.th/htm2/htmsite/index.php?option=com_content&task=view&id=48&Itemid=9
แนวทางปฏิบัติ
แม้ว่าการนำแนวทางของ Green Computing เข้ามาใช้งานกันในองค์กรต่าง ๆ มากมาย แต่ก็มีความแตกต่างกันอยู่บ้างในแนวคิดในการนำมาปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม ทุกๆ ฝ่ายต่างก็เห็นพ้องกันว่า ทุกองค์กรที่มีการนำระบบไอทีเข้ามาใช้งาน จะต้องมีการประเมินระบบของตนเองใหม่ เพื่อนำแนวความคิดของ Green Computing เข้ามาปรับเปลี่ยนการใช้งาน ไม่ว่าจะเป็นด้านของอุปกรณ์หรือด้านนโยบายการใช้งาน แนวทางปฏิบัติในการนำแนวคิด Green Computing เข้ามาใช้งานมีอยู่ 3 แบบด้วยกันคือ

1. ปรับเพิ่มการใช้งานอย่างค่อยเป็นค่อยไป : กลุ่มนี้จะเน้นการคงไว้ซึ่งโครงสร้างของระบบไอที และนโยบายการใช้งานที่มีอยู่เดิมไว้ก่อนแล้วค่อย ๆ เพิ่มเสริมโซลูชั่นทางด้านรักษ์สิ่งแวดล้อมเข้ามาให้รวมเป็นอันหนึ่งอัน เดียวกันกับระบบเก่าตัวอย่างการใช้งานจริงของกลุ่มนี้ เช่น การเลือกนโยบายในการจัดการด้านพลังงานสำหรับอุปกรณ์ประมวลผล การปรับเปลี่ยนทางด้านนี้เป็นเรื่องที่ไม่ยากมากนัก ไม่ต้องสร้างเป็นแผนงานที่เฉพาะเจาะจง และต้องการเพียงแค่การปรับเปลี่ยนนโยบายทีละเล็กน้อย

2. เพิ่มแผนการปรับเปลี่ยนเข้าไปในกลยุทธ์ขององค์กร : กลุ่มนี้มองเห็นว่า ปัจจัยทางด้านสิ่งแวดล้อมและการรับผิดชอบต่อสังคม เป็นแนวทางหลักหนึ่งในกลยุทธ์ของการดำเนินธุรกิจ และมองเห็นว่ามีความเป็นไปได้ที่จะทำการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง และนโยบายทางด้านระบบประมวลผลหรือไอทีในแบบเก่าออกไปเลย โดยอาศัยเหตุผลทางด้านความคุ้มค่าจากการค่าใช้จ่ายที่ลงทุน (เปลี่ยนระบบ) ไป รวมไปถึงปัจจัยเสริมด้านอื่น ๆ เช่น การสร้างแบรนด์ขององค์กรการทำการตลาดทางด้านสิ่งแวดล้อม หรือการว่าจ้างพนักงานเพิ่มเข้ามาในองค์กร เป็นต้น เหล่านี้สามารถเป็นเหตุผลให้องค์กรปรับเปลี่ยนระบบประมวลผลไปสู่แนวทางของ Green Computing ได้มากขึ้น เช่น แผนกไอทีตัดสินใจเปลี่ยนคอมพิวเตอร์แบบเดสก์ท้อปออกไปจากแผนกใด ๆ เลย แล้วปรับเปลี่ยนมาใช้แพลตฟอร์มแบบ Thin Client แทน เป็นต้น

3. ปรับเปลี่ยนทั้งหมดในคราวเดียว : กลุ่มนี้เชื่อว่าอุปกรณ์ระบบประมวลผลในองค์กรของตน ถึงเวลาแล้วที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด โดยเฉพาะในองค์กรที่มีการนำระบบไอทีมาใช้งานเป็นเวลานาน และอุปกรณ์ที่ใช้งานเหล่านั้นเป็นอุปกรณ์รุ่นเก่าที่ไร้ประสิทธิภาพทางด้าน การใช้พลังงานโดยสิ้นเชิงจึงมีความคุ้มค่าที่จะลงทุนปรับเปลี่ยนอุปกรณ์ใหม่ ทั้งหมด
ที่มา : //htm.payap.ac.th/htm2/htmsite/index.php?option=com_content&task=view&id=48&Itemid=9
สกรีนเซฟเวอร์ไม่ลดการใช้พลังงาน

ถ้าสกรีนเซฟเวอร์แสดงผลภาพขึ้นมาบนหน้าจอคอมพิวเตอร์ นานกว่า 5 นาทีขึ้นไป นั่นแสดงว่ากำลังเสียพลังงานไฟฟ้าไปเปล่า ๆ เพราะโปรแกรมสกรีนเซฟเวอร์ ถูกออกแบบมาเพื่อช่วยยืดอายุของจุดภาพบนหน้าจอรุ่นเก่าที่ในหลอดภาพมีฟอสฟอรัสบรรจุอยู่ภายใน แต่โปรแกรมสกรีนเซฟเวอร์ไม่ได้ช่วยอะไรเมื่อใช้งานกับจอ LCD และไม่ได้ช่วยให้มีการประหยัดพลังงานแต่อย่างใด

สกรีนเซฟเวอร์ที่แสดงผลด้วยการเลื่อนภาพบางอย่างไปมาบนหน้าจอ มีอัตราการใช้พลังงานไฟฟ้าในระดับเดียวกันกับการใช้งานแบบปกติ และถ้าเป็นโปรแกรมสกรีนเซฟเวอร์ที่ต้องให้หน่วยประมวลผลช่วยประมวลผลด้วยล่ะก็ จะเพิ่มอัตราการใช้พลังงานไฟฟ้าข้นไปอีกโดยปริยาย ถ้าจะเลือกใช้งานสกรีนเซฟเวอร์ที่ช่วยลดอัตราการใช้พลังงานไฟฟ้า การเลือกสกรีนเซฟเวอร์แบบ Blank จะเป็นตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด แม้ว่าจะช่วยลดเปอร์เซ็นต์ของการใช้พลังงานได้น้อยมากก็ตาม

เปิดใช้งานคุณสมบัติ Power Management

จากโปรแกรม Energy Star ที่เข้ามาควบคุมข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ต่างๆ ทางด้านคอมพิวเตอร์ ทำให้อุปกรณ์คอมพิวเตอร์สามารถถูกสั่งให้เข้าสู่โหมด “ปิดการทำงาน” ได้โดยอัตโนมัติ ซึ่งเป็นสถานะที่ลดการใช้พลังงานไฟฟ้าลงเมื่อไม่มีการใช้งานอุปกรณ์นั้น ๆ เป็นเวลานาน และคุณสมบัติข้อนี้ก็ไม่ได้มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของการประมวลผลแต่อย่างใด

ประมาณกันว่า เมื่อคอมพิวเตอร์ทุกเครื่องในโลกเปิดใช้งานคุณสมบัติทางด้าน Power Management เพื่อให้อุปกรณ์คอมพิวเตอร์และคอมพิวเตอร์เอง สามารถเข้าสู่โหมด “Sleep mode” ได้โดยอัตโนมัติเมื่อไม่มีการใช้งานระยะเวลาหนึ่ง จะช่วยลดอัตราการใช้พลังงานทั่วโลกได้มากถึง 60-70% เมื่อเทียบกับการไม่มีคุณสมบัติข้อนี้ ซึ่งจะเป็นการประหยัดเงินตราและทรัพยากรธรรมชาติที่ถูกนำมาสร้างพลังงานไฟฟ้าได้อย่างมหาศาล เทียบเท่ากับการช่วยลดอัตราการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดอ็อกไซด์ออกสู่บรรยากาศของรถยนต์ประมาณ 5ล้านคันทีเดียว ขั้นตอนการเปิดใช้งานคุณสมบัติด้าน Power Management นั้นก็แสนง่าย ไม่ว่าจะเป็นการใช้งานคอมพิวเตอร์ในแพลตฟอร์มแมคอินทอซหรือพีซี ดังนี้

สำหรับผู้ใช้งานแมคอินทอช ให้เลือกไปที่ เมนู Apple แล้วเลือกไปที่ System Preferences… สำหรับ OS X หรือเลือก Control Panels สำหรับ OS 9 จากนั้นคลิกเลือกไปที่ Energy Saver แล้วกำหนดตั้งค่าการประหยัดพลังงานตามคำแนะนำ

สำหรับผู้ใช้งานพีซี ให้คลิกขวาลงบนพื้นที่ว่างของหน้าจอเดสก์ท้อป เลือกไปที่เมนู Properties จากนั้นให้เลือกไปที่แท็บ Screen Saver ที่ด้านล่างของหน้าต่างใกล้ ๆ กับโลโก้ของ Energy Star ให้คลิกไปที่ปุ่ม Power หรือ Setting (ขึ้นอยู่กับรุ่นของระบบปฏิบัติการที่กำลังใช้งาน) แล้วกำหนดตั้งค่าประหยัดพลังงานตามคำแนะนำ

ค่าที่แนะนำในการกำหนดตั้งค่าก็คือกำหนดให้จอมอนิเตอร์เข้าสู่สถานะ Sleep ในเวลา 20 นาที และกำหนดให้ระบบทั้งหมดเข้าสู่สถานะ Sleep ในเวลา 30 นาที อย่างไรก็ตามจอมอนิเตอร์รุ่นใหม่ ๆ ได้มีคุณสมบัติในการประหยัดพลังงานมาในตัวเอง และจะเข้าสู่สถานะ Sleep ได้เองโดยอัตโนมัติ ตามค่าที่กำหนดมาจากโรงงานผลิตหรือค่าที่ให้ผู้ใช้งานกำหนดเวลาได้เอง

ปิดคอมพิวเตอร์ทุกครั้งที่ไม่มีการใช้งาน

เป็นแนวทางการปฏิบัติที่ธรรมดาที่สุด และสามารถประหยัดพลังงานได้มากเช่นเดียวกันโดยมีแนวทางดังนี้

• ปิดคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วงต่าง ๆ เมื่อไม่ได้มีการใช้งาน การปิดและเปิดคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์เสริมไม่ได้มีอันตรายใด ๆ ต่อตัวอุปกรณ์
• ไม่ควรให้คอมพิวเตอร์เปิดทำงานต่อเนื่องเป็นเวลานาน ถ้าลักษณะของการทำงานไม่ได้เป็นแบบการใช้งานอย่างต่อเนื่อง
• ปิดคอมพิวเตอร์ทุกเครื่องในเวลากลางคืนและช่วงวันหยุด
• มองหาช่วงเวลาในระหว่างวัน ที่สามารถปิดคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วงได้ เช่น เวลาพักรับประทานอาหารกลางวัน หรือช่วงประชุมเป็นต้น ถ้าไม่อยากปิดการทำงานของคอมพิวเตอร์ทั้งหมด ปิดเฉพาะจอมอนิเตอร์ก็ยังดี
• ไม่เปิดคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วงจนกว่าจะมีการใช้งานจริง ๆ
• การใช้งานคอมพิวเตอร์เครื่องเดียวกันร่วมกันหลาย ๆ คน โดยที่แต่ละคนใช้งานไม่มากนัก และใช้งานเป็นเวลาสั้น ๆ เช่น เช็คอีเมล์ เป็นต้น เป็นแนวทางที่เหมาะสมกว่าการให้ทุก ๆ คนมีคอมพิวเตอร์บนโต๊ะของตัวเอง
• หลีกเลี่ยงการใช้สวิทช์ตัวเดียว เปิดการทำงานคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วงทั้งหมดขึ้นมาพร้อม ๆ กัน
• เครื่องพิมพ์แบบเลเซอร์นั้น ถ้ายังไม่มีการใช้งานจริง ๆ ก็อย่าเปิดขึ้นมา หรือถ้าเปิดขึ้นมาก็ให้กำหนดคุณสมบัติให้เครื่องพิมพ์เข้าสู่สถานะ “Sleep” เมื่อไม่มีการใช้งานระยะเวลาหนึ่ง
• ลองศึกษาดูว่าเซิร์ฟเวอร์ที่เปิดใช้บริการเฉพาะภายในสำนักงานนั้น สามารถเปิดการทำงานในช่วงเวลากลางคืนหรือช่วงวันหยุดได้หรือไม่ ถ้าได้ก็ให้ปิดเสียจะช่วยประหยัดพลังงานได้มาก
• สำหรับจอมอนิเตอร์สำหรับเซิร์ฟเวอร์นั้น ไม่มีความจำเป็นจะต้องเปิดให้ทำงานตลอดเวลา ดังนั้นเมื่อไม่ได้มีการเข้ามาทำงานที่เครื่องเซิร์ฟเวอร์ หรือเมื่อเข้ามาทำงานกับเครื่องเซิร์ฟเวอร์เสร็จแล้ว ก็ให้กดปุ่มสวิทซ์ปิดการทำงานของจอลงเสีย

แนวทางอื่น ๆ

ยังมีแนวทางปฏิบัติอื่น ๆ อีกหลายแนวทางของ Green Computing แนวทางปฏิบัติเหล่านี้เกี่ยวเนื่องมาจากการใช้งานระบบไอทีนั่นเอง นั่นคือ การประหยัดการใช้งานกระดาษการประหยัดตลับหมึกพิมพ์ การกำจัดอุปกรณ์คอมพิวเตอร์รุ่นเก่า ๆ และแนวทางการตัดสินใจเลือกอุปกรณ์ชิ้นใหม่ เป็นต้น

ลดการใช้งานกระดาษ

เป็นที่น่าแปลกใจว่า การมีคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยทำงานได้อย่างมากในปัจจุบัน น่าจะช่วยลดการใช้งานกระดาษลงไปได้อย่างมาก กลับกลายเป็นว่าคอมพิวเตอร์เป็นสาเหตุให้มีการใช้งานกระดาษเพิ่มมากขึ้น เนื่องจากทุก ๆ คนที่ใช้งานคอมพิวเตอร์ ต่างก็ต้องการพิมพ์สิ่งที่ตัวเองต้องการเก็บไว้บนกระดาษนั่นเอง ทั้ง ๆ ที่มีแนวทางในการประหยัดการใช้งานกระดาษอยู่ตั้งมากมาย อย่างเช่นแนวทางต่อไปนี้

• พิมพ์เอกสารด้วยขนาดตัวอักษรที่เล็กที่สุดเท่าที่จะยอมรับได้ โดยการดูตัวอย่างการพิมพ์จากโปรแกรมสั่งพิมพ์เสียก่อนที่จะพิมพ์ ซึ่งจะช่วยให้ลดจำนวนหน้ากระดาษที่ต้องพิมพ์ลงได้ เมื่อเทียบกับการพิมพ์ด้วยตัวอักษรขนาดใหญ่หรือภาพขนาดใหญ่ แต่ทางที่ดีที่สุดในการประหยัดก็คือ บันทึกงานที่ต้องการเก็บนั้นไว้ในดิสก์
• กระดาษที่พิมพ์แล้วให้นำกลับมาใช้งานใหม่ ด้วยการเก็บรวบรวมไว้ส่งจำหน่ายให้กับผู้รับซื้อ หรือกระดาษที่พิมพ์เพียงด้านเดียวก็ให้นำอีกด้นมาใช้งานเสียก่อน แล้วค่อยเก็บไปจำหน่าย
• เลือกใช้งานเฉพาะกระดาษที่สามารถนำกลับมางานได้ใหม่ (Recycle) ได้เท่านั้น
• บันทึกอีเมลสำคัญไว้บนดิสก์แทนการพิมพ์ออกมาบนกระดาษ
• ให้ใช้งานอีเมลแทนการใช้แฟกซ์ หรือส่งแฟกซ์ออกไปจากคอมพิวเตอร์โดยตรง ทำให้ไม่ต้องพิมพ์เอกสารออกมาก่อนแล้วค่อยส่งแฟกซ์และระบุผู้รับพร้อมข้อความไว้ด้านบนของหน้าแฟกซ์ โดยไม่ต้องใช้ใบนำหน้าแฟกซ์ โดยไม่ต้องใช้ใบนำหน้าแฟกซ์ที่จะต้องเสียกระดาษไปอีกด้านหนึ่ง
• แนะนำให้เลือกซื้อเครื่องพิมพ์ที่สามารถพิมพ์ได้ 2 หน้ากระดาษในตัวเอง
• เอกสารที่ใช้งานร่วมกัน เช่น เอกสารในการประชุม เป็นต้น ให้ใช้วิธีแบ่งกันดูในห้องประชุม แล้วแจกจ่ายเอกสารเดียวกันทางอีเมลให้กับทุกคนอีกทีหนึ่ง

การเลือกใช้อุปกรณ์

ก่อนที่จะมีการเลือกซื้อหรือเลือกใช้งานอุปกรณ์ทางด้านไอทีใด ๆ ควรจะคำนึงถึงเรื่องต่อไปนี้

• มีความต้องการใช้งานคอมพิวเตอร์นั้นหรืออุปกรณ์นั้นจริงหรือไม่
• สามารถตอบสนองความต้องการใช้งานด้วยการอัพเกรดแทนการซื้อใหม่ได้หรือไม่
• สามารถใช้ซอฟต์แวร์ทำงานแทนฮาร์ดแวร์ที่ต้องการนั้นได้หรือไม่
• เลือกซื้อเฉพาะอุปกรณ์ที่ป้ายฉลาก “Energy Star” เท่านั้น
• เลือกซื้อจอมอนิเตอร์ที่มีขนาดใหญ่เท่าที่จำเป็นต้องใช้งานเท่านั้น
• เลือกซื้อเครื่องพิมพ์แบบอิงค์เจ็ตแทนแบบเลเซอร์ จะช่วยประหยัดพลังงานได้มากกว่ากันถึง 80-90% และคุณภาพการพิมพ์ไม่ได้ด้อยไปกว่ากัน
• เลือกซื้อเครื่องพิมพ์ที่สามารถต่อเข้ากับระบบเครือข่าย และเปิดแชร์การใช้งานเครื่องพิมพ์ร่วมกัน
• เมื่อต้องซื้อคอมพิวเตอร์ใหม่ทั้งเครื่องให้เลือกคอมพิวเตอร์ที่มีฉลาก “Green Computers” เพราะคอมพิวเตอร์ที่ป้ายฉลากนี้ นอกจากจะออกแบบให้ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ยังออกแบบให้ใช้วัสดุที่เป็นพิษต่อสิ่งแวดล้อมน้อย และวัสดุบางชนิดสามารถนำกลับมาใช้งานใหม่ได้อีกด้วย

แนวทางปฏิบัติเหล่านี้ใคร ๆ ก็สามารถทำกันได้ ขอเพียงตั้งใจจริง ก็จะช่วยรักษาสภาพแวดล้อมของโลกกันได้อย่างมหาศาล

ที่มา : //htm.payap.ac.th/htm2/htmsite/index.php?option=com_content&task=view&id=48&Itemid=9
ผลิตภัณฑ์ Green IT
การตื่นตัวกับปัญหาภาวะโลกร้อน (Global Warming) ที่นับวันเข้ามาใกล้ตัวผู้คนทุกขณะ ส่งผลให้แนวคิด Green IT เป็นอีกหนึ่งเทรนด์มาแรง โดยผู้ประกอบการในวงการไอทีและสื่อสารจะหันมาให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมอย่างพร้อมใจกัน ด้วยการผลิตสินค้าที่ลดการก่อเกิดมลพิษ พร้อมเสาะหานวัตกรรมเพื่อสิ่งแวดล้อม ในการสร้างจุดขายทางการตลาดใหม่ๆ ให้เข้ากับกระแสรณรงค์เพื่อลดภาวะโลกร้อนในปัจจุบัน
“จากข้อมูลของบริษัทวิจัยชั้นนำการ์ทเนอร์ระบุชัดเจนว่า ปีนี้กรีน ไอที จะเป็นเทรนด์เทคโนโลยีที่มาแรง โดยจะเห็นอุปกรณ์ทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ออกแบบมาเพื่อรักษ์สิ่งแวดล้อมมากขึ้น เช่น กินไฟน้อยลง และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้นซึ่งก็ถือเป็นแนวทางหนึ่งในการลดใช้พลังงานเช่นกัน”

นายสุพจน์ ศรีนุตพงษ์ ผู้จัดการฝ่ายการศึกษา บริษัทไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด บอกให้ฟังถึงเทรนด์เทคโนโลยีเพื่อสิ่งแวดล้อม พร้อมกับเสริมเหตุผลที่การ์ทเนอร์ชี้เช่นนั้นด้วยว่า เป็นผลมาจาก 2 ปัจจัย คือเพราะเป็นเทรนด์ ซึ่งถ้าองค์กรใดไม่มองหรือเดินไปตามกระแสดังกล่าวอาจจะทำให้ตกเทรนด์ได้ ขณะเดียวกันก็เป็นกลยุทธ์การพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อขับเคลื่อนรายได้ให้กับองค์กรในอนาคตด้วย

ต้องยอมรับว่า การพัฒนานวัตกรรมไอทีเพื่อรองรับกระแสสิ่งแวดล้อมขององค์กรไอทีและสื่อสารในเมืองไทยนั้น เริ่มมาระยะหนึ่งและมีหลายรูปแบบด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ด้วยการพัฒนาเป็นสินค้ากรีน ไอที หรือการจัดกิจกรรมเพื่อสังคมในหลากรูปแบบ ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับนโยบายและเป้าหมายการลดโลกร้อนในแต่ละองค์กร

ทว่าแนวทางหนึ่งที่เห็นได้ชัดและเป็นที่นิยมในวงการไอทีและสื่อสารของเมืองไทยก็คือ ความพยายามในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์กรีน ไอทีใหม่ๆ ออกสู่ตลาด ซึ่งนอกจากเป็นวิถีที่สอดรับกับกระแสโลกร้อนแบบไม่ให้ตกเทรนด์กันแล้ว ยังช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตัวสินค้า และฉีกตัวเองออกจากคู่แข่งที่เน้นขายสินค้าในแบบเดิมๆ ด้วย

เริ่มจากยักษ์ใหญ่ชั้นนำระดับโลกอย่างกูเกิล และอินเทล ได้ร่วมมือกับกลุ่มบริษัทเทคโนโลยีชื่อดัง เช่น เดลล์ อิงค์, ฮิวเลตต์ แพคการ์ด อิงค์, ฮิตาชิ, อินเตอร์เนชั่นแนล บิซิเนส แมชชีน คอร์ป (ไอบีเอ็ม), เลอโนโว,ไมโครซอฟท์ คอร์ป, ซันไมโครซิสเต็ม อิงค์ และยาฮู อิงค์ เปิดตัวโครงการผลิตคอมพิวเตอร์ประหยัดไฟ ชื่อว่า "ความคิดริเริ่มผลิตคอมพิวเตอร์เพื่อปกป้องสภาพอากาศ"

โดยมีเป้าหมายเพื่อที่จะช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่มีส่วนเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศถึง 54 ล้านตันต่อปี ซึ่งเป็นปริมาณที่เท่ากับก๊าซเรือนกระจกจากรถยนต์ 11 ล้านคัน หรือจากโรงงานผลิตไฟฟ้าจากถ่านหินขนาดใหญ่ 20 แห่งต่อปี พร้อมทั้งลดปริมาณการใช้ไฟฟ้าได้ 5,500 ล้านดอลลาร์ ภายในปี 2553
‘เอชพี’ ชูธง DFE ต้านโลกร้าน

หันกลับมาดูความเคลื่อนไหวในเมืองไทยกันบ้าง ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ผู้ผลิตเทคโนโลยีได้ขับเคลื่อนออกมารับกับกระแสสิ่งแวดล้อม ก็เช่น บริษัทฮิวเลตต์-แพคการ์ด (ประเทศไทย) จำกัด หรือเอชพี ที่ประกาศเจตนารมณ์ต่อการพิทักษ์สิ่งแวดล้อมด้วยการจัดตั้งโปรแกรมออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมตลอดทั้งวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ หรือ Design for Environment (DfE) ขึ้น และยังได้ร่วมกับองค์กรด้านสิ่งแวดล้อมระดับโลกในการช่วยกันลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม โดยมีเป้าหมาย ในปี 2553 เอชพีจะลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์จากอาคารและสถานที่เช่าของเอชพีทั่วโลกลง 15% จากระดับการปล่อยออกมาในปี 2549 เป็นจำนวน 18%




ผู้ผลิตสตอเรจ-ดาต้าเซ็นเตอร์ แห่ออกสินค้าระบายความร้อน

ขณะเดียวกันค่ายผู้ผลิตเทคโนโลยีรายอื่นก็ไม่ได้นิ่งนอนใจกับกระแสโลกร้อนที่ทวีความเข้มข้นขึ้นเช่นกัน โดยต่างพยายามสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ด้วยนวัตกรรมที่คิดค้นขึ้นอย่างคึกคัก ดังเช่น บริษัทฮิตาชิ ดาต้า ซิสเต็มส์ คอร์ปอเรชั่น (เอชดีเอส) ที่มีการนำเข้าอุปกรณ์สตอเรจเพื่อสิ่งแวดล้อม "กรีน สตอเรจ" รองรับกระแสความต้องการลดภาวะโลกร้อน โดยมี "ฮิตาชิ ยูนิเวอร์แซล แพลตฟอร์ม วี" ที่เป็นทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ ภายใต้แนวคิด Service-Oriented Storage (SOS) ที่จะทำให้ลูกค้ามีความยืดหยุ่นเพิ่มสตอเรจใหม่ๆ ได้ตามต้องการใช้งานจริง ลดความร้อนจากดิสก์ที่เกินความต้องการ ตามมาด้วยบริษัทไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด ที่บริษัทแม่ถึงกับมีนโยบายจัดสรรงบประมาณ 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี ในการวิจัยพัฒนาส่วนที่เกี่ยวข้องกับการประหยัดพลังงานของระบบไอที ซึ่งจะช่วยลดการใช้ไฟฟ้าที่จะสร้างปัญหาภาวะโลกร้อน โดยในส่วนของประเทศไทยได้ส่งทีมงานไปร่วม 2 คน กับทีมวิศวกรทั่วโลก 850 คนที่จะสร้างความเชี่ยวชาญด้านประหยัดพลังงาน (กรีนทีม)

อีกทั้ง นำเสนอสินค้าและบริการที่จะช่วยองค์กรธุรกิจสร้างศูนย์ข้อมูลใหม่ หรือปรับเปลี่ยนศูนย์ข้อมูลดั้งเดิมแบบเก่าให้เป็นดาต้าเซ็นเตอร์ที่ประหยัดพลังงาน (กรีนดาต้า เซ็นเตอร์) ตั้งแต่ประเมินระบบที่มีอยู่ การสร้างการใช้ระบบเสมือนจริง (เวอร์ชวลไลเซชั่น) การใช้ซอฟต์แวร์วัดและจัดการการใช้พลังงานของอุปกรณ์ จนถึงการดูแลระบบระบายความร้อนและระบบทำความเย็น


กลุ่มเซิร์ฟเวอร์ ร่วมวงประหยัดพลังงาน

นอกจากอุปกรณ์กลุ่มสตอเรจและดาต้าเซ็นเตอร์จะเดินเครื่องร่วมกระแสสภาวะโลกร้อนแล้ว สินค้าในกลุ่มเซิร์ฟเวอร์ยังร่วมใจเกาะกระแสฮิตดังกล่าวนี้ด้วยเช่นกัน เริ่มจากบริษัทเดลล์ คอร์ปอเรชั่น (ประเทศไทย) จำกัด ได้เปิดตัวเซิร์ฟเวอร์ใหม่ในรุ่น “PowerEdge 2970” และ “PowerEdge Energy Smart 2970” พร้อมกับเซิร์ฟเวอร์ PowerEdge เสริมฟังก์ชันพิเศษในการจัดการพลังงานอีก 2 รุ่น คือ PowerEdge 1950 และ 2950 เพื่อลดการใช้พลังงานและต้นทุนปฏิบัติการโดยรวมของระบบลง 20-35%

แม้แต่บริษัทฟูจิตสึ คอมพิวเตอร์ ซิสเต็มส์ คอร์ปอเรชั่นเองก็มีการเปิดตัวเซิร์ฟเวอร์ขนาดเล็กซึ่งมาพร้อมกับคุณสมบัติประหยัดพลังงานเช่นกัน โดยเซิร์ฟเวอร์ดังกล่าวมีชื่อว่า ไพรเมอร์จี ทีเอ็กซ์ 120 (PRIMERGY TX120) เป็นเซิร์ฟเวอร์แบบทาวเวอร์ขนาดเล็ก และใช้พลังงานคุ้มค่า ออกแบบมาเพื่อธุรกิจขนาดเล็กและโฮมออฟฟิศที่มักไม่มีการจัดสรรพื้นที่ในบริษัทสำหรับดูแลเซิร์ฟเวอร์แยกต่างหากโดยเฉพาะ โดย ไพรเมอร์จี ทีเอ็กซ์ 120 มาพร้อมกับฟังก์ชันต่างๆ ครบถ้วนเช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์อื่นๆ ในกลุ่ม ไพรเมอร์จี ที่ได้รับรางวัลมาก่อนหน้านี้มากมาย ขณะเดียวกันก็ใช้พื้นที่ติดตั้งน้อยลง ปล่อยความร้อนและเสียงรบกวนน้อยกว่าเดิม ที่สำคัญยังประหยัดพลังงานมากกว่า

โน้ตบุ๊กก็ใส่หัวใจสิ่งแวดล้อม

ผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์โน้ตบุ๊กยังขอเกาะกระแสฮิตนี้ด้วยเช่นกัน เช่น บริษัทอัสซุสเทค คอมพิวเตอร์ (ประเทศไทย) ได้ออกผลิตภัณฑ์โน้ตบุ๊กใหม่ ในชื่อ “อีโคบุ๊ค” (EcoBook) ที่ทำจากไม้ไผ่ตามหลักการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม ทำให้ลดความขัดแย้งระหว่างโลกที่ต้องพึ่งพาอาศัยคอมพิวเตอร์กับความต้องการรักษาและพิทักษ์โลก และสามารถยืดเวลาการใช้งานของแบตเตอรี่ได้ 20-30%



“อิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยีสารสนเทศนำความสะดวกสบายมาให้แก่มนุษย์ แต่ในขณะเดียวกันก็มักจะก่อให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมตามมาด้วย ทั้งในเรื่องของวัตถุดิบและขั้นตอนการผลิต ซึ่งเป็นปัญหาสะสมที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆที่เรียกว่ากากขยะ ทั้งนี้ ในปี 2551 ตลาดอุปกรณ์ไอทีจะตอบรับกระแสรณรงค์ช่วยลดภาวะโลกร้อน ซึ่งจะมีผลิตภัณฑ์ใหม่ออกมามากขึ้น”

นายพรเทพ วัชรอำนวย กรรมการผู้จัดการ บริษัทอัสซุสเทค คอมพิวเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด บอก และยังเสริมด้วยว่า “อีโคบุ๊ก” นับเป็นตัวแทนความสำเร็จของการพัฒนาการใช้วัตถุดิบของอัสซุส เริ่มจากวิวัฒนาการการใช้โพลีคาร์ บอเนต, อลูมินั่มแมกนีเซียมอัลลอย, คาร์บอนไฟเบอร์, และหนังแท้ มาทำเป็นวัสดุของตัวเครื่องโน้ตบุ๊กรุ่นต่างๆ ซึ่งวัสดุแต่ละชนิดมีคุณสมบัติทางกายภาพ ความงาม ความรู้สึก และความคงทน ของโน้ตบุ๊กของอัสซุส ในอารมณ์ที่ต่างกัน

ที่มา : //www.businessthai.co.th/content.php?data=412990_Technology-Digital
Zonbu คอมพิวเตอร์รักษ์สิ่งแวดล้อม


Zonbu เป็นคอมพิวเตอร์ที่มีขนาดเล็ก ใช้พลังงานต่ำ ในขณะที่สามารถตอบสนองต่อการใช้งานในระดับปกติทั่วไปได้เป็นอย่างดี และที่สำคัญคือเป็นคอมพิวเตอร์ที่ออกแบบมา เพื่อให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมด้วย Zonbu มีอัตราการใช้พลังงานไฟฟ้าในการใช้งานตามปกติน้อยกว่า 10 วัตต์ และใช้งานอย่างหนักก็จะมีอัตราการใช้พลังงานไฟฟ้าเพียง 15 วัตต์ เมื่อเทียบกับอัตราการใช้พลังงานไฟฟ้าโดยทั่วไปของเดสก์ท้อปพีซีจะอยู่ที่ 175 วัตต์ Zonbu ผ่านตามข้อกำหนดของ Energy Star และได้รับป้ายทองจาก EPEAT (Electronic Product Environmental Assessment Tool) และยังผลิตด้วยข้อกำหนดของ RoHS ของสหภาพยุโรปอีกด้วย รายละเอียดของ Zonbu รุ่นปัจจุบันมีดังนี้

• หน่วยประมวลผลที่เข้ากันได้กับ Intel โดยเป็นชนิดที่ประหยัดพลังงานได้สูง
• หน่วยความจำ RAM ขนาด 512MB
• หน่วยความจำแบบแฟลชขนาด 4GB สำหรับเก็บข้อมูลหลักของเครื่อง
• กราฟิกความละเอียดสูงสุด 2048x1536 พิกเซล 16 ล้านสี ความถี่ 75Hz แบบฮาร์ดแวร์พร้อมคุณสมบัติเร่งการแสดงผลไฟล์ MPEG2
• ช่องสำหรับต่อคีย์บอร์ดและเมาส์
• พอร์ต USB จำนวน 6 พอร์ต
• รองรับการเชื่อมต่อเครือข่าย 10/100Mbps

ระบบปฏิบัติการของ Zonbu คือ Linux ในดิสทริบิวชั่น Gentoo ที่ใช้ Xfce เป็นสภาพแวดล้อมของเดสก์ท้อป แอพพลิเคชั่นสำหรับใช้งานก็มีมาให้พร้อม ทั้งการใช้งานอินเทอร์เน็ต อีเมล์ IM ออฟฟิศ มัลติมีเดีย และโปรแกรมทางด้านการพิมพ์


ที่มา : //htm.payap.ac.th/htm2/htmsite/index.php?option=com_content&task=view&id=48&Itemid=9




 

Create Date : 08 สิงหาคม 2551    
Last Update : 16 ตุลาคม 2551 10:42:57 น.
Counter : 213 Pageviews.  

ITM628 บทความแปลเรื่อง"การวิเคราะห์ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความล้มเหลวในการใช้ KMS ในองค์กร

บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาวิชา
ITM628 : การจัดการความรู้ (Knowledge Management)
หลักสูตร วิทยาศาสตร์มหาบัณฑิต คณะเทคโนโลยีสารสนเทศ มหาวิทยาลัยรังสิต (MSITM-RSU)
อาจารย์ผู้สอน : ผศ.ดร.ชลภัสส์ วงษ์ประเสริฐ
แปลบทความโดย : นางญานี เอื้อแผ่บุญประเสริฐ Email : yaneeo@gmail.com
รหัสนักศึกษา 5107153

วารสารการปฏิบัติเพื่อการจัดการความรู้ พฤษภาคม 2548
Journal of Knowledge Management Practice, May 2005

ชื่อเรื่อง : การวิเคราะห์ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความล้มเหลวในการนำระบบการจัดการความรู้ไปใช้ในองค์กร (Exploring Failure-Factors of Implementing Knowledge Management Systems In Organization)

ผู้เต่ง : Peyman Akhavan, Mostafa Jafari, Mohammad Fathian
ที่มา : //www.thainc.com/artic85.htm
เนื้อหาบทความโดยสรุปที่แปล :
บทคัดย่อ องค์กรต่าง ๆ ในปัจจุบันต่างก็ให้ความสำคัญต่อความรู้และการจัดการความรู้ เป็นที่รู้กันดีว่า “ความรู้ขององค์กร” เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับทุก ๆ องค์กร การจัดการความรู้ที่ถูกต้อง เป็นสาเหตุหลักที่ทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพ แต่ความพยายามในการจัดการความรู้ในแต่ละองค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่? และอะไรคือสาเหตุหลักของความล้มเหลวที่เกิดขึ้น บทความนี้จะมีคำตอบโดยวิเคราะห์จาก “กรณีศึกษาของบริษัท Calibro”
คำนำ ในยุคอินเตอร์เน็ต ความรู้เป็นสิ่งที่สำคัญ รวมทั้งเป็นเหตุผลให้บริษัทพยามยามคิดในสิ่งที่ลูกค้าต้องการและวิธีการที่จะให้ได้มาซึ่งสิ่งเหล่านั้นก่อนคู่แข่งขัน ปัจจุบันมีรายงานการศึกษามากมายที่แนะนำให้ใช้ความรู้และศึกษาปัจจัยที่ก่อให้เกิดความล้มเหลวในการนำความรู้นั้นไปใช้
สถาบันของไอบีเอ็มที่ดูแลเรื่องฐานความรู้ขององค์กรได้ระบุอุปสรรคสำคัญของการนำระบบการจัดการความรู้ในองค์กร ได้แก่
ความล้มเหลวของการวางแผนกลยุทธ์
การสร้างเหมืองข้อมูล โดยไม่มีตำแหน่งอ้างอิงในการจัดการข้อมูล
ความล้มเหลวในการทำความเข้าใจงานและติดต่อกับบุคคลที่เกี่ยวข้อง
การให้ความสำคัญในการเรียนรู้เครื่องจักร เครื่องมือ โดยการแบ่งปันความรู้มากเกินไป
การจัดการความรู้เข้าสู่จุดรวม ทำภายในขอบเขตขององค์กรเท่านั้น

กรณีศึกษาของบริษัทแคลลิโบร (Calibro)
แคลลิโบรเป็นใคร? บริษัทแคลลิโบร เป็นบริษัทยาขนาดใหญ่แห่งหนึ่งของยุโรป มีบริษัทแม่อยู่ที่สวิตเซอร์แลนด์ และมีแล็ปสำหรับค้นคว้าอยู่ทั่วโลก
จุดประสงค์หลักของการจัดการความรู้ : เพื่อจัดการสภาพแวดล้อมของการทำงานร่วมกันของทีมงานวิจัย เพื่อ “พัฒนาตัวยาชนิดใหม่”
แผนที่จะใช้ : “คลังความรู้ (Knowledge Store)” สำหรับเป็นที่เก็บเอกสารที่นักวิจัยสนใจ
“E-Room” เป็นสถานที่ในการพบปะของนักวิจัย
ชื่อของโครงการและผู้ใช้ระบบ : Baleine Bleue (BB) คือชื่อของโครงการนี้ โดยมีผู้ใช้ระบบคือนักวิจัยจำนวนกว่า 1,000 คน
การเริ่มต้นระบบการจัดการความรู้
BB เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในปี 1997 ที่งานประชุมระดับโลกระหว่างผู้นำของแล็ปการวิจัยขนาดใหญ่
Pascal Delacarte และ Sandy McDonald เป็นพนักงานใหม่, เคยทำงานในแผนกประชาสัมพันธ์ของบริษัทกฎหมายขนาดใหญ่
ทีมงานของ BB :
Sandy McDonald เป็น “หัวหน้าโครงการ”
Pascal Delacarte เป็น “นักวิจัยรุ่นใหม่”
Karl Schwartz เป็น “ผู้ช่วยในการสื่อสารภายในองค์กร และ ออกแบบต้นแบบระบบการจัดการความรู้”
Paul North เป็น “ผู้ช่วยในด้านการตลาด”
ระบบที่สนับสนุนของโครงการ
ทีม BB มีอุปสรรคอยู่บ้างเกี่ยวกับการพัฒนาระบบ คือ มีปัญหาในการใช้ Email และพนักงานยังไม่เข้าใจระบบ จึงไม่ได้ให้ความร่วมมือแบ่งปันความรู้เท่าที่ควร
การพัฒนาและทดสอบต้นแบบ (Development Of The Prototype)
ทีมงาน BB ได้เริ่มพัฒนาระบบขึ้นใช้ ภายใน เพื่อนำ KM มาแก้ปัญหาขององค์กร โดย Karl วางแผนที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรโยนำเอา Knowledge Store รวมเข้ากับ E-Room โครงการนี้ใช้เวลานานกว่าที่คาดหมายไว้ เพราะ Sandy ไม่มีความรู้เฉพาะด้านที่เพียงพอที่จะช่วยงานในส่วนนี้ Paul ได้ใช้ความพยายามในการสร้างเอกสารทดสอบเพื่อใช้ใน Knowledge Store แต่มีปัญหาในการชักจูงคนให้เข้ามาร่วมทำระบบ และ E-Room ไม่มีความพร้อม จึงทำให้นักพัฒนายาไม่สามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่
จุดจบของ BB
หลักจากเริ่มใช้ต้นแบบได้ไม่ได้ โครงการ BB ก็เหลือผู้ปฏิบัติงานเพียง 2 คน คือ Sandy และ Paul ในช่วงกลาง ๆ และท้ายสุดโครงการนี้ก็ต้องหยุดดำเนินการไป ด้วยเหตุว่า
Karl ได้ประกาศว่าต้องการกลับไปทำงานวิจัยเหมือนเดิมและได้ลาออกไปอยู่บริษัทอื่น
Pascal ปฏิเสธที่จะปฏิบัติงานในตำแหน่งของ Karl
Paul มีเวลาทำงานอีกเพียง 3 เดือน ก่อนจะกลับไปศึกษาต่อในมหาวิทยาลัย
Sandy ไม่มีเวลา, ความชำนาญ และความกระตือรืนล้น ที่จะดำเนินโครงการต่อไป
การวิเคราะห์ปัจจัยการล้มเหลวในการจัดการความรู้ของบริษัทแคลลิโบร
ความคิดแรกในการนำระบบการจัดการความรู้มาใช้ในบริษัทฯ เป็นการประชุมของผู้บริหารเท่านั้น โดยนำมาจาก หนังสือ (Working Knowledge ของ Davenport & Prusak 1998) ที่ได้ศึกษามา ซึ่งไม่มีความรู้ที่แท้จริง ไม่ได้รับการสนับสนุน ผู้ที่จัดทำระบบนี้ยังไม่มีประสบการณ์ความรู้ที่เพียงพอ ดังนั้นการล้มเหลวครั้งนี้เกิดจาก การไม่มีการติดต่อสื่อสารที่ดี และไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร
ปัจจัยสำคัญ 10 ประการที่ทำให้การดำเนินงานของระบบการจัดการความรู้ล้มเหลว สรุปได้ดังนี้
1. ขาดการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงในเรื่องของ KM และสิ่งที่ระบบต้องการ
2. มีการเลือกบุคคลที่ไม่มีประสบการณ์ในการเป็นผู้นำทีม KM
3. มีการคัดเลือกสมาชิกของทีมอย่างไม่เหมาะสม
4. การวางแผนและการพยากรณ์ที่ผิดพลาดของโครงการ
5. ไม่มีการแยกงบประมาณของโครงการให้ชัดเจน
6. วัฒนธรรมองค์กรไม่เหมาะสม
7. ขาดการสนับสนุนและคำมั่นสัญญาจากผู้บริหารระดับสูง
8. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
9. ทีมจัดการความรู้ไม่สามารถกำหนดการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ขององค์กรได้
10. ความไม่สัมพันธ์หรือสอดคล้องกันระหว่างระบบเก่าและระบบใหม่ ซึ่งเกิดจากที่ทีมงานไม่ทำการศึกษาระบบใหม่ให้ถี่ถ้วนเสียก่อน
ภาพแสดงปัจจัยที่ก่อให้เกิดความล้มเหลวในการนำระบบการจัดการความรู้ไปใช้ในองค์กร















บทสรุป
ปัจจุบันนี้ผู้จัดการได้ให้ความสำคัญกับความรู้และการจัดการความรู้ในองค์กร และมีบางองค์กรได้นำระบบการจัดการความรู้ไปใช้งาน แต่ยังมีบางองค์กรยังมีความกังวลเกี่ยวกับความสารมารถของระบบการจัดการความรู้ว่าจะทำให้องค์กรประสบความล้มเหลวหรือไม่
ในบทความนี้ ได้อธิบายเกี่ยวกับการจัดการความรู้ ปัจจัยที่ทำให้เกิดความล้มเหลวของการนำความรู้ไปใช้งานของบริษัท แคลลิโบร โดยวิเคราะห์ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ขากการสนับสนุนจากผู้บริหาร การคัดเลือกผู้นำทีมและสมาชิกไม่เหมาะสม การวางแผนที่ไม่เหมาะสม การขาดการแบ่งสันปันส่วนงบประมาณของโครงการ การจัดการความรู้ วัฒนธรรมองค์กร การขาดความร่วมมือของสมาชิกในทีมและพนักงานในองค์กร การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงกลายมาเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ระบบการจัดการความรู้ล้มเหลว

References
Ambrosio, J. (2000), Knowledge Management Mistakes, //www.computerworld.com/industrytopics/energy/story/0,10801,46693,00.html

Churchman, C.W. (1971), The Design Of Inquiring System, New York, NY. Basic Books.

Davenport, T., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press.
Fontain, M. & Lesser, E. (2002), Challenges In Managing Organizational Knowledge, IBM Institute For Knowledge-Based Organization Publication. Gartner Group (1998), //www.knowledge-portal.com/knowledge_management_technologies/gartner_group_perspective.htm
Hall, H. (2004), Project Baleine Bleue-A Knowledge Management Case Study, //www.dcs.napier.ac.uk/~hazelh/case_studs/km_casebb.htmn
Malhotra, Y. (2004), Why Knowledge Management System Fail? Enablers And Constraints Of Knowledge In Human Enterprise, //www.yogeshmalhotra.com
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-Creating Company — How Japanese Companiescreate The Dynamics Of Innovation, Oxford University Press.
Smith, R. (2001), A Roadmap For Knowledge Management, //www2.gca.org/knowledgetechnologies/ 2001/proceedings
Wunram, M. (2000), Concepts Of The Corma Knowledge Management Model, Ist Project No 1999-12685, Corma Consortium.




 

Create Date : 05 สิงหาคม 2551    
Last Update : 5 สิงหาคม 2551 20:26:18 น.
Counter : 650 Pageviews.  

ITM628 บทความแปลเรื่องการจัดการความรู้แฝง (KM Model)

วารสารการปฏิบัติเพื่อการจัดการความรู้ ชุดที่ 8 เล่มที่ 3, กันยายน 2550

การจัดการภูมิปัญญาแฝงในองค์กร
Michael L. Irick, Indiana University-Purdue University of Indianapolis


บทคัดย่อ:

การศึกษานี้ เป็นไปเพื่อหาวิธีการที่หลากหลายในการสร้าสรรค์และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงภายในองค์กร เราได้มีการศึกษากรณีศึกษาด้วยวิธีจัดกลุ่มชุมชนฝึกปฏิบัติ และใช้พื้นที่ทำงานร่วมกัน นอกจากนี้ บทบาทของการจัดการเพื่อการแบ่งปันภูมิปัญญาแฝงอย่างมีประสิทธิภาพ ก็ได้ถูกนำมาศึกษาในหลายๆวิธี


คำสำคัญ: การจัดการความรู้ (Knowledge Management, ฝึกปฏิบัติในชุมชนแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝง (Tacit Knowledge Communities of Practice), การเรียนรู้องค์กร (Organization Learning), แบบจำลองการจัดกร (Managing Models)


1. แนวคิดของภูมิปัญญาแฝง (Tacit Knowledge)

“ภูมิปัญญาแฝง” มีความหมายรอบคลุม ความรู้ หรือแนวความคิดที่อยู่ภายในตัวบุคคล อันมีลักษษณะที่ตรงกันข้ามกับสิ่งที่ปรากฏให้เห็นเป็นรูปธรรมชัดเจน หรือความรู้ที่ถูกปลูกฝังและยึดถือกันมายาวนาน Stephen Gourlay กล่าวว่า ภูมิปัญญาแฝงคือ “รูปแบบของความรู้ ซึ่งมีอยู่ในตัวแต่ละบุคคล อันจะแตกต่างกันไป ตามรากฐานของประสบการณ์ ความคิด ค่านิยม และสภาวะทางอารมณ์” (Glourlay, 2002) นักปรัชญาท่านหนึ่งชื่อ Michael Polanyi เป็นคนแรกที่ชี้ความแตกต่างระหว่างภูมิปัญญาแฝง หรือภูมิปัญญาที่อยู่ภายใน กับภูมิปัญญาที่เป็นความรู้อันปรากฏเด่นชัดออกมาภายนอก เขาอาศัยหลักการองเพลโต้ (Plato) เพื่อต่อยอดเป็นแนวความคิดที่ว่า ความรู้ เกิดจากการดำเนินตามกระบวนการภายใน และฝังรากลึกอยู่ในจิตวิญญาณของคนๆหนึ่ง (Glourlay, 2002) นอกจากนี้ นักปรัชญาชาวฝรั่งเศส Phillipe Baumard ได้ฝากแนวคิดเกี่ยวกับการสร้างสรรค์และจัดการภูมิปัญญาแฝงเอาไว้ ตามแนวคิดของ Baumard ภูมิปัญญาแฝงมีความสำคัญมาก เนื่องจากมันเป็นต้นตอของงความชำนาญหลากหลายด้าน เป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และเป็นรากฐานของการจัดการเรื่องต่างๆในชีวิตประจำวันอีกด้วย (Glourlay, 2002) เขาบอกว่าภูมิปัญญาแฝงสามารถเกิดขึ้นได้กับทั้งปัจเจกบุคคล และองค์กรทั้งองค์กร ความท้าทายที่สำคัญของการทำวิจัยระดับองค์กร คือการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการจัดการภูมิปัญญาแฝง และ วิธีการจัดการที่เหมาะสม การจัดการภูมิปัญญาแฝง มีควมหมายครอบคลุมการสร้างสรรค์ความรู้นั้นๆขึ้นมา รวมถึงการรู้จักถ่ายทอดความรู้และภูมิปัญญาเหล่านั้นให้กับบุคลากรในองค์กรด้วย บทบาทร่วมกันของภูมิปัญญาแฝง และภูมิปัญญาภายนอก ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของการเรียนรู้องค์กร บทความฉบับนี้ จะศึกษาถึงวิธีการจัดการภูมิปัญญาแฝงโดยยึดหลักการตามกรณีศึกษาที่ได้เลือกขึ้นมา

2. แบบจำลองการจัดการสำหรับภูมิปัญญาแฝง

วิธีหนึ่งที่จะช่วยสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงได้ คือการจัดตั้งชุมชนเพื่อการฝึกปฏิบัติขึ้น บทบาทของผู้จัดการในที่นี้คือการแปลงภูมิปัญญาแฝงที่มีอยู่ภายในให้เป็นภูมิปัญญาและความรู้ที่เป็นที่ประจักษ์ภายนอก Davenport and Hall, 2002, p. 209 กล่าวว่า ชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ คือที่ที่การสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงเกิดขึ้นได้ พูดอีกนัยหนึ่ง มันคือ “กลุ่มคนที่มาแลกเปลี่ยนความรู้ และเรียนรู้ร่วมกัน รวมทั้งสร้างสรรค์กิจกรรมต่างๆร่วมกัน ชุมชนเพื่อการฝึกปฏิบัติคือ “แหล่งแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ความเข้าใจ ประสบการณ์ และสิ่งต่างๆที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่คนในกลุ่มสนใจร่วมกัน” (McDermott, 1999, p. 34) ชุมชนเพื่อการฝึกปฏิบัติ (ซึ่งมีลักษณะแตกต่างจากชุมชนทั่วไป) เป็นแหล่งที่ช่วยเสริมสร้างความสอดคล้องและลงตัวท่ามกลาง ความชำนาญในด้านที่สมาชิกสนใจ ความรักและความผูกพันระห่างสมาชิก และการแลกเปลี่ยนสิ่งต่างๆที่เกี่ยวข้องในหมู่สมาชิก (Wenger, 1998) ดังนั้น ชุมชนดังกล่าวจึงมีความแตกต่างจากทีมทำงานทั่วไป ที่มุ่งเน้นแต่การแก้ไขปัญหา หรือทำงานให้เสร็จเป็นงานๆไป (Brohm and Huysman, 2003, p. 3) ชุมชนดังกล่าว ไม่ได้ถูกขับเคลื่อนโดยเป้าหมายหรือการกำหนดเส้นตาย (Deadline)(Davenport and Hall, 2002, p. 181-182) หากแต่สร้างสรรค์ “ตำรับ” ของการพัฒนาความรู้ให้ถูกต้อง ถ้าจะให้เปรียบเทียบ ชุมชนนี้ก็คงจะเหมือนกับการวางโครงสร้างที่แน่นอนในการสร้างระบบเครือข่ายภายในในตอนเริ่มแรก จากนั้น จึงได้ขยายเครือข่ายไปยังชุมสายจำนวนมหาศาล

ตัวอย่างของชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ ได้แก่ “แผ่นดินที่อุดมสมบูรณ์: ขาขึ้น-ขาลงของธุรกิจ” ในกรณีศึกษานี้ Rene Brohm และ Marleen Huysman อธิบายถึงการใช้หลักการดังกล่าวใน C-Nox (บริษัทที่ปรึกษาในประเทศเยอรมัน) C-Nox ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของ “เครือข่ายผู้ชำนาญการที่ทำงานอย่างอิสระ” (Brohm and Huysman, 2003, p. 5) C-Nox มีเป้าหมายจะสร้าง “ผู้ประกอบการที่ฉลาดหลักแหลม” การที่จะไปถึงจุดนั้นได้ ต้องอาศัยปัจจัยสำคัญ 3 ประการ ที่ C-Nox เรียกรวมกันว่า “กลุ่มสามารถ (Competency Group)” อันได้แก่ เทคโนโลยีทางด้านความรู้ (Knowledge Technologies: KT), ผลการดำเนินงานของมนุษย์ (Human Performance: HP), และ การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ (Management Consulting: MC) และชุมชนนี้ ก็มีขึ้นเพื่อการสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝง ทีมจัดการ มีหน้าที่ให้ความรู้ และความเข้าใจเกี่ยวกับส่วนผสมทางธุรกิจที่เหมาะสม ทีมผู้ดำเนินการ มีหน้าที่สร้างส่วนผสมทางธุรกิจ (ที่ทีมสามารถคิดขึ้น) ให้สำเร็จ และทีมสามารถ .ใช้ระบบเครือข่ายภายในในการเผยแพร่และติดต่อสื่อสารงานต่างๆ และคนกลุ่มนี้ ก็จะมีความผูกพันกันทั้งในชีวิตสังคมและชีวิตการทำงาน เพราะสถานที่ที่พวกเขาจะไปเจอกันส่วนใหญ่ก็หนีไม่พ้น ผับ ร้านอาหาร หรือที่บ้าน (Brohm and Huysman, 2003, p. 6-11)

อย่างไรก็ดี ชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติใน C-Nox ต้องพังทลายลงในยามที่ภาวะเศรษฐกิจและการเมืองระส่ำระส่าย กล่าวคือ ในช่วงเวลานั้น ทีมสามารถ ถูกกดดันให้สร้างสรรค์ธุรกิจและการเติบโตทางธุรกิจให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ด้วยสภาวะแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวย และความกดดันระดับสูง ทำให้บรรยากาศใน C-Nox เริ่มมีภาพของ “การจับกลุ่มนินทา, โยนความผิด, การเมินเฉยต่อผู้อื่นอย่างเห็นได้ชัด” (Brohm and Huysman, 2003, p. 7)

อย่างไรก็ดี ชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ ยังเหลืออีกหนึ่งแหล่งใน C-Nox สมาชิกในกลุ่มนี้ สามารถบริหารงานโดยอิสระ และเหนียวแน่นเป็นชุมชนได้ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจ การเมือง และ สถานการณ์ของบริษัทที่แสนจะโหดร้าย ในตอนท้ายของรายงานประจำปี ปรากฏว่าชุมชนย่อยนี้ประสบความสำเร็จสูงสุด กล่าวคือ แม้บุคคลากร/สมาชิกในชุมชนย่อยนี้ จะคิดเป็นเพียง 15% ของสมาชิกทั้งบริษัท แต่ผลกำไรที่พวกเขาสร้างสรรค์ขึ้น สามารถคิดเป็น 60% ของกำไรทั้งหมดได้เลยทีเดียว (Brohm and Huysman, 2003, p. 15) นี่คือตัวอย่างของชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติที่สามารถอยู่รอดได้ท่ามกลางสถานการณ์ต่างๆที่ไม่เอื้ออำนวย สิ่งสำคัญอยู่ที่การบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น ทีมจัดการควรตระหนักถึงคุณค่าและความสำคัญของการจัดตั้งชุมชนดังกล่าวขึ้นมาในองค์กร
Richard McDermott (McDermott, 1999, p. 36) ได้ให้คำแนะนำเอาไว้ สำหรับผู้จัดการในอันที่จะเริ่มต้นและดำเนินงานจัดตั้งชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติขึ้น ดังนี้
 พุ่งความสนใจไปที่ประเด็นเพียงไม่กี่ประเด็นที่มีความสำคัญต่อองค์กรมากที่สุดก่อน
 สร้างเครือข่ายจากพฤติกรรมธรรมชาติ โดยปกติแล้ว ในองค์กรหนึ่งๆ จะมีภาพของการจับกลุ่มตามความชำนาญแต่ละด้านให้เห็นกันอยู่แล้ว ดังนั้น จึงควรใช้ประโยชน์จากสภาพธรรมชาติดังกล่าวมาจัดตั้งเป็นชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพต่อไป
 จัดหาผู้ประสานงานในกลุ่ม เพื่อการดำเนินงานอย่างราบรื่น
 ให้การสนับสนุนทีม – ผู้จัดการจะต้องมีเวลา และความมุ่งมั่นที่จะปลุกใจให้สมาชิกในชุมชนเสนอและแลกเปลี่ยนทัศนคติกับทีมอื่นๆ
 ขอให้อดทนไว้ – ชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ ต้องอาศัยเวลาในการพัฒนาให้ก้าวไป

McDermott เสนอหลักการ “ด้นซ้ำ (Double-knot)” กล่าวคือ เขาเสนอให้มีการจัดชุมชนแบบ 2 มิติ มิติแรก เป็นการจัดชุมชนโดยให้สมาชิกในชุมชนมีความหลากหลายและแตกต่างกันในแง่ของความชำนาญการ กลุ่มนี้ จะเน้นการสร้างผลสำเร็จทางด้านผลผลิตมากกว่า ส่วนมิติที่ 2 ก็คือชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติที่เราเข้าใจกัน C-Nox ได้พยายามดำเนินตามแผนดังกล่าว โดยจัดให้ทีมสามารถคิดข้อเสนอทางโครงการธุรกิจขึ้น และให้ทีมจัดการเป็นผู้ดำเนินการทำให้สำเร็จ แต่ด้วยการขาดแรงสนับสนุนที่เพียงพอ ประกอบกับสภาพเศรษฐกิจและการเมืองที่ระส่ำระส่าย ทำให้ชุมชนดังกล่าวก้าวเดินต่อไปไม่ได้

การจัดให้บุคลากรใช้พื้นที่หรือบรรยากาศการทำงานร่วมกันก็เป็นอีกวิธีหนึ่งในการสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนภูปัญญาภายใน Ikujiro Nonaka ใช้หลักการ “ba” (ภาษาญี่ปุ่น หมายถึง “พื้นที่” ตามแนวคิดของ Nonaka ‘ba’ สามารถเป็นแหล่งพัฒนาความสัมพันธ์ได้ ‘ba’ ยังหมายรวมถึงพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนทัศนคติ ประสบการณ์ ความคิด หรือส่วนผสมของการแลกเปลี่ยนทั้ง 2 ประเภทที่กล่าวมา (Nonaka and Konno, 1998, p. 40-41) สำหรับผู้จัดการแล้ว นี่อาจหมายถึงการสร้างสภาพแวดล้อม หรืออะไรก็แล้วแต่ ให้เอื้ออำนวยต่อการสร้างสรรค์ และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝง
ตามแนวคิดของ Nonaka แล้ว ภูมิปัญญาแฝงประกอบไปด้วยความรู้ 2 มิติ ได้แก่ ประการแรกความรู้ทั่วๆไปถึงวิธีและหลักการที่ควรจะเป็น (Know-how) อีกประการหนึ่ง คือความรู้ที่ผ่านกระบวนการคิดของแต่ละบุคคลออกมาเป็นลักษณะเฉพาะตัว หรือสามัญสำนึก (Cognitive) สามัญสำนึกนี้ ประกอบด้วย ความเชื่อ อุดมคติ ค่านิยม แบบจำลองทางสภาพจิตใจ (Nonaka and Konno, 1998, p. 42) Nonaka ยังได้ยกประเด็นของ SECI Model (แบบจำลอง SECI) ที่อธิบายว่า ภูมิปัญญาทั้งภายในและภายนอกสามารถหล่อหลอมรวมกันแล้วเกิดเป็นความรู้ได้อย่างไร มันคือแบบจำลองที่อธิบายถึงพลวัตรการแลกเปลี่ยนและถ่ายโอนกันระหว่างภูมิปัญญาภายในและภายนอก 4 ขั้นตอนของ SECI ได้แก่ การปรับพฤติกรรมให้เข้ากับสังคม (Socialization), การแสดงออกซึ่งความคิดเห็นและทัศนคติ (Externalization), การผสมผสาน (Combination), และ การฝังรากลึกภูมิปัญญาไว้ภายในจิตวิญญาณ (Internalizatin) การปรับพฤติกรรมให้เข้ากับสังคม สามารถทำได้โดยผ่านกระบวนการแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงซึ่งกันและกัน การแสดงออกซึ่งความคิดเห็น (Externalization) เป็นการเปิดการไหลเวียนของภูมิปัญญาแฝง จากภายในสู่ภายนอก การผสมผสาน (Combination) คือการแปรจากภูมิปัญญาภายนอกให้เป็นภูมิปัญญาภายนอกที่มีความซับซ้อนยิ่งขึ้น สุดท้าย การฝังรากลึกสู่ภายใน (Internalization) คือการแปรภูมิปัญญาภายนอกให้เป็นภูมิปัญญาแฝงฝังรากลึกในองค์กร (Nonaka and Konno, 1998, p. 42-45). ผู้จัดการควรตระหนักถึงองค์ประกอบเหล่านี้ ในเวลาที่ตนกำลังสร้างบรรยากาศให้เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนความรู้ในองค์กร ภูมิปัญญาต่างๆในองค์กรจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดการสนับสนุนจากผู้นำระดับสูง (Nonaka and Konno, 1998, p. 53).

3. ข้อสังเกตภูมิปัญญาแฝง

บริษัทหนึ่งๆ ถือว่าเป็นองค์กรที่มีชีวิต สามารถสร้างสรรค์เป้าหมายร่วม และบรรทัดฐานในการดำเนินงานขึ้นมาได้ การสำรวจพฤติกรมบางอย่างของบุคคลใดบุคลหนึ่งในองค์กร หรือพฤติกรรมร่วมขององค์กร ย่อมสามารถทำได้ ไม่ว่าพฤติกรรมนั้นๆ จะเป็นสิ่งที่แสดงออกโดยชัดเจน หรือสิ่งที่สะท้อนความรู้สึกภายในบางอย่างอกมาภายนอก ประเด็นสำคัญคือ พฤติกรรมต่างๆ สามารถแสดงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนทางความคิดของเจ้าของพฤติกรรรมได้เสมอ Philippe Baumard ได้แบ่งประเภทของความรู้ออกเป็น 4 ประเภท และสามารถยกตัวอย่างพฤติกรรมที่สอดคล้องกับความรู้แต่ละประเภทได้ด้วย 4 ประเภทดังกล่าว ได้แก่ พฤติกรรมภายนอกของบุคคลที่สามารถสังเกตได้ (Observed Explicit Individual Behaviours), พฤติกรรมภายนอกของกลุ่มที่สามารถสังเกตได้ (Observed Explicit Colllective Behaviours), พฤติกรมภายในของบุคคลที่สามารถสังเกตได้ (Observed Tacit Individual Behaviours), และ พฤติกรรมภายในของกลุ่มที่สามารถสังเกตได้ (
Observed Tacit Collective Behaviours) (Baumard, 1999)

พฤติกรรมภายนอกส่วนบุคคลที่สามารถสังเกตได้ ครอบคลุม การนอนตัวยาว การหลบหลีกสิ่งใดสิ่งหนึ่งด้วยร่างกาย การพยายามอธิบายสถานการณ์ออกมาเป็นคำพูด การมองหาข้อขัดแย้ง การแสดงถึงการรับรู้ถึงสถานการณ์ และการแก้ไขปัญหาต่างๆ (Baumard, 1999) ตัวอย่างพฤติกรรมที่กล่าวมา สามารถพบได้ใน C-Nox เช่น ในยามที่บุคลากรพยายามหลีกเลี่ยงเพื่อนร่วมงานด้วยกันเองอย่างเห็นได้ชัด ส่วนการเผชิญกับข้อขัดแย้ง และความพยายามที่จะอธิบายสถานการณ์ต่างๆด้วยคำพูด ก็สะท้อนออกมาทางพฤติกรรมของกาจับกลุ่มนินทา การชี้นิ้ว ทำท่าทำทาง ดูถูกเหยียดหยามกัน

พฤติกรรมภายนอกของกลุ่มที่สามารถสังเกตได้ ครอบคลุมการรวมตัวอยู่กันเป็นกลุ่ม การหลีกเลี่ยงกันของสมาชิกในกลุ่ม การแลกเปลี่ยนความรู้ การสร้างทีม และการสร้างจิตสำนึกในทีมของกลุ่มที่ประกอบด้วยสมาชิกที่มีความสนใจที่แตกต่างกัน (Baumard, 1999) กรณีศึกษาของ C-Nox มีพฤติกรรมดังกล่าวเกิดขึ้น เช่น ในยามที่สมาชิกในกลุ่มเดียวกันร่วมกันทำงานอย่างขะมักเขม้น และหลีกเลี่ยงพวกเดียวกันเอง เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น

พฤติกรรมภายในส่วนบุคคลที่สังเกตได้ ครอบคลุมความรู้สึกที่ผสมผสาน เจตนารมณ์ที่ซ่อนอยู่ภายในใจ ปฏิกิริยาตอบโต้อัตโนมัติ สัญชาตญาณ ความโกรธ และความขัดแย้งในความรู้สึกของตน (Baumard, 1999) .ในกรณีศึกษา C-Nox ตัวอย่างพฤติกรรมประเภทนี้ ได้แก่ การที่บุคลากรแต่ละคนแสดงออกซึ่งอารมณ์ไม่พอใจที่มีต่อ C-Nox ยามที่บริษัทประสบปัญหา นอกจากนี้ เมื่อหัวหน้าทีมคนใดคนหนึ่งได้รับเลือกให้กลายมาเป็นสมาชิกของทีมจัดการ ความขัดแย้ง และความไม่พอใจต่างๆก็เกิดขึ้นในหมู่ผู้ที่ได้รับการคัดเลือกอย่างสังเกตได้ (Baumard, 1999

พฤติกรรมภายในของกลุ่มที่สังเกตได้ ครอบคลุม ชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ ความเข้าใจร่วมที่ลึกซึ้งจุดมุ่งหมายร่วมของกลุ่ม บรรยากาศการทำงานที่ไม่สู้ดีนัก รวมถึงการแลกเปลี่ยนความรู้ และทัศนคติ (Baumard, 1999) ใน C-Nox มีตัวอย่างพฤติกรรมประเภทนี้อยู่ อันได้แก่ การตั้งชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติขึ้น (ทีมสามารถ) นอกจากนี้ บรรยากาศการทำงานที่ไม่น่าประทับใจก็เกิดขึ้นจากความขัดแย้ง และการหลีกหนีกันและกันของบุคลากรในองค์กร ซึ่งกลายมาเป็นพฤติกรรมภายนอกในที่สุด และการพูดเป็นนัย หรือกระทบกระทั่งสมาชิกกลุ่มอื่นๆ ก็เป็นสิ่งที่เราสังเกตได้เช่นกัน ทั้งหมดทั้งมวล ล้วนเป็นสิ่งที่สร้างผลเสียให้แก่องค์กรทั้งสิ้น (Brohm and Huysman, 2003)

4. บทบาทของผู้จัดการ

หน้าที่ของผู้จัดการคือ การสร้างสรรค์และสนับสนุนการแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงในองค์กร ผู้จัดการควรสวมบทบาทเป็น “โบรกเกอร์ (Brokers)’ ที่คอยกระจายความรู้และภูมิปัญญาต่างๆไปทั่วทั้งองค์กร Nonaka และ Konno กล่าวว่า บทบาทของโบรกเกอร์มีความสำคัญมากสำหรับการผสมผสานกันระหว่างภูมิปัญญาภายนอกและภายใน หน้าที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งของผู้จัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระดับสูง คือ สร้างสรรค์ ‘ba’ เพื่อเป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนภูมิปัญญาระหว่างกัน (Nonaka and Konno, 1998, p. 53) หลายๆวิธีในการส่งเสริมการสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝง ก็เช่น การจัดตั้งชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติขึ้น สร้างบรรยากาศการทำงานให้เอื้อต่อการแบ่งปันและแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงทั้งภูมิปัญญาส่วนบุคคล และส่วนรวม หรือใช้เทคนิค “เย็บซ้ำ (Double-knot)” ซึ่ง McDermott เสนอขึ้น ผู้จัดการทุกคนควรตระหนักถึงวิธีการที่ภูมิปัญญาแฝงกระจายตัวไปในองค์กร หนทางทั้งหมด คือวิธีที่ผู้จัดการสามารถแปรภูมิปัญญาแฝงหรือภูมิปัญญาภายใน มาเป็นภูมิปัญญาภายนอก ที่สามารถนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์เป็นรูปธรรมได้

พูดให้ลึกกว่านั้น วิธีจัดการกับภูมิปัญญาภายในมีหลากหลายมาก หนทางหนึ่ง คือ ผู้จัดการสามารถส่งพนักงานหรือสมาชิกในทีมเข้าอบรมวิชาชีพต่างๆเพื่อจะเป็นประโยชน์ต่อตัวผู้รับการอบรม และต่อองค์กรโดยรวมด้วย ยกตัวอย่างเช่น การจัดอบรมโดยมีผู้เข้าร่วมอบรมเป็นจำนวนมาก จะทำให้ผู้เข้ารับการอบรมเข้าใจภาพรวมของโครงสร้างองค์กรโดยรวม และเห็นภาพว่าผลงานในส่วนของตนเอื้อประโยชน์ต่อองค์กรอย่างไรบ้าง (Nonaka and Konno, 1998, p. 45) นอกจากนี้ การสอนให้ผู้อื่นรู้จักวิธีเผยแพร่ภูมิปัญญาทั้งภายในและภายนอก ก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่มีประโยชน์ไม่แพ้กัน

ที่สำคัญ ผู้จัดการต้องส่งเสริมกิจกรรมการแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงให้เกิดขึ้นด้วย ระดับการแลกเปลี่ยนมักจะขึ้นอยู่กับการตอบโต้ของทั้งสองฝ่ายที่เป็นผุ้สื่อสารกัน ดังนั้นแล้ว “การให้รางวัล หรือการแสดงออกซึ่งการรับรู้ในผลงานดีๆที่แต่ละคนได้สร้างสรรค์ขึ้น จึงเป็นสิ่งที่ไม่ควรมองข้ามในกิจกรรมต่างๆ” (Davenport and Hall, 2002, p. 186) ผู้จัดการสามารถแสดงออกอย่างชัดเจนในการมอบรางวัลให้แก่ผู้ที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมแลกเปลี่ยนภูมิปัญญามากๆ โดยการเพิ่มค่าตอบแทน โบนัส หรือให้หุ้นเป็นขวัญและกำลังใจตอบแทน (Davenport and Hall, 2002, p. 187). อีกทางหนึ่ง บุคคลากรสามารถได้รับรางวัลในรูปธรรมได้ เช่น ความสนุกสนาน และความสุขที่ได้รับจากการเข้าร่วมชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ หรือกิจกรรมแลกเปลี่ยนภูมิปัญญา คนเรามักชื่นชมกับลาภ ยศ และสรรเสริญ ดังนั้น เพียงแค่รางวัล “เล็กน้อย” เช่นคำชื่นชมจากเพื่อนฝูง ก็ถือเป็นค่าตอบแทนให้บุคลากรผู้สร้างสรรค์สิ่งดีๆให้แก่องค์กรได้แล้ว (Davenport and Hall, 2002, p. 189)

นอกจากนี้ การสนับสนุนให้มีการทำงานเป็นทีมมากขึ้น การทดลองทำสิ่งต่างๆ และการแบกรับความเสี่ยยง คือสิ่งที่จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนภูมิปัญญากันมากขึ้น ทั้งนี้ ต้องอยู่ในสภาวะที่เครื่องมือต่างๆเตรียมไว้โดยครบครันแล้ว (Davenport and Hall, 2002, p. 190) ในกรณีศึกษาของ C-Nox บุคคลากรใช้ Intranet ในการติดต่อสื่อสารกับผู้อื่น(Brohm and Huysman, 2003, p. 5) และผู้จัดการมีหน้าที่จัดหาเครื่องมือในการอำนวยความสะดวกให้กับกิจกรรมทั้งหมดที่เกิดขึ้น

การใช้เวลางานดำเนินกิจกรรมการแลกเปลี่ยนภูมิปัญญานั้น มิได้ถือว่าเป็นการสิ้นเปลืองแต่อย่างใด (Davenport and Hall, 2002, p. 191). และช่วงเวลาควรจะยาวนานพอสำหรับที่บุคคลจะได้เรียนรู้ แลกเปลี่ยน และช่วยเหลือคนอื่นๆด้วย การเริ่มต้นด้วยการยกตัวอย่าง ถือเป็นวิธีที่จะก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางบวกวิธีหนึ่ง (Davenport and Hall, 2002, p. 191) ผู้จัดการควรแสดงออกซึ่งความคิดและพฤติกรรมที่เป็นบวก อันจะส่งผลให้บุคลากรเกิดความไว้วางใจ ซึ่งถือว่าเป็นสิ่งสำคัญในกิจกรรมแลกเปลี่ยนภูมิปัญญา ดังนั้น กิจกรรมนี้ จึงไม่เพียงแต่จะสร้างภูมิปัญญาให้กับผู้เข้าร่วมแต่ละคน หากแต่ยังช่วยส่งเสริมให้ความไว้วางใจเกิดขึ้นในองค์กรอีกด้วย และเมื่อความไว้วางใจเกิดขึ้น ก็จะมีผู้เข้าร่วมกิจกรรมมากขึ้นเรื่อยๆ จนส่งผลให้เกิดการสร้างสรรค์ผลงานที่ดียิ่งๆขึ้นไปแก่องค์กร (Davenport and Hall, 2002, p. 192)

ระดับการแลกเปลี่ยนภูมิปัญญายังขึ้นอยู่กับระดับการมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลอื่นๆในสังคมอีกด้วย (Davenport and Hall, 2002, p. 193). ผู้จัดการสามารถใช้วิธีที่กล่าวไว้ข้างต้นทั้งหมด ในการส่งเสริมปฏิสัมพันธ์ทางสังคม การสร้างกฎและข้อปฏิบัติที่แน่นอนของชุมชน ภาษาในการแลกเปลี่ยนความคิด งานสังคม และการใช้พื้นที่ทำงานร่วมกันของบุคคลากร (Davenport and Hall, 2002, p. 193) นอกจากนั้นแล้ว ประโยชน์ที่ได้รับจากการสร้างปฏิสัมพันธ์ก็มีผลอย่างยิ่งต่อระดับการมีปฏิสัมพันธ์ด้วย หากผู้จัดการจัดเตรียมความสะดวกสบายทางด้านเทคโนโลยีให้กับผู้เข้าร่วมกิจกรรม เช่น ระบบ Intranet เอาไว้ ก็อาจถือได้ว่าเป็นสิ่งดึงดูดให้มีจำนวนผู้เข้าร่วมมากขึ้น เพราะพวกเขาจะได้รับความสะดวกสบายมากขึ้นนั่นเอง (Davenport and Hall, 2002, p. 195)

กรณีศึกษาของ C-Nox ถือว่าผู้จัดการ มิได้ใช้เทคนิคข้างต้นอย่างมีประสิทธิภาพนัก จึงทำให้กระบวนการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในกลุ่มบุคลากรหลายๆกลุ่มอยู่ไม่ได้ ในตอนเริ่มแรก มีการจัดตั้งชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติขึ้นใน C-Nox เพื่อประโยชน์หลายประการดังที่ได้กล่าวมา หากแต่เมื่อมีสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองที่ไม่สู้จะดีนักเกิดขึ้น บุคคลากรทั้งหลายต่างมองข้ามความสำคัญของกลุ่ม และหันไปให้ความสำคัญกับตัวเงินและผลผลิตแทน สิ่งนี้ เปรียบเสมือนกับการทำลายความไว้วางใจที่บุคลากรมีต่อทีมจัดการ ด้วยฝีมือของทีมจัดการเอง ในช่วงเวลานั้น ทุกฝ่ายมอง ชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ เป็น “”แค่กิจกรรมทางทฤษฎี” และมีแนวคิดการปฏิบัติทางธุรกิจที่น้อยมาก (Brohm and Huysman, 2003) ระบบ Intranet ถูกมองเป็นสินค้าที่จะเอาไว้จำหน่าย มากกว่าสิ่งอำนวยความสะดวกในการใช้งานในองค์กร ณ ตอนนั้น ทีมจัดการได้สร้างข้อผิดพลาดมากมายจนสูญเสียความวางใจจากฝ่ายอื่นๆ และทำให้การแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาต้องล้มเหลวในที่สุด

5. บทสรุป

การผสมผสานระหว่างภูมิปัญญาทั้งภายนอกและภายในมีความสำคัญมากต่อการเรียนรู้ระบบในองค์กร เป็นหน้าที่ของผู้จัดการในการที่จะต้องสวมบทบาทเป็น “โบรกเกอร์ทางความรู้” ในการก่อให้เกิดการกระจายของภูมิปัญญาไปทั่วทั้งองค์กร หน้าที่หลักขอผู้จัดการก็คือ การแปรภูมิปัญญาภายใน (ของมนุษย์) ให้สะท้อนออกมาภายนอก ในโครงสร้างขององค์กร ชุมชนแห่งการฝึกปฏิบัติ ถือเป็นแหล่งที่กระบวนการแลกเปลี่ยนดังกล่าวเกิดขึ้นได้ (Davenport and Hall, 2002, p. 209) การศึกษาในครั้งนี้ ได้ศึกษาวิธีหลายๆวิธีในการสังเกต และจัดการการสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงในองค์กร โดยมี C-Nox เป็นกรณีศึกษา แม้ C-Nox จะไม่ใช่ตัวแทนสำหรับทุกบริษัทบนโลกใบนี้ แต่ C-Nox ก็สะท้อนถึงปัญหาและพฤติกรรมต่างๆที่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในหลายๆบริษัทได้อย่างดีทีเดียว ดังนั้น การทำวิจัย และการศึกษาโดยยกกรณีศึกษาเป็นองค์กรอื่นขึ้นมา เป็นสิ่งที่การศึกษาในครั้งนี้ แนะนำว่าควรจะมีขึ้นเพื่อต่อยอดต่อไป แต่อย่างน้อย เราเชื่อว่า ผู้จัดการหลายคนสามารถใช้วิธีที่เสนอแนะไว้ในรายงานฉบับนี้ในการส่งเสริมการสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนภูมิปัญญาแฝงได้

6. เอกสารอ้างอิง

Baumard, Philippe, 1999. Tacit Knowledge in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Brohm, Rene and Marleen Huysman, 2003, The Utopia of Communities: An Ethnographic Account of the Rise and Fall of Business Communities. In 5th International Conference on Organizational Learning and Knowledge. University of Lancaster, June 2003.
Davenport, Elisabeth and Hazel Hall, 2002, Organizational Knowledge and Communities of Practice. In B. Cronin (Ed.) Annual Review of Information Science and Technology, 36, Information Today Inc., 171-227.
Gourlay, Stephen, 2002. Tacit Knowledge, Tacit Knowing or Behaving? 3rd European Organizational Knowledge, Learning, and Capabilities Conference, Athens, Greece, 5-6 April.
McDermott, Richard, 1999, Learning Across Teams. Knowledge Management Review, 8, 32-36.
Nonaka, Ikujiro and Noboru Konno, 1998, The Concept of ‘Ba’: Building a Foundation for Knowledge Creation, California Management Review, 40(3), 40-55.
Wenger, Etienne, 1998, Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. New York: Cambridge University Press



เกี่ยวกับผู้เขียน
Michael L. Irick ทำงานในตำแหน่งนักวิเคราะห์ระบบอาวุโสให้กับ The HealthCare Group, LLC นอกจากนั้นแล้ว เขายังเป็นอาจารย์ให้กับภาควิชาคอมพิวเตอร์และเทคดนโลยีสารสนเทศ ที่ IndianaUniversity – Purdue University of Indianapolis ช่องทางกาติดต่อของเขา คือ 8802 North Meridian Street, Suite 100, Indianapolis, IN, 46260. หมายเลขโทรศัพท์: 317-705-3213. Email: mirick@iupui.edu




 

Create Date : 01 สิงหาคม 2551    
Last Update : 1 สิงหาคม 2551 15:18:26 น.
Counter : 323 Pageviews.  

ITM628 : Managing Tacit Knowledge In Organizations (KM Model)

Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 8, No. 3, September 2007
Managing Tacit Knowledge In Organizations
Michael L. Irick, Indiana University-Purdue University of Indianapolis
________________________________________
ABSTRACT:
This paper examines potential ways to observe and manage the creation and exchange of tacit knowledge within an organization. Techniques such as communities of practice and the use of a shared workspace are evaluated using specific examples from a case study. In addition, the role of management is examined along with several approaches that can be used to facilitate effective knowledge sharing.
Keywords: Knowledge Management, Tacit Knowledge, Communities of Practice, Organizational Learning, Management Models
________________________________________
1. The Concept Of Tacit Knowledge
Tacit knowledge has been defined as one’s personal, internal or interior knowledge as opposed to the external, physical knowledge that has been written down or recorded as an artifact. Stephen Gourlay presents a clear definition of tacit knowledge as “a form of knowledge that is highly personal and context specific and deeply rooted in individual experiences, ideas, values and emotions” (Gourlay, 2002). The philosopher Michael Polanyi was the first to differentiate between the tacit, or personal knowledge, and the explicit, or external knowledge domains. Polanyi drew upon ideas originating from Plato to argue that knowledge is internally processed, and is embodied in one’s self (Gourlay, 2002). The French philosopher Philippe Baumard has provided the most extensive treatment of tacit knowledge for knowledge management and organizations. According to Baumard, tacit knowledge is important because expertise rests on it, and because it is the source of competitive advantage, as well as being critical to daily management activities (Gourlay, 2002). He argued that tacit knowledge could be an attribute of both individuals and of groups. A key challenge in organizational research has been whether it is possible to manage tacit knowledge, and how. By managing tacit knowledge, I refer to methods that can be used in order to facilitate the creation of tacit knowledge, and to externalize that tacit knowledge in a way that will be transferable to other individuals. The interplay of tacit and explicit knowledge is a critical factor in organizational learning. This article will examine potential ways to observe and manage the creation and exchange of tacit knowledge within an organization, using a recent case study as a point of focus.
2. Management Models For Tacit Knowledge
One approach to managing the creation and exchange of tacit knowledge is communities of practice. The primary task of managers is the conversion of tacit, human capital into explicit, structural capital. Communities of practice have been identified as the site where this alchemy can occur (Davenport and Hall, 2002, p. 209). A community of practice has been defined in simple terms as “a group that shares knowledge, learns together, and creates common practices. Communities of practice share information, insight, experience, and tools about an area of common interest” (McDermott, 1999, p. 34). A community of practice, as differentiated from other kinds of communities or groups, manifests coherence among three dimensions of its practice: a joint enterprise, mutual engagement of its members, and a shared repertoire of resources (Wenger, 1998). A community of practice is therefore different from a team or taskforce, which focuses on specific and/or temporary problems (Brohm and Huysman, 2003, p. 3). Communities of practice are not goal driven, like tasks and projects, nor are they necessarily deadline driven (Davenport and Hall, 2002, p. 181-182). According to Davenport and Hall, communities of practice provide a means of constructing “recipes” for knowledge development. It is just a matter of building certain structures, such as an intranet, and allocating personnel to those communities, where they will work together to facilitate knowledge development and sharing (Davenport and Hall, 2002, p. 209-210).
An example of communities of practice can be found in the case study “The Utopia of Communities: An Ethnographic Account of the Rise and Fall of Business Communities.” In this case study, Rene Brohm and Marleen Huysman describe the use of communities at C-Nox, a Dutch consulting firm. C-Nox began as a virtual organization, based upon the idea of a “network of professionals that are autonomous and self-organizing” (Brohm and Huysman, 2003, p. 5). C-Nox was focused on building an “intelligent enterprise”. In order to support this vision, three communities of practice were formed, referred to by C-Nox as “competency groups” (Brohm and Huysman, 2003, p. 6). These three groups were formed based on areas of interest and expertise: knowledge technologies (KT), human performance (HP), and management consulting (MC). These communities were formed for the creation and sharing of tacit knowledge. The management team asked the different groups to give concrete meaning to this knowledge in the form of business propositions. C-Nox project teams were responsible for implementing the business propositions that were created by the competency groups. The competency groups used a self-developed intranet as a tool for collaboration and communication. Employees worked from home or at the customer’s The groups organized half-social, half-work meetings with very little traditional structure, usually at pubs, restaurants, or at home (Brohm and Huysman, 2003, p. 6-11).
The communities of practice at C-Nox were not without problems. Knowledge management issues began to arise when economic and political problems started to take control. C-Nox was facing bankruptcy, the competency groups were aborted, and every consultant was to focus on becoming 100% billable. There was also pressure to produce as many business propositions as possible. The knowledge sharing environment was soured by the economic and political issues that were occurring. There were several tacit and explicit behaviors that were externalized by the individuals as well as the groups within C-Nox. The employees resorted to “gossip, finger-pointing, insults, and people explicitly ignoring each other” (Brohm and Huysman, 2003, p. 7).
Eventually, the communities of practice at C-Nox dissolved, except for one group, which continued to function as a community throughout these political and economic changes. This single group branched out on their own, using a holistic, independent approach, outside of the rest of the company’s strategy. This group was able to keep their identity and continue to function as a community of practice, and to maintain a fair level of autonomy. By the end of the study, this small group had been the only part in the organization that had been economically successful. Making up less than 15% of the entire company, they were responsible for 60% of C-Nox’s revenues (Brohm and Huysman, 2003, p. 15). These collective individuals were able to adapt to the political and economic conditions at C-Nox, and thus were able to survive. We can see from this example how a community of practice can be used to facilitate the creation of tacit knowledge and the sharing of knowledge amongst individuals as a collective group. If managed effectively, the community of practice can be a rich, nurturing environment that can produce tangible, external results in an organization, like the group in the C-Nox case study, which was able to bring in the majority of the revenues for the company. Management needs to acknowledge the important value that communities of practice can bring to an organization by allowing adequate attention and autonomy for these types of groups to grow organically in the creation and sharing of tacit knowledge.
Richard McDermott (McDermott, 1999, p. 36) offers several guidelines to managers in order to start and support communities of practice within an organization. He suggests:
• Focus on a few important topics. In order to leverage knowledge effectively, companies should begin with a few communities of practice that are focused on topics strategically important to the organization.
• Build on natural networks. Since communities of practice arise naturally in most organizations, utilize those existing networks of people who already share knowledge about a particular topic.
• Develop community coordinators and core groups that will organize and maintain the community.
• Support communities – managers need to give people the time and encouragement to reflect and share ideas with other teams.
• Be patient – communities of practice are organic, and take time to develop.
McDermott suggests the concept of a “double-knit” organization, which combines teams with communities of practice. According to McDermott, this approach links the organization in two ways: cross-functional teams focus on outputs (typically products), major processes, or market segments, and the communities of practice focus on learning within functions or disciplines, sharing information and insight, collaborating on common problems and stimulating new ideas. At C-Nox, the management team tried to utilize a “double-knit” approach with the competency groups that created the business propositions, and the project teams that implemented the business propositions. This approach may have worked if C-Nox had given adequate support to the building of these communities of practice. Instead, the economic and political pressures led to the management team’s decision to focus strictly on output of products and billable hours.
Another approach to managing the creation and exchange of tacit knowledge is the creation of a shared workspace, or environment, for the elicitation and sharing of knowledge. Ikujiro Nonaka writes about the concept of “ba” (a Japanese concept meaning “place”). According to Nonaka, “ba” can be thought of as a shared space for emerging relationships. This space can be physical (an office, dispersed business space), virtual (e-mail, teleconference), mental (shared experiences, ideas, ideals) or any combination of them. What differentiates “ba” from ordinary human interaction is the concept of knowledge creation. According to Nonaka, “ba” provides a platform for advancing individual and collective knowledge. Knowledge is embedded in “ba” where it is then acquired through one’s own experience or reflections on the experiences of others (Nonaka and Konno, 1998, p. 40-41). To managers, this means providing an environment, whether it is physical or virtual, that will lend itself to the creation and sharing of tacit knowledge.
According to Nonaka, there are two dimensions to tacit knowledge. The first is the technical dimension, which encompasses the kind of informal personal skills often referred to as “know-how.” The second dimension is cognitive. The cognitive dimension consists of beliefs, ideals, values, and mental models, which are often taken for granted (Nonaka and Konno, 1998, p. 42). Nonaka introduces the SECI model, or knowledge spiral, as a way to show how the interactions between explicit and tacit knowledge lead to the creation of new knowledge. The SECI model describes the dynamic process in which explicit and tacit knowledge are exchanged and transformed. Nonaka argues that this idea can be put into practice, using the concepts of “ba”. The four steps of the SECI process are socialization, externalization, combination, and internalization. Socialization involves the sharing of tacit knowledge between individuals. In practice, socialization involves capturing knowledge through physical proximity. Externalization involves the articulation of tacit knowledge; that is, the conversion of tacit knowledge into explicit knowledge. Combination involves the conversion of explicit knowledge into more complex sets of explicit knowledge. Finally, internalization is the conversion of explicit knowledge into the organization’s tacit knowledge (Nonaka and Konno, 1998, p. 42-45). Managers should be aware of this process when developing an environment for knowledge sharing in their organization. Knowledge is manageable only insofar as leaders embrace and foster the dynamism of knowledge creation (Nonaka and Konno, 1998, p. 53).
3. Observations Of Tacit Knowledge
A company is a living organism and can have a collective sense of identity and fundamental purpose. There are several kinds of behaviors that can be observed from individuals or groups within an organization. Some of these behaviors may be externalized, or converted from internal behaviors to external behaviors. Managers should be aware of these behaviors for the purpose of managing knowledge within an organization. More specifically, these behaviors can indicate potential strengths or weaknesses in the knowledge environment of an organization. Philippe Baumard has defined four different categories of knowledge, and the observable behaviors that can be exhibited in each. These four types are: observed explicit individual behaviors, observed explicit collective behaviors, observed tacit individual behaviors, and observed tacit collective behaviors (Baumard, 1999).
Observed explicit individual behaviors include lying in wait, explicit avoidance, attempting to verbalize the situation, conflict seeking, showing awareness of the situation, and a focus on problem solving (Baumard, 1999). Several examples of these behaviors can be seen in the C-Nox case study. For example, the competency groups at C-Nox exhibited explicit avoidance when individuals purposely avoided each other. Conflict seeking and attempts to verbalize the situation were also observed as individuals resorted to gossip, finger pointing, and insults (Brohm and Huysman, 2003, p. 7).
Observed explicit collective behaviors include collective involvement, collective avoidance, deliberate sharing of knowledge, formation of a team or task force, and striving for collective sense making (Baumard, 1999). Observed explicit collective behaviors in the case study include formation of a team or task force, collective involvement, and striving for collective sense making as the groups were originally formed based on different interest areas. The competency groups showed collective involvement as they worked amongst themselves, but also tended to collectively avoid the other groups after problems began to arise within the C-Nox organization (Brohm and Huysman, 2003).
Observed tacit individual behaviors include floating attention, infiltration, automatic behavior, reflexes or instincts, resentments, suppressed conflicts, web of tacit relations, mixed feelings, or thriving on chaos (Baumard, 1999). In the case study, individual tacit behaviors included floating attention, resentments, and mixed feelings as certain individuals showed resentment towards C-Nox. In addition, when one of the group leaders became part of the management team, mixed feelings and behaviors of resentment and suppressed conflict were also observed (Brohm and Huysman, 2003).
Observed tacit collective behaviors include communities of practice, things are done without needing explanation, network of tacit understanding, collective orientation is sought, atmosphere is uncomfortable, inference and insinuation, or emergent attitude of knowledge sharing (Baumard, 1999). Within C-Nox, there were several observed tacit collective behaviors, such as the formation of the communities of practice (competency groups). Also, an uncomfortable atmosphere emerged as fighting and avoidance among groups became explicit. Several inferences and insinuations about competing groups were observed, leading to a negative impact on the organization (Brohm and Huysman, 2003).
4. The Role Of Managers
It is the role of managers to encourage and support the creation and exchange of tacit knowledge. Managers should act as “knowledge brokers,” contributing to the diffusion of knowledge across and between communities. Nonaka and Konno suggest that the role of the broker is essential to the interplay of tacit and explicit knowledge. It is the role of top management to be providers of “ba” for knowledge creation (Nonaka and Konno, 1998, p. 53). Several ways that tacit knowledge can be managed have already been offered. For example, managers can offer assistance in the creation and continuation of communities of practice, they can provide a shared work environment that is conducive to the advancement of individual and collective knowledge, they can utilize the “double-knit” strategy that McDermott proposes, and managers should be aware of the observed behaviors that indicate how knowledge is being shared in the organization. These are all ways that a manager can facilitate the conversion of human capital into structural capital by turning the internal, tacit knowledge into external, explicit knowledge.
More specifically, there are several techniques that managers can use in managing tacit knowledge. One way is for managers to offer personnel training and exercises to allow the individual to access the knowledge realm of the group and the entire organization. For example, training programs in larger organizations help trainees to understand the organization and their roles in the whole (Nonaka and Konno, 1998, p. 45). Teaching people new concepts or methods for how to share knowledge can be useful.
Additionally, managers need to provide motivation for knowledge sharing activities. The willingness to share anything usually depends on reciprocity. Therefore, “knowledge management strategies need to be linked to people by building reward and recognition programs to encourage employees to share best practices, strategies, and ideas” (Davenport and Hall, 2002, p. 186). A manager may explicitly reward an individual who participates in knowledge sharing activities in the form of a tangible benefit, such as increased pay or bonuses in the forms of cash or stock options (Davenport and Hall, 2002, p. 187). Instead, employees may be rewarded in more subtle ways, such as enjoying the personal satisfaction of holding membership in a thriving, knowledge sharing community. Human concerns about reputation and status lies behind an important “soft” reward for knowledge sharing activities, such as acknowledgement from peers (Davenport and Hall, 2002, p. 189).
In addition to rewards, organizations can set up a range of other types of incentives to encourage knowledge sharing. These include making knowledge sharing part of the job of each individual, encouraging employees to work in groups as communities, allowing experimentation and risk-taking, and providing tools for these activities (Davenport and Hall, 2002, p. 190). In the C-Nox study, employees used a self-developed intranet as a tool for collaboration and communication (Brohm and Huysman, 2003, p. 5). Managers are responsible for providing these types of incentives and tools that are needed to facilitate knowledge sharing activities.
Also, time spent in working hours on knowledge sharing activities should be regarded as legitimate (Davenport and Hall, 2002, p. 191). This may require a significant change in mindset on behalf of managers and their employees. In fact, time should be set aside specifically for individuals to learn, share, and help one another. Leading by example can also have a positive impact on knowledge management (Davenport and Hall, 2002, p. 191). Managers should be positive role models in the knowledge sharing process. This will help to build trust, which is critical in the knowledge sharing environment. Each contribution to knowledge sharing increases not only the amount of knowledge, but also trust among community members. As trust increases, more participants will become willing to share, and further contributions will be made (Davenport and Hall, 2002, p. 192).
Further, the knowledge sharing depends upon social interactions. The easier it is for individuals to interact, the more likely that interactions will occur (Davenport and Hall, 2002, p. 193). Managers can use the following techniques to improve the ease of social interaction: clear rules on the operation of the community, a shared language, social events, and physical co-location of staff (Davenport and Hall, 2002, p. 193). In addition to how easy it is to interact, the perceived usefulness of interacting is also a primary motivation. The provision of a suitable technological infrastructure, such as an intranet, for knowledge creation and sharing is thus important (Davenport and Hall, 2002, p. 195).
In the C-Nox case study, managers did not effectively utilize many of these techniques, and thus, the knowledge sharing process for the most part did not survive. At the beginning of the case study, the management team was focused on establishing communities of practice built on trust and autonomy. Then, during economic and political pressures, they began to lose sight of the importance of these groups, focusing instead on billability and on producing products. The management team at C-Nox no longer granted the groups the time that they needed for knowledge creation and sharing, and they destroyed the trust that was built within the groups. The management team did not reward the communities of practice, but took rather the opposite approach in condemning their work. They viewed the communities as “just theoretical activity” and as being of little use to the actual business practice (Brohm and Huysman, 2003). The focus of the intranet became a commercial product rather than a tool for sharing knowledge. The management team made many mistakes that led to the downfall of the knowledge environment in the organization.
5. Conclusion
The interplay of tacit and explicit knowledge is a critical factor in organizational learning. It is the role of managers to contribute to this interplay of tacit and explicit knowledge, and to act as “knowledge brokers” within the organization. The primary task of managers is the conversion of tacit, human capital into explicit, structural capital. Communities of practice have been identified as the site where this alchemy can occur (Davenport and Hall, 2002, p. 209). This report has examined several potential ways to observe and manage the creation and exchange of tacit knowledge within an organization, using the C-Nox case study as a point of focus. The C-Nox example cannot be construed as representative of every organization, but certainly provides a good example of some of the issues and problems common in many of today’s organizations. There is still a great deal of research to be done in this area, and additional case studies that examine the management of tacit knowledge within organizations would be beneficial. However, I believe that it is possible for managers, at least to some extent, to be able to manage the creation and sharing of tacit knowledge by using the methods and techniques presented in this article.
6. References
Baumard, Philippe, 1999. Tacit Knowledge in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Brohm, Rene and Marleen Huysman, 2003, The Utopia of Communities: An Ethnographic Account of the Rise and Fall of Business Communities. In 5th International Conference on Organizational Learning and Knowledge. University of Lancaster, June 2003.
Davenport, Elisabeth and Hazel Hall, 2002, Organizational Knowledge and Communities of Practice. In B. Cronin (Ed.) Annual Review of Information Science and Technology, 36, Information Today Inc., 171-227.
Gourlay, Stephen, 2002. Tacit Knowledge, Tacit Knowing or Behaving? 3rd European Organizational Knowledge, Learning, and Capabilities Conference, Athens, Greece, 5-6 April.
McDermott, Richard, 1999, Learning Across Teams. Knowledge Management Review, 8, 32-36.
Nonaka, Ikujiro and Noboru Konno, 1998, The Concept of ‘Ba’: Building a Foundation for Knowledge Creation, California Management Review, 40(3), 40-55.
Wenger, Etienne, 1998, Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. New York: Cambridge University Press.
________________________________________
About the Author:
Michael L. Irick is a Senior Systems Analyst at The HealthCare Group, LLC. He is also an adjunct professor in the Computer and Information Technology department at Indiana University-Purdue University of Indianapolis. He can be reached by mail at 8802 North Meridian Street, Suite 100, Indianapolis, IN, 46260. Phone: 317-705-3213. Email: mirick@iupui.edu
วารสารการปฏิบัติเพื่อการจัดการความรู้ ชุดที่ 8 เล่มที่ 3, กันยายน 2550




 

Create Date : 01 สิงหาคม 2551    
Last Update : 1 สิงหาคม 2551 15:15:30 น.
Counter : 524 Pageviews.  

ITM628 Exploring Failure-Factors of Implementing KMS in Organization

Journal of Knowledge Management Practice, May 2005
Exploring Failure-Factors Of Implementing
Knowledge Management Systems In Organizations
Peyman Akhavan , Mostafa Jafari, Mohammad Fathian, Iran University of Science and Technology
________________________________________
ABSTRACT:
Nowadays organizations have realized the importance of knowledge and knowledge management. The organizations know that machines, equipments, and building cannot count as the most important properties of the organization. It is clear that the most important property of every organization is organizational knowledge and correct management of it will cause core competencies for the organization and also victory against the competitors. Of course knowledge and knowledge management both are important for an organization, but are all knowledge management efforts in the organizations successful? If knowledge management efforts fail in an organization, what are the main failure factors of this phenomenon? This paper attempts to answer this question by analyzing a failed case study in implementing a knowledge management system .
________________________________________
Introduction
Knowledge is power, especially in the Internet age. That's why companies are trying to figure out precisely what their customers want and how to get it to them before the competition does. Whatever you call it as collaboration, decision support, knowledge management or something else - it's the bedrock that is supporting today's corporate strategies. The management of the intellectual capital of the organization has become increasingly important in the knowledge-based society. Both commercial and public organizations recognize the significance of being effective learning organizations and therefore there is a growing need for individuals who have the appropriate training and experience in the Knowledge Management function. Knowledge management creates a new working environment where knowledge and experience can easily be shared and also enables information and knowledge to emerge and flow to the right people at the right time so they can act more efficiently and effectively (Smith,2001). Knowledge management is also known as a systematic, goal oriented application of measures to steer and control the tangible and intangible knowledge assets of organizations, with the aim of using existing knowledge inside and outside of these organizations to enable the creation of new knowledge, and generate value, innovation and improvement out of it (Wunram, 2000; pp.2-13).
The Gartner Group (1998) cites that: "Knowledge Management promotes an integrated approach to identifying, capturing, retrieving, sharing, and evaluating an enterprises information assets. These information assets may include databases, documents, policies, procedures, as well as the un-captured tacit expertise and experience stored in individual's heads." Trouble is, many of these costly, information-laden efforts are doomed. Some researchers peg the failure rate of knowledge management projects at 50%. But Daniel Morehead, director of organizational research at British Telecommunications PLC in Reston says the rate is closer to 70%. "Most knowledge management projects simply don't hit their stated goals and objectives," Morehead says. So that 70% doesn't mean they fail totally - it means that they don't accomplish what they set out to do. Liam Fahey, an adjunct professor at Babson College in Wellesley, says the higher failure rates can be attributed to knowledge management (KM) initiatives that rely too heavily on technology. Just moving data around may or may not add value to anyone in the enterprise (Ambrosio, 2000).
Churchman (1971) has emphasized that to treat knowledge as a collection of information is to rob the concept of all of its life; he posits that knowledge resides in the user and not in the collection. Similarly, Nonaka and Takeuchi (1995) had proposed that knowledge, unlike information, is about beliefs and commitment. On a complementary note, Davenport and Prusak (1998; pp.21) have defined knowledge as deriving from minds at work: "Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms."
Knowledge is at the heart of knowledge management. In literature, a lot of studies have been suggested covering the role of knowledge in improving the performance of management. However, there are few studies about investigating main failure factors in the arena of knowledge management and this subject encouraged the authors of this paper to focus on it. Through literature review about knowledge management failure factors Malhotra (2004) cites that: “…Prior discussion has highlighted that knowledge management systems fail because of two broad reasons. First, knowledge management systems are often defined in terms of inputs such as data, information technology, best practices, etc., that by themselves may be inadequate for effective business performance. For these inputs to result in business performance, the influence of intervening and moderating variables such as attention, motivation, commitment, creativity, and innovation, has to be better understood and accounted for in design of business models. Second, the efficacy of inputs and how they are strategically deployed are important issues often left unquestioned as 'expected' performance outcomes are achieved, but the value of such performance outcomes may be eroded by the dynamic shifts in the business and competitive environments…”. Ambrosio (2000) cites that the most common error in implementing knowledge management system is failing to coordinate efforts between information technology and human resources. He also says that starting with a low-profile project, not changing the compensation scheme to reward teamwork, building the grand database in the sky to house all your company's knowledge, and assuming someone else will lead the change are the other common errors during knowledge management implementation in the organization that cause failure in KM efforts. Malhotra (2004) also notes that design of KM system should ensure that adaptation and innovation of business performance outcomes occurs in alignment with changing dynamics of the business environment. Simultaneously, conceiving multiple future trajectories of the information technology and human inputs embedded in the KMS can diminish the risk of rapid obsolescence of such systems.
Working with leading companies and government organizations, the IBM Institute for Knowledge-Based Organizations has identified a number of important roadblocks that organizations typically face when implementing knowledge management programs. These roadblocks are (Fontain & Lesser, 2002; pp.2-5):
 Failure to align knowledge management efforts with the organization’s strategic objectives.
 Creation of repositories without addressing the need to manage content
 Failure to understand and connect knowledge management into individuals’ daily work activities
 An overemphasis on formal learning efforts as a mechanism for sharing knowledge
 Focusing knowledge management efforts only within organizational boundaries.
Although these are not meant to be an exhaustive list, they represent issues that can hinder the effectiveness of a knowledge management effort, costing organizations time, money, resources and—perhaps, most importantly—their ability to affect meaningful business results.
In the next part of the paper we explore a fictional case study about failure in KM efforts, the Calibro company. The complete documents of case study are available at the reference that the readers can refer to it for more information (Hall, 2004).
An Introduction To Calibro Company
Calibro is a large European pharmaceutical company based in Switzerland with research labs around the world. The overall goal of implementing knowledge management system in Calibro was to provide a collaborative working environment for distributed research staff working on new drug development. The plan was that it would comprise the "Knowledge Store" and a series of "e-rooms". The Knowledge Store would hold documents of common interest to the researchers (supplied by them). The e-rooms were "places" for discussion groups to "meet". It was anticipated that this project would increase knowledge sharing and collaborative working throughout the firm, particularly across national boundaries, and that this would lead to faster drug development amongst the 1000 distributed research staff. This project was named Baleine Bleue (BB).
The Initiative For Knowledge Management System
The initiative for Project BB resulted from a chance conversation in 1997 at an internal conference between a leader of one of the big research labs - Pascal Delacarte - and Sandy McDonald, a new member of staff who had recently been recruited to the Internal Communications Division of the company from a large US law firm. In the law firm Sandy had had some involvement in intranet development as part of its knowledge management strategy. She convinced Pascal that the existing technical infrastructure at Calibro could be exploited further if some efforts were put into turning it into a platform for the better organisation of existing resources, as well as the creation of new facilities for communication between staff at the different research centres across the world. Pascal was intrigued by this because he had just read a review of Working knowledge (Davenport & Prusak, 1998) in a management magazine. He was also very interested to hear from Sandy that it was possible to have a "knowledge management system" and thought that this would overcome numerous problems with the information infrastructure at Calibro. For example:
 Many so-called internally developed "web resources" had been created with initial enthusiasm, but were later neglected and eventually abandoned (yet were still accessible on the system).
 There were many dead links on the system.
 In cases where good information content existed it was often difficult to find because (a) it was poorly indexed and/or (b) resources were held on "private" servers. This was a particular problem if the originator of the material moved departments or left the company.
 Even access to more "official" company resources, such as clinical trial information and the main customer information database, was difficult due to poor awareness of its availability and poor indexing.
 There was a huge diversity in formats of information held.
 To date, senior management had shown little interest in knowledge management.
The BB Project Team
Sandy McDonald was keen to make her mark in the company as a new employee with bright ideas and she persuaded Pascal to second one of his junior research staff, Karl Schwartz, to Internal Communications to help her design a prototype "knowledge management system". A placement student in Internal Communications, Paul North, who had been looking for a suitable piece of work that would tie in with his degree in Marketing, also joined the team. They christened the project Baleine Bleue (BB) and started their work by reading up on KM and attending some commercial training courses. Sandy was confident that it would not take long to get a prototype up and running, and did not think it necessary to specify a timescale for the work. There was no separate budget. The project itself was funded entirely through Internal Communications and Karl's salary continued to be paid out of the budget of Pascal's research lab.
Recruiting Support For The Project
Because none of the BB team had been in the company for long, they used an organizational chart to identify who to talk to about the proposed work. Because of cost restrictions, they were only able to meet face-to-face with people based in Geneva. To encourage research staff in other locations to participate in the planning of the knowledge store and e-rooms, Paul created a project web site with discussion space on the corporate intranet, then advertised these using the e-mail distribution list for drug development staff. The reaction from the people met face-to-face was that they were happy to offer broad notional support to BB, but when asked to commit to the development of the system they were reluctant to do so. Most cited a lack of time and the pressure of other priorities. Some were resistant to the possibility of change to their work practices.
The BB team was disappointed that there were few hits on the project web site and not a single entry in the discussion space. There were some rather negative reactions to the e-mail announcement of the project. Some people were concerned that this had come "out of the blue" and were suspicious that the initiative appeared to be instigated by people in marketing. They could not understand why management had not made the announcement. Some even said that although the current means of executing collaborative work were not perfect, they were workable. Despite these set-backs, however, Sandy was determined to follow her idea through.
Development Of The Prototype
As a result of attending some commercial KM training courses the BB team was approached by "KM solution" vendors offering off-the-shelf KM applications. Some time was invested in evaluating the available software. However, it continued to be the preference of the BB team to develop a system in-house. This was mainly on the basis of cost, and also because no off-the-shelf package appeared to match the requirements of Calibro. Karl took charge of the developing the infrastructure for the Knowledge Store, with the intention of integrating the e-rooms later.
It was at this point that Sandy realised that she did not have an adequate technical skills set to help with this part of the work. The project was taking much longer than anticipated. Meanwhile Paul was struggling to make sense of test documents to be loaded into the Knowledge Store. He had problems persuading people in the labs to provide him with material that could be mounted on the prototype system, and, when he did manage to acquire material, his lack of subject knowledge made it difficult for him to work out the most appropriate location for the resources. Sandy suggested that a taxonomy should be adopted for all material: potential end users argued that if the system allowed free-text searching there would be no need for a taxonomy.
Demonstration Of The Prototype
The BB team now realised that the project was much bigger than originally envisaged. If they were to implement their knowledge management system, they needed much more support from the business. They needed to demonstrate the prototype as soon possible that they had a functioning tool. This would attract more support to the project. Nine months after Pascal and Sandy's initial conversation, demonstrations of BB were arranged locally and drug development staff showed some interest. They said that they looked forward to using the Knowledge Store when it contained valuable content. Until then, they would continue to use their existing mechanisms for storing and finding information. Since the e-rooms were not ready to demonstrate, it was not possible for the drug development staff to comment on their potential.
The End Of BB
Not long after the demonstrations Karl announced that he had decided to return to research work and left to start a new job at a different drug company. Pascal refused to second another member of staff to Internal Communications. This left Sandy and Paul on their own, with just three months left of Paul's placement. When Paul returned to university in the autumn the prototype was still not fully functional. Sandy did not have the skills, time or enthusiasm to continue the project on her own. It was abandoned.
Analysis Of Knowledge Management Failure Factors In Calibro
As it was explained in the previous section, first idea of implementing knowledge management system in Calibro company was a conference that manager of Calibro had taken part in it and also studying a book about knowledge management. Even after the manager decided to implement a knowledge management in his company, he himself didn’t study more and hadn’t deep understanding about the subject. Theses subjects caused that he didn’t support the project in different times and specially at some milestones that the project needed direct support of management. So we can say that lack of commitment and support of management had a main role in failure of knowledge management project in Calibro. Also this subject that the management was not familiar with knowledge management dimensions was effective in failure.
The other factor of failure was selecting someone for leading the knowledge team that was not sophisticated enough to manage the knowledge project. Manager of Calibro made a mistake by this wrong selection because in spite the fact that the knowledge management leader showed tendency to manage the project, he/she didn’t have expertise about knowledge management and this made many problems during the implementing of the project. The selected leader couldn’t control and manage the project effectively and also couldn’t pass it safe through crises and solve the bottlenecks.
Unfortunately the employees who were selected as the knowledge management team members didn’t have competency for this duty. They were also unconscious and didn’t have sophistication and knowledge about the dimensions of knowledge management. It shouldn’t be forgotten that the variety and the number of employees who were involved directly in the project were not enough (only three persons). Also there were only one person who was selected from the company for the team, and he hadn’t high rank of authority in the company. So the selected team hadn’t good familiarity with the organization and its internal relations and occasionally the project implementation faced with crises. Also lack of someone that hadn’t higher rank of authorities in the company caused that knowledge management team hadn’t had enough strength for maneuvering in the organization.
Wrong planning and incorrect forecasting about the dimensions of the project were the other important failure factors of the project. Knowledge team leader didn’t consider that the project took so long and due to increasing the time of project, he/she missed control on it.
Considering the fact that implementing an important project such as knowledge management system needs money, it is necessary to assign separate and suitable budget for it. But in Calibro this wasn’t done and the project started and continued by current budget of Calibro laboratories. This faced the project with financial problems because an independent budget hadn’t assign to it.
Lack of cooperation between organization employees and knowledge management team is the other factor of project failure. We should consider the main reasons of this in some topics such as lack of suitable infrastructure, lack of transparent support of management between employees, organizational culture and finally resistance against the change. When the employees understood that top management didn’t support the project directly and also didn’t know the project as a high priority, so they didn’t cooperate with the project and said sentences such as: ”… I have another important projects in my hand, the priority of this project is lower than current projects, I don’t have enough time to do this projects, …”.
Organizational culture also plays an important role in knowledge management projects in the organizations, but in Calibro, suitable culture was not prepared. The employees were also worry about the changes during knowledge management systems implementation and top management and the team leader didn’t have any program to conquer the resistance against the change. This factor was the other reason of knowledge management system failure in Calibro company.
As the current systems of Calibro had not been studied completely, knowledge management team faced with many problems during the creation of knowledge storage bases and repositories especially when they understood nonconformities between new systems and current systems. For solving these problems, it was necessary to spend much more money and time, so this factor also played an important role in knowledge management failure.
The ten most important failure factors of knowledge management system implementation are summarized below:
1. Lack of familiarity of top management with dimensions of KM and its requirement
2. Selecting an unsophisticated and inexperienced person for leading KM team
3. Improper selection of knowledge team members
4. Wrong planning and improper forecasting for the project
5. Lack of separate budget for knowledge management project
6. Organizational culture
7. Lack of support and commitment of top management
8. Resistance against the change
9. Inability of KM team for distinguishing organizational relations
10. Nonconformities between current systems and new systems
These factors and the relations between them have been illustrated in Figure 1. As it has been depicted in the figure, lack of CEO support and commitment is located in the center of the figure that shows the violent importance of this factor clearly. Considering the lack of CEO support and commitment, some factors follow it. Improper team leader selection, lack of separate budget for knowledge management project, lack of familiarity with knowledge management dimensions and also lack of cooperation between knowledge team and employees are the factors that run after lack of CEO support and commitment.
Figure 1 - Failure Factors Of Knowledge Management Systems














Of course when the CEO himself doesn’t support the project directly and doesn’t commit to it, he is not sensitive to selecting a meritorious person for leading the project. He also doesn’t feel that he himself should understand knowledge management deeply and because of lack of familiarity with the dimensions of the project, he will not support allocation a separate budget for it, so the project faces with financial problems during implementation. Also when the other employees understand that CEO himself doesn’t mind and support the project, so they don’t cooperate with knowledge team members and the project faces with some obstacles in progress . It is also depicted in the figure 1, knowledge team leader plays an important role and if he/she isn’t selected properly and doesn’t have sophistication, the project will face with some problems such as incorrect planning and forecasting. Also as the team leader doesn’t have enough knowledge and sophistication about the project , so he/she will mistake in selecting team members including problems about the number and also variety of specialists that are needed for putting the project forward. Lack of enough knowledge for team leader also makes some problems for adapting available system with new systems. It shouldn’t be forgotten that some organizational problems such as available culture and organizational relations, existing systems and also resistance against the change are the other main factors that play important role in failure of knowledge management efforts, specially the factor of resistance against the change is a subject that should be studied carefully by CEO and knowledge management team leader through organizational culture.
Conclusion
Nowadays the managers have understood the importance of knowledge and knowledge management in the organization and many of them are following the implementation of knowledge management system through their organization. On the other hand many of them are worried about inability of correct implementing of knowledge management system in their organization and their knowledge management project faces with failure.
In this paper, after some explanations about knowledge management , the main failure factors of implementing KM system in pharmacist company Calibro have been analyzed. Through the analysis, it is clear that lack of top management commitment and support, improper selection of knowledge tem leader and members, improper planning, lack of separate budget for knowledge management project, organizational culture, lack of cooperation between team members and employees, and resistance against the change are the main failure factors of knowledge management system.
References
Ambrosio, J. (2000), Knowledge Management Mistakes, //www.computerworld.com/industrytopics/energy/story/0,10801,46693,00.html
Churchman, C.W. (1971), The Design Of Inquiring System, New York, NY. Basic Books.
Davenport, T., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press.
Fontain, M. & Lesser, E. (2002), Challenges In Managing Organizational Knowledge, IBM Institute For Knowledge-Based Organization Publication.
Gartner Group (1998), //www.knowledge-portal.com/knowledge_management_technologies/gartner_group_perspective.htm
Hall, H. (2004), Project Baleine Bleue-A Knowledge Management Case Study, //www.dcs.napier.ac.uk/~hazelh/case_studs/km_casebb.htmn
Malhotra, Y. (2004), Why Knowledge Management System Fail? Enablers And Constraints Of Knowledge In Human Enterprise, //www.yogeshmalhotra.com
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-Creating Company — How Japanese Companiescreate The Dynamics Of Innovation, Oxford University Press.
Smith, R. (2001), A Roadmap For Knowledge Management, //www2.gca.org/knowledgetechnologies/ 2001/proceedings
Wunram, M. (2000), Concepts Of The Corma Knowledge Management Model, Ist Project No 1999-12685, Corma Consortium.




 

Create Date : 01 สิงหาคม 2551    
Last Update : 1 สิงหาคม 2551 15:22:18 น.
Counter : 280 Pageviews.  


โลกนี้คือละคร
Location :
กรุงเทพฯ Thailand

[Profile ทั้งหมด]

ให้ทิปเจ้าของ Blog [?]
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed

ผู้ติดตามบล็อก : 1 คน [?]






Friends' blogs
[Add โลกนี้คือละคร's blog to your web]
Links
 

MY VIP Friend

 Pantip.com | PantipMarket.com | Pantown.com | © 2004 BlogGang.com allrights reserved.