" เรื่องราวต่างๆเป็นดั่งทองคำในเทพนิยาย เมื่อคุณแจกจ่ายไปมากขึ้น คุณก็ได้รับกลับมามากขึ้น " พอลลี แมคไกวร์
Group Blog
 
 
มีนาคม 2551
 
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031 
 
17 มีนาคม 2551
 
All Blogs
 
0047. ผู้นำแห่งโลกธุรกิจ by พนมพร เฉลิมวรรณ์...หัวหน้าภาควิชาการตลาด ม.ฟาร์อีสเทอร์น

ผู้นำแห่งโลกธุรกิจ

พนมพร เฉลิมวรรณ์...หัวหน้าภาควิชาการตลาด

นักวิชาการบางท่านเชื่อว่าภาวะผู้นำเป็น “ศาสตร์” บางท่านคิดว่าเป็น “ศิลปะ” โดยแท้จริงแล้วภาวะผู้นำเป็นทั้งสองประการที่กล่าวมา เนื่องจากศาสตร์ของภาวะผู้นำ เกี่ยวข้องกับการทำหน้าที่ทางการบริหารแบบประเพณีนิยม และประยุกต์ใช้ระเบียบแบบแผนและเทคนิคเพื่อทำให้เกิดผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ส่วนศิลปะของภาวะผู้นำ เป็นกระบวนการที่ใช้ความรู้สึกมากกว่าและเกี่ยวข้องกับความคิดเห็นของผู้นำ เป็นการตอบสนองที่จำเป็นต่อสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่ง แทนที่จะเป็นตามระเบียบแบบแผนที่วางไว้ มีความแตกต่างระหว่างความสามารถในการบริหารกับภาวะผู้นำ (ชาญชัย อาจินสมาจาร, 2538) ซึ่งในบทความนี้ จะนำเสนอเรื่องราวเกี่ยวกับ วิถีความกล้าของผู้นำที่แท้จริงและคุณลักษณะประกอบที่สำคัญต่อการสร้างความกล้า และยังนำเสนอถึงความสำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ที่มีต่อความมีประสิทธิผลของผู้นำ รวมถึงบทสรุปถึงเรื่องราวของผู้นำ ที่ว่าด้วยหลักการ 7 ประการของผู้นำในการเปลี่ยนแปลงที่ก่อให้เกิดพลังการทำงานเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ และแนวทางปฏิบัติ 8 ประการเพื่อเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล โดยยกตัวอย่างธุรกิจชื่อดังระดับโลกอย่างวอลต์ ดิสนีย์ และผู้ประกอบการไทย เจ้าของร้านอาหารชื่อดัง “13 เหรียญ” ที่ชื่อ “คุณสมชาย นิติวนะกุล”




Create Date : 17 มีนาคม 2551
Last Update : 17 มีนาคม 2551 7:51:21 น. 6 comments
Counter : Pageviews.

 
วิถีความกล้าของผู้นำ

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ (2545) กล่าวว่า ผู้นำที่แท้จริงต้องมีความคิดในเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ มีความกล้าหาญทางจริยธรรม สามารถนำพาผู้คนฝ่าฟันกระแสการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นสุข ความกล้ามักไม่ค่อยมีการสอนหรือเขียนไว้ในตำรามากนัก แต่ในชีวิตจริงของการบริหารงาน ในทางปฏิบัติ กิจกรรมทุกอย่าง การตัดสินใจในทุกเรื่อง และการสั่งการในทุกๆงานนั้น ผู้นำต้องแฝงความกล้าไว้ด้วยเสมอ ยิ่งตำแหน่งสูง อายุมากขึ้น สิ่งเหล่านี้ยิ่งสอนกันไม่ได้ ความกล้าในทางที่ถูกต้อง จึงเป็นสิ่งที่เรียนรู้ด้วยการกระทำของตนเอง

ความกล้าหาญในการคิด คิดที่แตกต่างและดีกว่าเดิม กล้าผลักดันสิ่งที่คิดสู่การปฏิบัติ กล้าตัดสินใจที่จะนำกระแสโลก กล้าเปลี่ยนแปลงให้ทันโลก การกล้าปรับปรุง ยกเลิก เสนอกฎระเบียบแก้ไขระบบงาน พัฒนาคน เป็นเครื่องหมายถึงความมีประสิทธิภาพที่ผู้บริหารทั้งหลายต้องพร้อมอยู่เสมอ ดังนั้น ความกล้าของผู้บริหาร คือความกล้าทั้งทางกายและทางใจ ยิ่งตำแหน่งสูงยิ่งมีอำนาจยิ่งต้องมีอำนาจมากขึ้น และต้องกล้าอย่างฉลาดรู้อย่างมีสติและปัญญา มีบทเรียนรู้ที่เป็นคติสอนใจเกี่ยวกับความกล้ามากมาย ที่พึงยึดถือเป็นแบบอย่างต่างกันไป เช่น Plato กล่าวว่า ความกล้าเกิดจากการรู้ตัวว่าตนเองกลัวอะไร ประธานาธิบดี Roosevelt ฝึกความกล้าของตนเองควบคู่กับการซื่อสัตย์

นอกจากนี้ คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ (2545) ยังกล่าวอีกว่า ชีวิตการบริหารจะกล้าได้ต้องมีสมาธิและต้องมีจุดยืน จุดยืนที่ว่านี้คือปรัชญา อุดมการณ์ของชีวิต การมีสัญชาติญาณ มีจิตใจโอนเอียงเข้าหาและเข้าถึงความถูกต้องความดีงาม มีหลักการที่เป็นแนวทางของชีวิต รวมถึงผู้บริหารต้องคำนึงถึงส่วนรวมและคนหมู่มากเป็นที่ตั้ง ดังนั้น วิถีความกล้าของผู้นำจึงกำหนดพิจารณาได้จาก

§ มีจิตใจมุ่งเผชิญกับสิ่งที่คนอื่นเห็นว่าเป็นสิ่งอันตราย ยาก เสี่ยง หรือมองข้าม จะมองหาทางหนีทีไล่

§ ถูกเลี้ยงดู เติบโตมาจากภาวะแวดล้อมที่ดี อบอุ่นโดยมีบุคคลซึ่งอาจเป็นบิดามารดาเป็นแบบอย่างในการแสดงความกล้า หากมาจากครอบครัวที่พ่อแม่มุ่งแต่ตำหนิ ดุด่าไม่ให้กำลังใจ โตขึ้นโอกาสที่จะเป็นคนที่ขลาดกลัวย่อมมีมาก

§ มีโอกาสได้ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ มีความรับผิดชอบที่มากกว่าปกติ เป็นหัวหน้าหรือสมาชิกชมรมสมาคมต่างๆ

§ มีความมั่นใจและไว้ใจตนเอง เป็นผู้ที่มีจิตใจเข้มแข็ง ไม่หวั่นไหวง่าย แสดงความเป็นตัวตนที่แท้จริง ไม่สร้างภาพ เล็งเห็นผลของความกล้าที่ไม่ได้ทำเพื่อตนเอง ไม่กลัวคนอื่นๆจะไม่รักหากทำในสิ่งที่ถูกต้อง

§ แสดงอุดมการณ์ ความคิด ความเชื่อ สะท้อนความกล้าของตนได้อย่างซื่อตรง มั่นคง คงเส้นคงวา ปากกับใจตรงกัน และทำตนให้เป็นแบบอย่างที่ดีงาม

§ มีความมานะพยายาม อดทน เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

§ เรียนรู้และรับผิดชอบต่อการกระทำของตน ไม่เสียใจในการพลาดโอกาส แต่เรียนรู้จากข้อผิดพลาด รู้จักกาลเทศะในการแสดงความกล้าของตน

§ มีความยืดหยุ่นโดยไม่เสียหลักการหรือเปลี่ยนจุดยืนของตน มีความมั่นใจต่อสถานการณ์ที่ท้าทาย สามารถใช้ความคิดประเมินสถานการณ์ต่างๆได้ และรู้จักว่าสถานการณ์ใดควรรุกและสถานการณ์ใดควรตั้งรับ

§ ต้องกล้าแสดงออกโดยการกระทำที่จริงจัง โดยพิจารณาผลของการกระทำเป็นที่ตั้ง



อย่างไรก็ตาม การที่จะเป็นคนกล้าที่จะต่อสู้เพื่อความถูกต้อง หรือสร้างความถูกต้องที่ยิ่งใหญ่ได้นั้น จะต้องมีคุณลักษณะประกอบร่วมกันหลายปัจจัยที่เรียกว่า 7 Cs โดยสามารถอธิบายได้ดังนี้

§ Conviction ความคิดความเชื่อในสิ่งที่ตนเห็นว่าถูกต้องและดีงาม

§ Compassion ความประสงค์ที่จะแสดงออกซึ่งความคิดความเชื่อนั้นๆ

§ Conscience มโนธรรม สัมปชัญญะขั้นสูง ที่ตัดสินใจว่าสิ่งใดควรทำสิ่งใดไม่ควรทำ จากที่ตนมีและสภาพที่เป็นอยู่

§ Cleverness ความฉลาดรู้ เห็นความเป็นเหตุและผลของประเด็นปัญหา

§ Connection เห็นความเชื่อมโยงถึงเรื่องต่างๆ รู้จักแก้ไข เข้าใจในผลดีและผลเสียที่จะเกิดขึ้น

§ Commitment ความผูกพันยึดมั่นในความกล้านั้นอย่างคงเส้นคงวา

§ Character บุคลิกที่เป็นแบบฉบับของตนเอง กล้าแสดงออกถึงความเป็นตัวตนได้อย่างถูกกาลเทศะ



ดังนั้น ความกล้าเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องมี มากบ้างน้อยบ้าง แต่สำหรับผู้นำหรือผู้บริหารที่จะเป็นที่นับถือของผู้คนได้นั้น จะต้องกล้า เพราะการนำคือการพาผู้ตามไปสู่สิ่งที่ดีกว่า แต่เท่านี้ยังคงไม่เพียงพอ Higgs และ Dulewicz (1999) กล่าวว่า ผู้นำที่มีประสิทธิผล คือ ผู้นำที่สามารถในการควบคุมและกำกับพลังอำนาจทางอารมณ์ของตน ไปเพื่อการเสริมสร้างความพึงพอใจรวมทั้งขวัญกำลังใจและแรงจูงใจของพนักงาน ตลอดจนส่งเสริมความมีประสิทธิผลให้กับองค์การ โดยเฉพาะในภาวะแวดล้อมที่ให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์กับพนักงานและลูกค้ามากกว่าเรื่องเทคโนโลยีและวัสดุอุปกรณ์ด้วยแล้ว หน่วยงานทั้งหลายจึงเพิ่มความสำคัญต่อการพัฒนาด้านความฉลาดทางอารมณ์ให้กับผู้นำของตนมากยิ่งขึ้นในปัจจุบัน



โดย: วิถีความกล้าของผู้นำ (moonfleet ) วันที่: 17 มีนาคม 2551 เวลา:7:52:03 น.  

 
ความฉลาดทางอารมณ์

Goleman (2002) และคณะได้เขียนหนังสือชื่อ The New Leaders : transforming the art of leadership into the science of results.ได้กล่าวถึงความสำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ที่มีต่อความมีประสิทธิผลของผู้นำในโลกแห่งธุรกิจ ซึ่งในอดีตเคยเสนอไว้ 5 ด้านมีจำนวนทั้งสิ้น 25 สมรรถนะ แต่จากผลการวิเคราะห์ข้อมูลล่าสุด Goleman ได้ปรับปรุงความฉลาดทางอารมณ์เหลือเพียง 4 ด้าน ลดจำนวนสมรรถนะที่ผู้นำพึงมีเหลือเพียง 18 สมรรถนะดังรายละเอียดดังนี้

I. สมรรถนะที่เกี่ยวกับตนเอง ( Personal competence )

เป็นสมรรถนะที่ผู้นำใช้เพื่อบริหารจัดการกับตนเอง ซึ่งประกอบด้วย 2 ด้าน รวมทั้งสิ้น 9 สมรรถนะ ดังนี้

1. ด้านความสามารถตระหนักรู้อารมณ์ตนเอง ( Self - awareness ) มีสมรรถนะที่สำคัญอยู่ 3 ประการได้แก่

· สมรรถนะในการตระหนักรู้ตนเอง ( Emotional self - awareness )

เป็นความสามารถของผู้นำที่อ่านอารมณ์ของตนออก จึงพยายามควบคุมและปรับกลไกภายใน อย่างไรผู้นำที่มีสมรรถนะนี้สูงจะสามารถมองเห็นภาพรวมของปัญหาที่สลับซับซ้อนได้ดี จึงพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนวิธีการแสดงออกที่เหมาะสมกว่าได้โดยฉับพลัน

· สมรรถนะในการประเมินตนเองได้ถูกต้อง (Accurate self - assessment)

ผู้นำที่มีความสามารถตระหนักรู้ตนเองสูงจะเข้าใจถึงจุดแข็ง ( strength ) และจุดอ่อน ( limitation ) ของตนได้ดี จึงมักมีอารมณ์ขันกับการกระทำของตนอยู่บ่อยครั้ง คนรอบข้างให้ความชื่นชมต่อผู้นำที่หมั่นเรียนรู้ใหม่ ๆ

· สมรรถนะด้านความมั่นใจ ( Self - confidence)

การที่ผู้นำรู้ถึงขีดความสามารถของตนได้อย่างถูกต้อง ช่วยให้ผู้นำรู้จักเลือกใช้จุดเด่นของตนเองในการปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ ผู้นำที่มีความมั่นใจพร้อมที่จะเผชิญกับงานหรือสถานการณ์ที่ยากลำบากได้ดี ทั้งนี้เพราะชอบยืนหยัดต่อสู้เอาชนะอุปสรรคด้วยความแน่วแน่

2. ด้านความสามารถบริหารจัดการตนเอง ( Self - management ) ประกอบด้วยสมรรถนะที่สำคัญอยู่ 6 ประการได้แก่

· สมรรถนะในการควบคุมอารมณ์ตนเอง (Emotional self - control)

ผู้นำที่มีความสามารถควบคุมอารมณ์ตนเองได้สูง จะมีวิธีการในการจัดการกับภาวะสับสนทางอารมณ์ตลอดจนภาวะกดดันภายในตนได้ดี ไม่หวั่นไหว และมีสติตลอดเวลาที่เผชิญกับภาวะวิกฤตที่มีความเครียดสูง ไม่แสดงอารมณ์เสียง่าย ๆ เมื่อต้องประสบเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่รบกวนจิตใจในชีวิตประจำวัน

· สมรรถนะด้านความโปร่งใส่ ( Transparency )

นำไปสู่ความเป็นผู้มีความสัตย์ซื่อถือ คุณธรรมยึดมั่นหลักการ ( Integrity ) กล้ายอมรับความผิดพลาดเมื่อทำผิด กล้ายืนหยัดต่อสู้กับการกระทำที่ไร้จริยธรรมของผู้อื่นโดยไม่นิ่งเฉย กล่าวโดยสรุปสมรรถนะด้านความโปร่งใสของผู้นำก่อให้เกิดความสง่างามและความน่าเชื่อถือ ( Trustworthiness ) ในสายตาผู้อื่น , ซึ่งเป็นคุณสมบัติ พื้นฐานที่ผู้นำขาดมิได้

· สมรรถนะด้านความสามารถปรับตัว ( Adaptability )

ผู้นำที่สามารถปรับตัวได้ดี จะมีความคล่องแคล่วในการตอบสนองความต้องการที่หลากหลายโดยที่ตนเองไม่สูญเสียจุดยืนหรือพลังแต่อย่างใด ปรับตัวเข้ากับกระแสการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ว สามารถปรับเปลี่ยนความคิดใหม่ ได้ถ้ามีข้อมูลใหม่ที่ดีกว่าและสอดคล้องกับความเป็นจริงมากกว่า

· สมรรถนะด้านมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( Achievement )

ผู้นำที่มีสมรรถนะมุ่งผลสัมฤทธิ์สูง จะมีมาตรฐานส่วนตัวสูงที่จะปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องทั้งผลงานของผู้นำเองและของผู้ร่วมงาน เป็นผู้นำที่เป็นนักปฏิบัติ (Pragmatic)

· สมรรถนะด้านริเริ่ม ( Initiative )

ผู้นำที่มีสมรรถนะด้านนี้จะไม่ลังเลต่อการขจัดขั้นตอนความล่าช้าของการทำงาน (Red tape) ให้หมดไป พร้อมปรับเปลี่ยนกฎระเบียบต่าง ๆ ที่เป็นอุปสรรค และถ้าจำเป็นก็จะกำหนดแนวทางและเป้าหมายที่ดีกว่าในอนาคต

· สมรรถนะการมองโลกในแง่ดี ( Optimism )

เป็นผู้นำที่มองเห็นส่วนดีหรือจุดเด่นของผู้อื่นและเชื่อว่าส่วนดีหรือจุดเด่นดังกล่าวสามารถนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์ได้ เป็นผู้นำที่เชื่อ - ว่า ทุกสิ่งทุกอย่างยังไม่มีอะไรที่สมบูรณ์ (glass half - full) ดังนั้นจึงคาดว่าการเปลี่ยนแปลงในอนาคตย่อมนำไปสู่สิ่งที่ดีกว่า (พรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้)

II. สมรรถนะที่เกี่ยวกับสังคม (Social competence)

เป็นสมรรถนะที่ผู้นำใช้เพื่อบริหารความสัมพันธ์กับผู้อื่นให้เกิดผลดี ซึ่งประกอบด้วย 2 ด้าน รวมทั้งสิ้น 9 สมรรถนะ ดังนี้

1. ด้านความตระหนักรู้ทางสังคม (Social awareness) มี 3 สมรรถนะ ดังนี้

· สมรรถนะในการเข้าใจผู้อื่น ( Empathy )

ผู้นำที่มีความสามารถเข้าใจคนอื่นได้ดีจะเปิดใจตนเองรับรู้กรอบสัญญาณทางอารมณ์ได้อย่างกว้างขวาง จึงไวในการรับรู้ถึงความรู้สึกทางอารมณ์ของผู้อื่นโดยไม่ต้องพูด เป็นผู้นำที่รับฟังอย่างตั้งใจและสามารถจับประเด็นที่เป็นมุมมองของผู้อื่นได้ดี ทำให้ผู้นำสามารถเข้ากับบุคคลต่าง ๆ ที่มาจากความหลากหลายทางภูมิหลัง และวัฒนธรรมได้ดี

· สมรรถนะความตระหนักรู้ด้านองค์การ ( Organizational awareness )

หมายรวมถึง ความเข้าใจสภาพปัจจุบันปัญหาของหน่วยงานรู้เครือข่ายการตัดสินใจและภาวะการเมืองในระดับองค์การได้ดีผู้นำที่มีความเข้าใจทางสังคมสูง จะมีความเข้าใจรู้เท่าทันเกมทางการเมือง รู้วิธีปฏิสัมพันธ์กับเครือข่ายทางสังคมที่สำคัญและสามารถอ่านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีอำนาจต่าง ๆ ทางสังคมได้ถูกต้อง

· สมรรถนะด้านการบริการ ( Service )

หมายถึงความสามารถในการรับรู้ และตอบสนองต่อความต้องการของฝ่ายผู้ร่วมงาน ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายผู้นำที่มีความสามารถด้านบริการสูงย่อมเข้าใจสร้างบรรยากาศด้านอารมณ์ได้อย่างเหมาะสม

2. ด้านความสามารถบริหารจัดการความสัมพันธ์ ( Relationship management ) ประกอบด้วยสมรรถนะที่สำคัญอยู่ 5 ประการได้แก่

· สมรรถนะในการสร้างแรงดลใจ ( Inspiration )

ผู้นำที่มีความสามารถในการดลใจ ( inspirational leadership ) ย่อมสามารถเป็นผู้ชี้นำและจูงใจผู้ตามให้เกิดความผูกพันยึดมั่นต่อวิสัยทัศน์และพันธกิจร่วมขององค์การด้วยความเต็มใจ เป็นทักษะที่ทำให้ผู้นำมองการณ์ไกลและเป็นความสามารถที่ช่วยสร้างความน่าตื่นเต้นในการทำงานให้กับผู้เกี่ยวข้องทุกคน

· สมรรถนะด้านอำนาจอิทธิพล ( Influence )

ผู้นำรู้วิธีการที่จะดึงบุคคลสำคัญเข้ามาเป็นพวกและเข้ามาเป็นเครือข่ายของตน เพื่อให้ช่วยสนับสนุนความคิดใหม่หรือโครงการใหม่ที่ตนจะริเริ่มขึ้น ผู้นำที่เชี่ยวชาญในการใช้อิทธิพลจึงมักเป็นนักเจรจาหว่านล้อมได้ดีมีศิลปะการพูดจูงใจต่อหน้าชุมชนสูง

· สมรรถนะในการพัฒนาผู้อื่น ( Developing others )

ผู้นำที่มีความสามารถด้านนี้ จะใส่ใจให้ผู้ร่วมงานได้พัฒนาตนเองระหว่างทำงานด้วยการให้คำแนะนำและให้ข้อมูลป้อนกลับตลอดเวลา เป็นผู้นำที่เข้าใจถึงเป้าหมายของผู้ร่วมงานตลอดจนจุดเด่นจุดด้อย ของแต่ละคนจากนั้นก็จะเข้าช่วยเหลือในฐานะเป็นพี่เลี้ยง ( mentors ) หรือผู้ฝึกสอน ( coaches ) ของคนเหล่านั้น

· สมรรถนะการเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลง ( Change catalyst )

ผู้นำที่เป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงได้นั้นคือผู้ที่กล้าท้าทายต่อสถานภาพเดิมเพื่อให้ได้ความเป็นเลิศขึ้นมาใหม่ ผู้นำจะยืนหยัดต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเข้มแข็งแม้จะอยู่ท่ามกลางผู้คัดค้านก็ตาม สามารถทำให้ข้อขัดแย้งดังกล่าวกลายเป็นเรื่องที่ทุกคนเห็นด้วยว่าจำเป็นต้องทำ

· สมรรถนะในการบริหารความขัดแย้ง ( Conflict management )

โดยผู้นำจะแสดงความเป็นกลางอยู่เหนือความขัดแย้ง โดยให้การยอมรับต่อความรู้สึกและทัศนะของทุกฝ่าย แล้วจึงพยายามระดมพลังเพื่อปรับทิศทางใหม่ของทุกฝ่ายให้ไปสู่ข้อยุติร่วมที่ทุกฝ่ายสามารถยอมรับได้นั้น

· สมรรถนะในการสร้างทีมงานและความร่วมมือ (Teamwork and collaboration )

เป็นความสามารถในการทำงานแบบทีมของผู้นำ กล่าวคือผู้นำที่ทำตนเป็นสมาชิกที่ดีของทีมย่อมช่วยสร้างเสริมบรรยากาศของความเป็นกัลยาณมิตรที่พร้อมให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลต่อกัน โดยพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกในการทำงานกลุ่มจะกลายเป็นต้นแบบให้ผู้อื่นเห็นถึงการให้ความยอมรับนับถือ การให้ความช่วยเหลือและการให้ความร่วมมือที่ดีที่สมาชิกพึงมีต่อกันส่งผลให้สมาชิกเกิดความกระตือรือร้น เต็มใจที่จะร่วมผูกพันและใช้ความพยายามร่วมกันเป็นกลุ่มก้อน เสริมสร้างน้ำใจและอัตลักษณ์ของทีม (Team spirit and identity) ให้เกิดขึ้น ผู้นำจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการเป็นผู้หล่อหลอมและเป็นกาวเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมากขึ้นกว่า แค่ความรับผิดชอบต่อผลสำเร็จของงานเพียงอย่างเดียว



โดย: ความฉลาดทางอารมณ์ (moonfleet ) วันที่: 17 มีนาคม 2551 เวลา:7:52:53 น.  

 
หลักการ 7 ประการของผู้นำในการเปลี่ยนแปลง

สุดท้ายแล้ว สิ่งที่ผู้นำไม่ควรมองข้ามก็คือ หลักการ 7 ประการของผู้นำ ในการเปลี่ยนแปลงที่ก่อให้เกิดพลังการทำงานเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ (Seven Principles of Transformational Leadership…. Creating A Synergy of Energy) มีแนวคิดดังนี้ (http://suthep.ricr.ac.th/leader28.doc)

หลักการที่ 1 : หลักการ “ทำให้เป็นเรื่องง่าย” (Principle of Simplification)

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ที่สะท้อนถึงวัตถุประสงค์ร่วม (Shared purpose) ซึ่งผู้นำจำเป็นต้องทำสิ่งนี้ให้เกิดความชัดเจน (Clear) สามารถปฏิบัติได้ (Practical) ด้วยการปรับเปลี่ยนจากคำว่า “วิสัยทัศน์” ซึ่งเป็นนามธรรม โดยการใช้วิธีตั้งคำถามเพื่อให้ได้คำตอบ เช่น ถามว่า “นี่เราจะมุ่งหน้าไปทางไหนกันล่ะ (Where are we headed?) เป็นต้น หรือใช้วิธีสอนด้วยการเล่าเรื่องง่ายๆที่เกี่ยวกับเรื่องนี้ เช่น เล่านิทานเรื่อง ช่างตัดหิน (The stonecutters) ว่า ช่างตัดหินคนที่ 1 พูดว่า “ฉันจะตัดหินออกเป็นแผ่น” ช่างตัดหินคนที่ 2 พูดว่า “ฉันจะแกะสลักหินให้เป็นแผ่นศิลาฤกษ์” ส่วนคนสุดท้าย พูดว่า “ฉันจะสร้างหอแสดงดนตรีด้วยหินเหล่านี้” ซึ่งคำตอบที่เหมาะสมและมีวิสัยทัศน์ก็คือ คำพูดของคนสุดท้ายนั่นเอง ดังนั้นในการอบรมพัฒนานักศึกษาในเรื่องวิสัยทัศน์ ก็อาจถามว่า นักศึกษามองว่าตัวเองจะสามารถสร้างผลกระทบต่อหน่วยงาน ต่อชุมชนที่ตนอยู่ ต่อประเทศชาติ และต่อโลกได้อย่างไร หรือถ้าเป็นเรื่องทีมงาน ก็ควรอภิปรายถึงเป้าหมาย (Goals) วัตถุประสงค์ (Objectives) และวิสัยทัศน์ที่จะทำให้ทีมเกิดเอกภาพเป็นหนึ่งเดียวขึ้น เป็นต้น

หลักการที่ 2 : หลักการ “การจูงใจ” (Principle of Motivation)

หมายถึง ความสามารถของผู้นำในการทำให้คนอื่นเห็นพ้องยอมรับและยึดมั่นผูกพันกับวิสัยทัศน์ของตน กล่าวคือ เมื่อผู้นำสามารถนำพลังร่วม (Synergy) เข้าสู่องค์การได้แล้ว ผู้นำจะต้องทำทุกวิถีทางในการเสริมพลัง (Energize) หรือจูงใจ (motivate) ต่อคนเหล่านั้น ซึ่งมีวิธีง่าย ๆ ในการสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่น ก็คือ การสร้างความท้าทาย (Challenge) และการเปิดโอกาสให้คนเหล่านี้ได้เข้าร่วมกิจกรรมที่ต้องใช้กระบวนการสร้างสรรค์ (Creative process) และเมื่อทำได้สำเร็จก็ให้คำชมหรือให้เกียรติยกย่อง เป็นต้น

หลักการที่ 3 : หลักการ “การเอื้ออำนวยความสะดวก” (Principle of Facilitation)

หมายถึง ความสามารถของผู้นำในการเอื้ออำนวยการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล ของทีมงานและของผู้อื่นซึ่งเป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าของหน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิผล ซึ่ง Peter Senge ปรมาจารย์ด้านองค์การแห่งการเรียนรู้ระบุไว้ ในวินัยที่ 5 (The Fifth Discipline) ของงานเขียนชื่อดังของตนว่า ปัจจุบันภารกิจที่สำคัญของผู้นำก่อนอื่นใดก็คือ ต้องทำหน้าที่ในการเอื้ออำนวยให้คนอื่นมีการเรียนรู้ เพราะยิ่งหน่วยงานใด มีบุคลากรที่มีนิสัยใฝ่ใจที่จะเรียนรู้อยู่เนื่องนิตย์มากเท่าไรก็ยิ่งเหมือนการเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์อันยิ่งใหญ่ให้แก่ผู้นำ ให้สามารถนำพาองค์การเพื่อเอาชนะภาวะการณ์ท้าทายต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นมีผลสำเร็จ ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงคือ ผู้ที่ได้รับความไว้วางใจอันสูงส่งให้เป็น “ผู้ให้บริการ” (Steward) แก่บุคลากรต่าง ๆ ที่ถือว่าเป็นทุนทางปัญญา (Intellectual capital) ขององค์การ

หลักการที่ 4 : หลักการแห่ง “การริเริ่มสิ่งใหม่” (Principle of Innovation)

หมายถึง ความสามารถของผู้นำที่กล้าหาญในการริเริ่มเปลี่ยนแปลง ถ้ามีจำเป็น แม้ว่า สิ่งนั้นจะเปลี่ยนแปลงยากเพียงไรก็ตาม กล่าวคือในองค์การที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลได้นั้นเป็นเพราะมีสมาชิกที่สามารถคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ล่วงหน้า และมิได้รู้สึกหวั่นกลัวต่อเหตุการณ์นั้น ผู้นำต้องสามารถที่จะริเริ่มและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างฉับพลัน โดยทีมงานที่ประสบความสำเร็จ มักมีสมาชิกที่แต่ละคนต่างทำหน้าที่ช่วยกันซึมซับและเผยแพร่ถึงการเปลี่ยนแปลงให้แก่กัน ทั้งนี้เพราะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงได้สร้างความไว้วางใจและสร้างการทำงานแบบทีมไว้รองรับเป็นอย่างดี

หลักการที่ 5 : หลักการ “ด้านการขับเคลื่อน” (Principle of Mobilization)

หมายถึง ความสามารถของผู้นำในการระบุปัญหา การจัดปัจจัยสนับสนุน และการมอบอำนาจการตัดสินใจแก่ผู้ปฏิบัติงานให้สามารถดำเนินการบรรลุผลได้ตามวิสัยทัศน์ โดยผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจะแสวงหาสมาชิกที่เต็มใจอาสาเข้าร่วม ทั้งกลุ่มผู้นำระดับรองซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงอยู่แล้ว และคนอื่น ๆ ที่มิได้มอบหมายให้ต้องรับผิดชอบแบบทางการ ผู้นำปรารถนาที่จะสร้างผู้นำใหม่ขึ้นในทุกระดับ จึงพยายามเชิญชวนบุคคลต่างๆเข้ามาร่วมงานและจุดประกายให้เกิดภาวะผู้นำขึ้นในบุคคลเหล่านี้ โดยใช้กลยุทธ์ง่าย ๆ ในการสร้างภาวะผู้นำก็คือ การขยายขอบเขตและโอกาสด้านทำงานให้กว้างขวางยิ่งขึ้น เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้ามามีส่วนร่วมและสร้างภาวะผู้นำขึ้นจากการทำงานนั้นได้อย่างทั่วถึงกัน

หลักการที่ 6 : หลักการเตรียมความพร้อม (Principle of Preparation)

หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติตนเอง เพื่อมิให้หยุดการเรียนรู้ (Never stop learning) โดยไม่จำเป็นให้ใครต้องคอยช่วยเหลือดูแลในเรื่องนี้แต่อย่างใดทั้งสิ้น ซึ่ง Rick Warren กล่าวว่า “ผู้นำคือผู้เรียนรู้ หรือ Leaders are learners” ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงตระหนักดีว่า การสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ตนกำลังดำเนินการอยู่นั้น แท้จริงสะท้อนมาจากจิตวิญญาณแห่งการแสวงหา (Spiritual quest) ของตนที่ต้องการใช้ความสามารถและพรสวรรค์ที่ตนมีเพื่อการรับใช้ผู้อื่นทำให้โลกน่าอยู่ขึ้น ดังนั้น สิ่งที่ทำก็คือพันธกิจแห่งชีวิตที่ต้องให้สำเร็จ ด้วยการมีทัศนคติ (Mindset) และความเชื่อเช่นนี้ ทำให้ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง จะกระตือรือร้นและขยันขันแข็งต่อการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา และจะพยายามสร้างสัมพันธภาพระหว่างตนกับบุคคลอื่น ๆ ที่มุ่งการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ให้เจริญงอกงาม โดยความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันเช่นนี้ ย่อมช่วยสร้างโอกาสของชีวิตและช่วยขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ให้หมดไป เพราะความสัมพันธ์ดังกล่าวได้ก่อให้เกิดความรักปรารถนาดีและพร้อมให้ความช่วยเหลือต่อกัน

หลักการที่ 7 : หลักการแห่ง “การสิ้นสุด” (Principle of Determination)

หมายถึง ความสามารถของผู้นำที่รู้ว่าเมื่อไรควรหยุด และยอมรับว่าบัดนี้การแข่งขันได้จบสิ้นแล้ว (The ability to finish the race) คือเป็นผู้ที่รู้จักการพอในเวลาที่สมควรหรือเหมาะสม ปกติโดยความเป็นจริงแล้ว การเป็นผู้นำบางครั้งต้องเผชิญกับภารกิจที่ยากลำบากต่อความสำเร็จสูง บ่อยครั้งต้องเดินบนเส้นทางการเป็นผู้นำอย่างผู้โดดเดี่ยว การเป็นผู้นำจำเป็นต้องอาศัยความแข็งแรงทางกาย ต้องมีความเพียรพยายามสูง ต้องมีความกล้าแกร่งและความเข้มแข็งในการต้องเผชิญเหตุการณ์เลวร้ายที่ไม่คาดคิดมาก่อน จนกว่าเวลาจะจบสิ้นลงในแต่ละวัน ทั้งนี้เพราะผู้นำมิใช่เพียงแต่ต้องทำการยกระดับภาวะผู้นำของตนให้สูงขึ้นเท่านั้น แต่ต้องมีหน้าที่ช่วยพัฒนาภาวะผู้นำให้ผู้ร่วมงานอีกด้วย ต้องเผชิญทั้งความหยาบกระด้าง และความอ่อนโยนระคนกันไปอันปกติวิสัยของมนุษย์อย่างไม่มีที่สิ้นสุด บางครั้ง ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงก็เกิดความสงสัยในตนเอง ต้องพบกับภาวะความหมองเศร้าและอ่อนล้าของจิตใจ ด้วยเหตุนี้ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงมีความจำเป็นต้องพัฒนาสภาพจิตใจ อารมณ์และสุขภาพกายของตนเองอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้มีพลังใจที่แน่วแน่และยึดมั่นต่อภารกิจที่เป็นพันธะผูกพันอันยากลำบากนั้นให้สำเร็จจงได้ต่อไป

และท้ายที่สุดนี้ รศ. ดร. พสุ เตชะรินทร์ กล่าวว่า ผู้นำที่ดีจะให้ความสำคัญกับโอกาสมากกว่าปัญหา แต่ไม่ได้หมายความว่าปัญหานั้นจะถูกซุกซ่อน แต่การแก้ปัญหาไม่ได้ก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ กับองค์กร เป็นเพียงการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้น ความตื่นตัวของการศึกษาทางด้านบริหารในปัจจุบัน ประกอบกับสื่อต่างๆ ทางด้านบริหารที่มีออกมาอย่างมากมาย ทำให้เราได้เห็นตัวอย่างของ “ผู้นำที่ดี” และ “ไม่ดี” กันอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งนำไปสู่ข้อสงสัยที่ว่า อะไรคือสาเหตุสำคัญที่ให้ผู้นำบางคนออกมาดีหรือไม่ดี ในช่วงหลังได้มีความพยายามจากบรรดานักวิชาการต่างๆ แสวงหาคำตอบว่า อะไรคือสาเหตุสำคัญ ที่สุดท้ายแล้วผู้นำบางคนออกมาดี บางคนออกมาไม่ดี



โดย: หลักการ 7 ประการของผู้นำในการเปลี่ยนแปลง (moonfleet ) วันที่: 17 มีนาคม 2551 เวลา:7:53:31 น.  

 
แนวทางปฏิบัติ 8 ประการเพื่อเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล

จากแนวคิดของ Peter Drucker ปรมาจารย์ทางด้านการจัดการผู้ยิ่งใหญ่ที่ได้ล่วงลับไปแล้ว Drucker ได้เขียนความลงในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมิถุนายน ปี 2004 ชื่อ What Makes an Effective Executive เนื้อหาของบทความนี้เกิดขึ้นจากประสบการณ์กว่า 65 ปี ที่เขาได้ทำงานร่วมกับผู้นำองค์กรมาจำนวนมาก ก่อนจะพบว่า “ผู้นำที่มีประสิทธิผล” นั้นมีลักษณะ บุคลิกภาพ และคุณลักษณะที่หลากหลายมาก แต่ผู้นำกลุ่มนี้จะปฏิบัติตามแนวทาง 8 ประการได้แก่

1) พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่จะต้องทำ (They asked, "What needs to be done?)

2) พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กร (They asked, What is right for the enterprise?)

3) พวกเขาจะพัฒนาแผนงาน (They developed action plans.)

4) พวกเขาจะรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจลงไป (They took responsibility for decisions.)

5) พวกเขาจะรับผิดชอบต่อการสื่อสาร ถ่ายทอดแผนงานให้เป็นที่รับรู้ และเข้าใจ (They took responsibility for communicating.)

6) พวกเขาจะมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อโอกาสมากกว่าปัญหา (They were focused on opportunities rather than problems.)

7) พวกเขาเป็นผู้นำการประชุมที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (They ran productive meetings.)

8) พวกเขาคิด และจะใช้คำว่า “ พวกเรา” มากกว่า “ ผม หรือ“ ดิฉัน” (They thought and said "we" rather than "I.")

โดยภายใต้หลักการทั้งแปดข้อนั้น สองข้อแรกเป็นคำถามที่ก่อให้เกิดความรู้ที่ผู้นำต้องการ ส่วนสี่ข้อต่อมา เป็นการเปลี่ยนความรู้ที่ได้เป็นการปฏิบัติที่เห็นผล และสองข้อสุดท้ายเพื่อให้มั่นใจว่าทั้งองค์กรมีส่วนร่วมและรู้สึกรับผิดชอบร่วมกัน โดยได้อธิบายรายละเอียดดังต่อไปนี้

ประเด็นแรก : การถามว่า อะไรคือสิ่งที่จะต้องทำ เป็นวิธีการที่ผู้นำใช้ในการแสวงหาประเด็นหรือความจำเป็นเร่งด่วนที่ผู้นำจะต้องรีบลงมือดำเนินการหรือแก้ไข Drucker บอกไว้ว่า เขาไม่เคยเห็นผู้บริหารที่สามารถกำหนดสิ่งที่มีความจำเป็นหรือเร่งด่วนที่จะทำได้มากกว่าสองเรื่องพร้อมๆ กัน และเมื่อดำเนินงานในเรื่องที่จำเป็นเร่งด่วนเสร็จสิ้นแล้ว ผู้นำที่ดีจะถามคำถามนี้กับตัวเองอีกครั้ง เพื่อจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่จะต้องทำใหม่ แต่ไม่ได้หมายความว่า งานที่ไม่สำคัญจะไม่ถูกจัดลำดับ เพียงแต่จะได้รับการมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำแทน

ประเด็นที่สอง : คือ คำถามที่ว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กรเป็นหลัก ไม่ได้มุ่งที่เฉพาะตัวผู้ถือหุ้น เจ้าของ พนักงาน หรือผู้บริหาร

ประเด็นที่สาม : ผู้นำที่ดีจะต้องเขียนแผนงานที่จะปฏิบัติ สามารถนำความรู้หรือสิ่งที่รู้ไปสู่การปฏิบัติ การเขียนแผนงานนั้นเป็นเหมือนกับสิ่งที่บอกว่าผู้บริหารนั้นจะทำอะไรในอนาคต แต่ไม่ได้เป็นข้อสัญญาหรือข้อผูกมัด เนื่องจากแผนงานเหล่านั้นจะต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ให้เข้ากับโอกาสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น นอกจากนั้นแผนงานเหล่านี้ยังจะต้องมีระบบในการกำกับและตรวจสอบที่จะบอกถึงความสำเร็จของการดำเนินงานด้วย

ประเด็นที่สี่ : การรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจไปนั้น การตัดสินใจที่ดีจะต้องทำให้เห็นอย่างชัดเจนถึง “ ชื่อบุคคล” ที่รับผิดชอบที่จะนำการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ ระยะเวลาที่ต้องทำให้การปฏิบัตินั้นเห็นผล บุคคลที่จะได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจนั้น จะต้องรับทราบและอย่างน้อยไม่ต่อต้านต่อการตัดสินใจนั้น สุดท้ายจะต้องทราบว่า ใครควรที่จะได้รับทราบเกี่ยวกับการตัดสินใจนั้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่านั้นจะไม่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจก็ตาม

ประเด็นที่ห้า : ผู้นำที่ดีจะต้องสามารถสื่อสารแผนงานและข้อมูลที่สำคัญให้เป็นที่รับรู้และเข้าใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดโอกาสให้ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชา ได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นต่อแผนงานของผู้นำ

ประเด็นที่หก : ผู้นำที่ดีจะให้ความสำคัญกับ “โอกาสมากกว่าปัญหา” แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าปัญหานั้นจะถูกซุกซ่อน ปัญหาที่เกิดขึ้นจะต้องได้รับการแก้ไข เพียงแต่ว่าการแก้ปัญหาไม่ได้เป็นการก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ กับองค์กร เป็นเพียงการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้นเท่านั้น ในขณะที่ โอกาสจะเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์สำหรับองค์กรมากกว่าปัญหา

ประการที่เจ็ด : ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักนำการประชุมได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพราะเวลาของผู้บริหารส่วนใหญ่จะหมดไปกับการประชุม แม้กระทั่งการพูดคุยสองต่อสองกับเพื่อนร่วมงาน ก็ถือเป็นการประชุมอย่างหนึ่ง แนวทางในการนำการประชุมให้ได้ผลดีจะต้องรู้ล่วงหน้าว่า การประชุมที่จะเกิดขึ้นเป็นการประชุมในลักษณะใด เนื่องจากการเตรียมการนำการประชุมในแต่ละวัตถุประสงค์ย่อมที่จะแตกต่างกัน ผู้นำจะต้องเตรียมตัวและวางตัวในลักษณะที่แตกต่างกันสำหรับการประชุมในแต่ละลักษณะ นอกจากนี้การติดตามงานหลังการประชุมก็เป็นสิ่งที่สำคัญ ไม่ใช่ประชุมเสร็จแล้วปล่อยไปโดยขาดการติดตามงาน

ประเด็นสุดท้าย : ผู้นำควรจะคิดและพูดในด้วยสรรพนามบุรุษที่หนึ่งว่า “ พวกเรา” มากกว่าเป็นเพียงแค่ “ ผม” หรือ “ ดิฉัน” ถึงแม้ผู้นำจะเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดในการตัดสินใจในองค์กรก็ตาม การที่งานจะสำเร็จได้จะต้องอาศัยความร่วมมือของทุกคน เพราะฉะนั้นผู้นำที่ดีควรจะต้องคิดถึงและพยายามตอบสนองต่อความต้องการของทั้งองค์กรมากกว่าของตนเอง
Perter F Drucker ยังแถมประเด็นสุดท้ายไว้ในบทความของเขาด้วยว่า ผู้นำที่ดีควรจะ “ฟังก่อน แล้วพูดทีหลัง” (Listen First, Speak Last) ซึ่งในประเด็นสุดท้ายนี้ ดูเหมือนจะเป็นจุดอ่อนของผู้นำหลายๆท่าน ที่อาจจะเป็นสาเหตุสำคัญของความล้มเหลวโดยที่ผู้นำคนนั้นมักไม่ค่อยรู้ตัว



โดย: แนวทางปฏิบัติ 8 ประการเพื่อเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล (moonfleet ) วันที่: 17 มีนาคม 2551 เวลา:7:54:27 น.  

 
เมื่ออ่านถึงตรงนี้แล้ว ลองมาอ่านประวัติความเป็นมาของผู้นำธุรกิจ ที่ก่อร่างสร้างตัวและธุรกิจจากความเป็นผู้นำที่ผ่านมา ซึ่งถ้าสามารถปฏิบัติได้ตามนี้แล้ว ความเป็นผู้นำธุรกิจชั้นแนวหน้าคงหนีไม่พ้น ธุรกิจชื่อดังระดับโลกอย่างวอลต์ ดิสนีย์ และผู้นำทางธุรกิจในบ้านเราอย่างเจ้าของร้านอาหารชื่อดัง “13 เหรียญ”

ปี ค.ศ. 1919 จากการร่วมมือระหว่าง นายวอลต์ ดิสนีย์ กับนายเอ๊บ ไอเวอร์ก ที่ก่อให้เกิดสำนักงานศิลปะเล็กๆ ณ เมืองเคนซัสซิตี้ รัฐแคนซัส ผลิตภาพยนตร์โฆษณาเป็นภาพวาดความยาวประมาณ 2 นาที สำหรับฉายตอนเริ่มต้นในโรงภาพยนตร์ท้องถิ่น และสร้างภาพยนตร์จากภาพวาดการ์ตูนชุด Laugh-O-Grams กับอีกชุดเป็นเทพนิยายยาว 7 นาที เรื่อง Alice in Cartoonland แต่ถูกผู้จัดจำหน่ายภาพยนตร์ในนิวยอร์กฉ้อโกง ทั้งคู่จึงเดินทางสู่ลอส แองเจอลิส เริ่มธุรกิจใหม่อีกครั้งโดยมี รอย ดิสนีย์ พี่ชายของวอลต์ นั่งเก้าอี้ผู้จัดการ โครงการหนังการ์ตูน Alice in Cartoonland ถูกสานต่อ พร้อมการแจ้งเกิดของตัวการ์ตูนตัวใหม่ "กระต่ายออสวอลด์\\" จัดจำหน่ายได้ถึงตอนละ 1,500 เหรียญสหรัฐ ซึ่งยามนั้นนับว่ามหาศาล ดิสนีย์และไอเวิกส์สามารถดำเนินธุรกิจเล็กๆ ของตนต่อไปได้

วันที่ 16 ตุลาคม ค.ศ.1923 เป็นวันก่อตั้งบริษัทที่เปลี่ยนชื่อเดิมจาก "ดิสนีย์ บราเธอร์ส การ์ตูนสตูดิโอ" เป็น "วอลต์ ดิสนีย์สตูดิโอ" ตามคำแนะนำของรอย ดิสนีย์ (พี่ชาย) ส่งผลให้หนูชื่อ "มิกกี้ เมาส์" ได้คะแนนนิยมเป็นที่รักของผู้ชมทั่วโลก ต่อมา ดิสนีย์ออกตัวการ์ตูน "ซิลลี ซิมโฟนี" เพื่อให้เข้ากับชุดกับมิกกี้ เมาส์ โดยซิลลี ชิมโฟนีเป็นการ์ตูนสีตลอดเรื่องๆ แรกของโลก ได้รับรางวัลชนะเลิศจากงานประกวดการ์ตูนหลายเวที และนับจากนั้นตลอดทศวรรษ การ์ตูนของดิสนีย์ก็ไม่เคยพลาดรางวัลออสการ์แม้แต่ปีเดียว ขณะที่หนังการ์ตูนได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเกิดการผลิตสินค้าที่ติดโลโก้ตัวการ์ตูนออกจำหน่าย ซึ่งเป็นอีกวิธีหนึ่งที่เพิ่มรายได้ให้กับบริษัท จึงมีสินค้าตัวการ์ตูนมิกกี้เม้าส์ออกมา หนังสือมิกกี้เมาส์เล่มแรกก็ได้รับการตีพิมพ์ในปีค.ศ.1930 พร้อมๆ กับการตีพิมพ์การ์ตูน มิกกี้ เมาส์ ในหนังสือพิมพ์เป็นครั้งแรก และอีกก้าวสำคัญของดิสนีย์ คือสวนสนุก ดิสนีย์ แลนด์ แห่งแรกของโลกที่เปิดเมื่อวันที่ 17 กรกฏาคม 1955 เมื่อวอลต์ ดีสนีย์ กล่าวว่า ดิสนีย์ แลนด์ จะไม่มีวันเสร็จสมบูรณ์ตราบใดที่มนุษยชาติยังมีจินตนาการ วอลต์ ดิสนีย์ ถึงแก่กรรม เมื่อวันที่ 15 ธันวาคม 1966 ความฝันต่างๆ ของเขาที่ยังค้างอยู่มี รอย ดิสนีย์ เป็นผู้สืบต่อ ก่อนจะจากไปในปี 1971 ยุคทศวรรษที่ 80 ทัศนคติผู้ชมเริ่มเปลี่ยน คนดูหนังแนวครอบครัวลดน้อยลง ดิสนีย์ปรับกระบวนยุทธ์โดยตั้งเครื่องหมายการค้าขึ้นใหม่ชื่อ "ทัชสโตน พิกเจอร์ส" และสร้างหนังออกฉายในปี 1984

โดยมีวิสัยทัศน์ของบริษัทคือ การมองหาความท้าทายใหม่ๆ พยายามสร้างวิวัฒนาการที่จะตอบสนองด้านความบันเทิงที่ไม่มีวันสิ้นสุด พัฒนาเพื่ออนาคต และ เน้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยมีสิ่งสำคัญ 6 ประการที่สามารถทำให้ผู้นำอย่างดีสนีย์อยู่รอดได้ก็คือ

1. นวัตกรรมใหม่ๆ (Innovation) : เน้นการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อยู่เสมอ โดยการระบุไว้เลยว่า “การคิดค้นนวัตกรรม คือ วัฒนธรรมที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง”

2. คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (Quality) : พยายามสร้างมาตรฐานที่สูง เพื่อคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ดี ปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด

3. ความสัมพันธ์กับชุมชน (Community) : สร้างความรู้สึกดีๆ ให้เกิดกับสถาบันครอบครัว พยายามให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแบ่งปันความสุข แก่กันและกัน โดยไม่จำกัดเพศและวัย

4. สร้างผลิตภัณฑ์ที่บอกเล่าเรื่องราว (Storytelling) : ผลิตภัณฑ์ทุกชนิดที่สร้างขึ้น จะบอกเล่าเรื่องราวต่างๆ ที่เกิดขึ้นในสังคม เป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นอมตะ เป็นสัจธรรม สามารถสื่อสารกับคนได้ทุกเพศทุกวัย ไม่ล้าหลัง

5. สร้างการมองโลกในแง่ดี (Optimism) : บริษัท Walt Disney จะสร้างความบันเทิงที่เกี่ยวกับ ความหวัง ความปรารถนา และ ผลลัพธ์ที่ดีของการทำความดี (ทำดี ได้ดี)

6. มีความเป็นธรรม (Decency) : มีความซื่อสัตย์และรับผิดชอบต่อสังคม ไม่สร้างเรื่องราวที่ทำให้ผู้อื่นเสียหาย ให้ผลตอบแทนและโอกาสที่ดีแก่พนักงาน



โดย: วอลต์ ดิสนีย์ (moonfleet ) วันที่: 17 มีนาคม 2551 เวลา:7:55:44 น.  

 
สำหรับตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจน จะขอยกตัวอย่างผู้ประกอบการไทย ที่ปฏิเสธไม่ได้ว่า เขาเป็นหนึ่งในผู้นำธุรกิจร้านอาหารชั้นแนวหน้า เจ้าของร้านอาหารชื่อดัง “13 เหรียญ” ที่ชื่อ “คุณสมชาย นิติวนะกุล” ที่อธิบายถึงตนเองไว้ในหนังสือดังนี้

สมชาย นิติวนะกุล (2545) อธิบายว่า ตนเองมีแนวคิดและความเชื่อที่ว่า ความเป็นตัวตนและการประสบความสำเร็จของคนนั้น ล้วนมีส่วนประกอบจากพ่อแม่และครอบครัวที่ซึมซับมาตั้งแต่เด็ก ดังเช่นชีวิตของคุณสมชายเอง คุณสมชาย มีพ่อเป็นชาวจีนอพยพมาเมืองไทยตั้งแต่อายุ 16 ปี ซึ่งชีวิตของคุณพ่อคุณสมชายนั้น พัวพันกับการทำงานในโรงแรมและภัตตาคารมาตลอด โดยเริ่มแรกคุณพ่อทำงานล้างจาน พนักงานเสิร์ฟ จนกระทั่งเป็นกุ๊ก ในโรงแรมชั้นนำหลายแห่ง เช่น โอเรียลเต็ล ดุสิตธานี ปริ๊นเซส และสามารถฟัง พูด อ่าน เขียน ภาษาอังกฤษได้อย่างคล่องแคล่ว เนื่องจากต้องทำงานกับฝรั่งอยู่ตลอดเวลา จึงจำเป็นต้องเรียนรู้ด้วยตนเองเสมอ ส่วนคุณแม่ของคุณสมชาย เป็นคนไทยที่เกิดมาในครอบครัวที่ยากจน มีพรสวรรค์เรื่องการเย็บผ้า จากการช่วยเย็บผ้าให้คนข้างบ้าน เป็นรับงานเย็บผ้าจากลูกค้าที่เป็นพนักงานออฟฟิต พนักงานธนาคาร จนกลายเป็นเย็บผ้าเป็นอาชีพด้วยจักรเพียงตัวเดียว และต้องทำงานตั้งแต่หกโมงเช้าจนเที่ยงคืน ทั้งนี้เพื่อเลี้ยงลูกทั้ง 5 คน ซึ่งคุณสมชายเป็นคนที่สอง โดยมีพี่สาว 1 คน น้องสาว 2 คน และน้องชาย 1 คน นั่นหมายถึงคุณสมชายเป็นลูกชายคนโตของครอบครัว และด้วยความที่ทั้งพ่อและแม่เกิดมากับความยากจน ทำให้ไม่มีโอกาสในการศึกษา จึงพยายามส่งเสียลูกๆให้ได้เล่าเรียนสูงๆเท่าที่จะทำได้ ทว่า คุณสมชายเป็นคนไม่ชอบเรียนหนังสือ จนกลายเป็นคนเรียนหนังสือไม่เก่ง จึงชอบใช้ชีวิตและสร้างประสบการณ์นอกห้องเรียน

หลังจากที่ทำงานเป็นแคชเชียร์อยู่ในภัตตาคารฝรั่งที่โรงแรมอมรชัยอยู่หนึ่งปี ด้วยรายได้ต่อเดือนถึง 700 บาท ขณะนั้นอายุประมาณ 19 ปี ได้เกิดการพลิกผันของชีวิต เมื่อเพื่อนที่ทำงานอยู่ในอเมริกามาชวนไปทำงานด้วยกันที่อเมริกา คุณสมชายจึงทำตามความคิดของตนเองที่จะไปตายเอาดาบหน้าที่อเมริกา ถึงอเมริกาด้วยตั๋วเครื่องบินและเงินติดตัว 500 เหรียญ ที่พ่อและแม่ไปหยิบยืมมาและจากการจำนำเข็มขัดของแม่ที่มีอยู่ติดตัวเท่านั้น

เมื่อเดินทางถึงอเมริกา คุณสมชายได้พักในห้องพักที่ต้องแชร์กัน 4 คนทำให้สามารถประหยัดค่าที่พักไปได้มาก เพราะความคิดที่ว่า มีที่พักไว้เพื่อเวลานอนเท่านั้น ส่วนเวลาอื่นออกไปทำงานหาเงิน คุณสมชายเริ่มต้นชีวิตในอเมริกาด้วยความไม่รู้ภาษาอังกฤษเลย จากอาชีพพนักงานล้างจาน จนไปเป็นผู้ช่วยพนักงานเสิร์ฟ พนักงานเสิร์ฟ ซึ่งทำให้มีรายได้มากพอที่จะเรียนภาษาอังกฤษเพิ่มเติม จนกระทั่งได้เป็นถึงผู้ช่วยผู้จัดการ โดยแต่ละตำแหน่งที่มีการเปลี่ยนแปลง ก็เปลี่ยนสถานที่ทำงานที่ดีขึ้นไปด้วยเช่นกัน หลังจากนั้น ชีวิตในอเมริกาก็วนเวียนอยู่ในอาชีพพนักงานเสิร์ฟ เนื่องจากเป็นอาชีพที่สามารถทำรายได้ให้กับคุณสมชายถึง 600,000 บาทต่อเดือน เป็นที่น่าสังเกตว่างานของคุณสมชายทั้งในประเทศไทยและอเมริกา ไม่เคยหลุดจากแวดวงของภัตตาคาร ร้านอาหาร หรือโรงแรมเลยแม้สักครั้งเดียว รวมถึงร้านอาหารในอเมริกาที่คุณสมชายได้ทำงานและเกิดความประทับใจ จนนำชื่อร้านนั้นมาตั้งเป็นร้านอาหารและโรงแรมของตนเองจนทุกวันนี้ นั่นก็คือร้าน “13 เหรียญ”

“13 เหรียญ” สาขาแรกเปิดที่ย่านรามคำแหง เป็นการเซ้งตึกแถวราคา 300,000 บาท โดยที่คุณพ่อของคุณสมชายเป็นคนดำเนินการในช่วงแรก เมื่อคุณสมชายกลับมาก็ดำเนินกิจการต่อ ทำทุกหน้าที่ด้วยตัวคนเดียวจนกระทั่งได้แต่งงานและมีภรรยามาช่วยงานที่ร้านอาหาร พ่อแม่พี่น้องจึงปล่อยให้จัดการร้านอาหารกันเองและหันไปทำกิจการส่งออกดอกไม้ประดิษฐ์อยู่เกือบสิบปี หลังจากที่ร้าน 13 เหรียญดำเนินงานมาเรื่อยๆภายใต้การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระบบต่างๆตามที่ควรจะเป็น ทำให้ร้านเริ่มขายดีขึ้นเรื่อยๆ จนสามารถขยายสาขาที่สองไปอยู่ที่สุขุมวิท พี่น้องที่ทำดอกไม้ประดิษฐ์อยู่จำต้องเลิกกิจการเพื่อมาช่วยกันดูแลร้านอาหารที่เติบโตขึ้น จากตะกร้าเพียงใบเดียวสำหรับการจ่ายตลาดมาเป็นการหาแหล่งวัตถุดิบราคาถูกเพื่อความคุ้มค่า จากการซื้อของด้วยเงินสดก็ได้รับเครดิตจากซัพพลายเออร์

หลังจากนั้น 13 เหรียญ ได้ขยายสาขาไปเรื่อยโดยอาศัยเงินกู้จากธนาคารโดยระยะแรกขอกู้เพียง ไม่กี่ล้านบาทจนกระทั่งถึงหลายร้อยล้านบาท เนื่องจากการทำตัวเป็นลูกหนี้ธนาคารที่ดี ชำระหนี้ตรงเวลาและครบตามจำนวน จึงทำให้ 13 เหรียญได้รับการยอมรับจากธนาคารในการปล่อยเงินกู้ ทว่ากว่าจะได้เงินไปชำระกับธนาคารได้ คุณสมชายก็ต้องทำทุกวิถีทางที่จะเป็นกลยุทธ์ที่สามารถทำให้ 13 เหรียญ อยู่ได้และขายได้ นั่นหมายถึงการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การแข่งขันด้านต่างๆอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจมากที่สุด เนื่องจากเงินที่กู้มาในระยะหลังๆสำหรับแต่สาขาของ 13 เหรียญนั้น มากถึงกว่าร้อยล้านต่อสาขาแต่และแห่ง เพราะจะต้องปรับโฉมอยู่ตลอดเวลา โดยอาศัยความรู้และประสบการณ์ทั้งหมดที่ได้รับมา ทุ่มเทและจริงจังกับสิ่งที่ทำอยู่ตลอดเวลา แม้สาขาจะลดลงเหลือ 30 กว่าสาขา จาก 50 กว่าสาขา นั่นเป็นเพราะคุณสมชายจะไม่ยอมให้สาขาที่ไม่ดีหรือสาขาที่ทำแล้วไม่คุ้มหรือแม้แต่ดูแลไม่ทั่วถึงมาเป็นตัวฉุดสาขาอื่นๆ ดังนั้นจึงต้องตัดทิ้งและเหลือไว้เพียงสาขาที่อยู่ได้เท่านั้น ส่วนเรื่องวัตถุดิบที่ใช้ในการทำอาหารนั้นมากมายมหาศาล จึงจัดให้มีศูนย์กลางหลายแห่งเพื่อใช้ในการกระจายวัตถุดิบไปยังสาขาต่างๆได้อย่างรวดเร็วและทันเวลา

จากความที่เป็นคนมีอุดมการณ์และมองการณ์ไกล ต้องการให้ร้าน 13 เหรียญสามารถอยู่ได้นาน ไม่ใช่อยู่แบบงานวัดที่ขายวันเดียว และต้องการให้เป็นร้านที่มีมาตรฐาน จึงไม่เอาเปรียบลูกค้า ไม่คิดกำไรเกินควร และรับฟังลูกค้าอยู่เสมอ บริการลูกค้าอย่างทั่วถึงทุกระดับ ลูกค้าของ 13 เหรียญมีตั้งแต่คนสูงอายุไปจนกระทั่งเด็กเล็ก ซึ่งคุณสมชายบอกว่ากลยุทธ์ในการรักษาลูกค้าก็คือสิ่งที่เรียกว่า การพิชิตลูกค้าด้วยความดี นอกจากนี้ ในปัจจุบัน ร้าน13 เหรียญมีรายการอาหารกว่า 500 รายการที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยากเนื่องจากวัตถุดิบที่ใช้ไม่สามารถหาได้ง่ายๆ มีสาขามากกว่า 30 แห่ง มีสินค้าบริการที่มีการขยายตัวเพิ่มขึ้นจากร้านอาหาร เป็นห้องพัก เป็นรีสอร์ท เป็นโรงแรม กว่าจะมาเป็น 13 เหรียญที่ประสบความสำเร็จอย่างในปัจจุบันนี้ ไม่ใช่เรื่องง่ายๆที่ใครจะสามารถทำได้ เพราะปัญหาและอุปสรรคที่ต้องเผชิญมีไม่เว้นแต่ละวัน และเป็นปัญหาทั้งในระดับเล็กไปจนปัญหาที่กว่าจะแก้ไขได้ก็ต้องอาศัยพลังอย่างเต็มที่ และที่สำคัญที่สุด ต้องอาศัยผู้นำอย่างคุณสมชายที่บริหารและดำเนินงานมากว่า 30 ปี

จะเห็นได้ว่า ผู้นำธุรกิจเป็นความสามารถในการมีอิทธิพลและจูงใจบุคคลอื่นของผู้นำ ให้ปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์ขององค์กร เกี่ยวข้องกับการใช้อำนาจหน้าที่ เพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายของกลุ่ม นอกจากนี้ การเป็นผู้นำต้องอาศัยทักษะในการจูงใจ และความมีเหตุมีผล รวมถึงมีความสามารถในการชี้นำ ซึ่งก็คือการทำให้พนักงานปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจ และทุ่มเทจนกระทั่งองค์กรสามารถบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ การชี้นำเป็นหน้าที่ที่ผู้บริหารหรือทุกคนต้องปฏิบัติ เพื่อจูงใจพนักงานให้มีความคิดสร้างสรรค์ มีความภักดีให้องค์กร และร่วมมือกับฝ่ายอื่นๆในการทำงาน

เอกสารอ้างอิง

ชาญชัย อาจินสมาจาร, ศิลปะการเป็นผู้นำ, กรุงเทพฯ : ศูนย์สื่อเสริมกรุงเทพ, 2538.

ทิพาวดี เมฆสวรรค์, กล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าเปลี่ยน, กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2545.

สมชาย นิติวนะกุล, จากศูนย์เป็น 1,000 ล้าน ผู้ประสบความสำเร็จสูงสุด, กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์ EDITOR 1999, 2545.

สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, ภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์ The Formative Leadership, (ออนไลน์) http://suthep.ricr.ac.th/leader26.doc

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence : why it can matter more than IQ. New York : Bantam Books.

Higgs, M. and Dulewicz, V. (1999). Making Sense of Emotional Intelligence. NFER - Nelson : Windsor.



โดย: เจ้าของร้านอาหารชื่อดัง “13 เหรียญ” และ “คุณสมชาย นิติวนะกุล” (moonfleet ) วันที่: 17 มีนาคม 2551 เวลา:7:56:50 น.  

ชื่อ : * blog นี้ comment ได้เฉพาะสมาชิก
Comment :
  *ส่วน comment ไม่สามารถใช้ javascript และ style sheet
 
moonfleet
Location :
เชียงใหม่ Thailand

[ดู Profile ทั้งหมด]

ให้ทิปเจ้าของ Blog [?]
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember
ผู้ติดตามบล็อก : 13 คน [?]




ไม่มีสิ่งใดจะเกิดขึ้นมาได้ หากไม่เคยเป็นความฝันมาก่อน
Friends' blogs
[Add moonfleet's blog to your web]
Links
 

 Pantip.com | PantipMarket.com | Pantown.com | © 2004 BlogGang.com allrights reserved.