" เรื่องราวต่างๆเป็นดั่งทองคำในเทพนิยาย เมื่อคุณแจกจ่ายไปมากขึ้น คุณก็ได้รับกลับมามากขึ้น " พอลลี แมคไกวร์
Group Blog
 
 
มีนาคม 2551
 
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031 
 
16 มีนาคม 2551
 
All Blogs
 
0001. Peter J Drucker (1909~2005)

Peter J Drucker (1909~2005)



On the 11th November 2005, the man who was revered as the father of modern corporate management died. Alistair Schofield looks back at his life and influence with the help of Robert Heller, who knew Peter Drucker personally.

Although he reputedly hated the label of ‘guru’, Peter Drucker was, by any standards, the greatest management guru the world has yet seen. In 1996, the McKinsey Quarterly journal described him as the ‘the one guru to whom other gurus kowtow’ and Robert Heller described him as ‘the greatest man in the history of management’, praise indeed for a man who described himself as ‘just an old journalist’.

He was born in Vienna in 1909 and began working as a financial reporter in Frankfurt, Germany, while he earned a doctoral degree in public and international law at Frankfurt University. He received his doctorate in 1931 and the following year published an essay that offended the Nazi government; his pamphlet was banned and burned. Increasingly worried by the Nazis, he moved to London, where he briefly worked for a merchant bank, before relocating to the United States where he began working as a correspondent for several British newspapers.

His first book, “The End Of Economic Man: The Origins of Totalitarianism” (1939) was aimed at strengthening the will of the free world in the fight against fascism. Winston Churchill liked it so much that it was made required reading for every new British officer.


Following the publication of his second book, "The Future of Industrial Man" (1943), General Motors invited him to embark on a two-year study of their corporate structure. The book that resulted, "The Concept of the Corporation" (1945), proved to be something of a seminal work. It introduced the ideas of decentralising decision-making and managing for the long-term by setting a series of short-term objectives. It was an immediate bestseller, although GM wasn't pleased initially. It was said that if a GM manager was found with a copy, they would be fired.

In 1950 he became Professor of Management at New York University, and four years later, he published "The Practice of Management," which posed three now-classic business questions: What is our business? Who is our customer? What does our customer consider valuable?

During his life Peter Drucker wrote more than three dozen books, he pioneered the idea of privatisation and was the first writer to describe the corporation as a social institution, he predicted the inflation of the 1970’s, the growing competitiveness of the Japanese and the decline in the power of the unions. A list of his followers and admirers would read like a “Who’s Who” of politicians and business leaders the world over.

The world has lost a great man, but I suspect that Heaven will become a more efficient place as a result!

While my recollections of Peter Drucker are either anecdotal or based on his writings, Robert Heller new him personally. It is therefore fitting that I should leave the remainder of this article to Robert.

I’ve known Peter, and enormously liked him, for nearly forty years. He had more wisdom than anybody I’ve ever met and possessed a generosity of spirit that made him a marvellous friend and splendid teacher.

Yet Peter never ran a company or a business, and never worked as an employee for a great corporation. His monumental, apparently inside, knowledge of management, was largely acquired from the outside; but this was no disadvantage, rather an asset. It gave him a detachment and independence that made many pragmatic breakthroughs that have profoundly affected all management and all managers. Indeed, he practically invented the subject, which dates back to a book he wrote in 1954 - The Practice of Management.

The title tells the whole story. As writer and teacher Drucker had no rival, because he concentrated on strong, straightforward ideas that could be clearly expressed and tested. An example is his famous distinction between efficiency and effectiveness. The first means ‘doing things right’, which is all well and good, but the second means ‘doing the right things’, which is much better - and makes fortunes.

But I can’t resist one anecdote of my own. I took Peter to lunch with Arnold Weinstock, then still Britain’s most famed manager. The conversation was mainly historical, but when we were in the lift, Peter came right to the point. “When he leaves the company, sell the shares!” When later Weinstock did leave, the once-great General Electric Company lost virtually all its value. As a prophet, too, Peter Drucker had no peer.

About the authors
Robert Heller is one of the world’s best selling authors on business management.
Alistair Schofield is Managing Director of Extensor.

To print or save a copy of this document, click here to load a PDF version












Create Date : 16 มีนาคม 2551
Last Update : 16 มีนาคม 2551 13:09:13 น. 23 comments
Counter : 4108 Pageviews.

 


จาก
//www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=42788

นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2548
อำลา Peter F. Drucker

Peter Drucker เสียชีวิตลงแล้วเมื่อวันที่ 11 พฤศจิกายนที่ผ่านมา ในบ้านพักที่แคลร์มอนต์ ลอสแองเจลิส ด้วยอายุรวม 95 ปี ถือเป็นการสูญเสียบุคลากรคนสำคัญในแวดวงนักคิดของโลก คงเหลือมรดกทางความคิดไว้ให้กับนักคิด นักธุรกิจทั่วโลกจำนวนมาก

Drucker ได้รับการยกย่องให้เป็นผู้บุกเบิกและเป็นกูรูทฤษฎีด้านการบริหารและการจัดการคนสำคัญ มีผู้เชี่ยวชาญจำนวนไม่มากนักที่ได้รับการขนานนามให้เป็นกูรูและที่ถูกยกย่องให้เป็น "กูรูแห่งกูรู" อย่างเช่น Peter Drucker นั้นยิ่งมีจำนวนน้อยนิด อย่างไรก็ตาม Drucker มักจะมองตนเองในบทบาทของนักเขียนเสียมากกว่า

เขาเกิดในกรุงเวียนนา ออสเตรีย ในปี 1909 และจบการศึกษาระดับปริญญาเอกในด้านกฎหมายจาก Frankfurt University ที่เยอรมนี จากนั้นก็เข้าทำงานเป็นนักข่าวเศรษฐกิจที่หนังสือพิมพ์ Frankfurter General-Anzeiger รับผิดชอบข่าวต่างประเทศและข่าวธุรกิจ ต่อมาในปี 1933 เขาอพยพหนีนาซีมาอยู่ในลอนดอน ประเทศอังกฤษ

The End of the Economic Man ผลงานเขียนชิ้นแรกในปี 1939 ได้รับคำนิยมจาก Winston Churchill อดีตนายกรัฐมนตรีประเทศอังกฤษอย่างมาก หลังจากนั้นเขามีผลงานเขียนตามมาอีกรวม 35 เล่ม ซึ่งถูกแปลออกเป็นภาษาต่างๆ กว่า 30 ภาษาและมียอดจำหน่ายรวมหลายสิบล้านเล่ม ยังไม่รวมถึงการเขียนบทความอีกนับพันชิ้นที่ลงตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์และนิตยสารชั้นนำอย่าง Wall Street Journal, Economist และ Harvard Business Review

ผลงานล่าสุด The Daily Drucker ที่เป็นการสรุปรวมและย่อยความคิดของ Drucker ที่เพิ่งตีพิมพ์ในเดือนตุลาคมปีที่ผ่านมาก็ยังติดอันดับหนังสือขายดีของนิตยสาร BusinessWeek อีกด้วย

นอกจากการเขียนหนังสือและรับเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรธุรกิจต่างๆ แล้ว Drucker สอนหนังสืออยู่ที่ New York University ในระหว่างปี 1950-1971 หลังจากนั้นเขาโยกย้ายข้ามฝั่งมายังตะวันตก ที่แคลิฟอร์เนีย ซึ่งเขามีบทบาทสำคัญในการร่วมก่อตั้ง Claremont Graduate University และสอนที่นี่จนถึงปี 2002 แต่ยังคงรับบทบาทที่ปรึกษาให้กับภาคธุรกิจและยังเขียนหนังสือจนกระทั่งเสียชีวิต

มรดกทางความคิดที่สำคัญเรื่องหนึ่งของ Drucker ที่กำลังโด่งดังในบ้านเราขณะนี้ก็คือ การแปรรูปรัฐวิสาหกิจหรือ Privatization ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรกในหนังสือ The Age of Discontinuity ที่ตีพิมพ์ในปี 1969 และแนวความคิดนี้ถูกนำมาปฏิบัติเป็นนโยบายอย่างจริงจัง โดยนางสิงห์เหล็ก มาร์กาเร็ต แทตเชอร์ ผู้นำประเทศ อังกฤษในช่วงทศวรรษ 1970 ที่ใช้รูปแบบของการตั้งองค์กรกำกับดูแลและกระจายหุ้นรัฐวิสาหกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นแม่แบบให้กับการแปรรูปรัฐวิสาหกิจในประเทศต่างๆ ทั่วโลก รวมถึงประเทศไทย

นอกจากการยอมรับนับถือในวงกว้างแล้ว ในปี 2002 ประธานาธิบดีจอร์จ ดับเบิลยู บุช แห่งสหรัฐอเมริกา ยังได้มอบเหรียญ Presidential Medal of Freedom ซึ่งถือเป็นเกียรติยศสูงสุดสำหรับพลเมืองสหรัฐฯ (The Nation's highest civilian honor) ให้กับ Drucker อีกด้วย





โดย: อำลา Peter F. Drucker (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:12:56 น.  

 
จาก
Presidential Medal of Freedom Recipient Peter F. Drucker



Presidential Medal of Freedom Recipient Peter F. Drucker

Congressional Medal of Freedom Recipient

Peter F. Drucker


Peter Drucker Receives Presidential Medal of Freedom

President George W. Bush presents the Medal of Freedom to Dr. Peter Drucker in the East Room at the White House, July 9, 2002. (White House photo by Paul Morse.)

On July 9, 2002, President George W. Bush presented Peter Drucker with the Presidential Medal of Freedom, the nation's highest civilian award. The award was presented at a special ceremony at the White House.

The Presidential Medal of Freedom recognizes exceptional meritorious service. President Truman established the medal in 1945 to reward notable service in World War II. In 1963, it was reintroduced by President Kennedy to honor outstanding civilian service to the community, in fields such as the arts, sciences, literature, community service, education, and religion. It is the nation's first award to recognize both cultural and military contribution.

Mr. Drucker was one of twelve distinguished people honored. The other recipients are: Hank Aaron, Bill Cosby, Placido Domingo, Katharine Graham, D.A. Henderson, Irving Kristol, Nelson Mandela, Gordon Moore, Nancy Reagan, Fred Rogers, and A.M. Rosenthal. President Bush recognized Mr. Drucker for his management expertise and impressive consulting work that has helped nonprofit and faith-based institutions, businesses, and universities worldwide.



Peter F. Drucker was born in Vienna, Austria, in 1909. Educated in Austria and in England, Mr. Drucker holds a doctorate in Public and International Law from Frankfurt University in Germany. He also has received honorary doctorates from American, Belgian, Czech, English, Japanese, Spanish and Swiss universities. Since 1971, Mr. Drucker has been Marie Rankin Clarke Professor of Social Science and Management at Claremont Graduate University in Claremont, California, which named its Graduate Management Center after him in 1987.

In addition to teaching, Mr. Drucker currently acts as a consultant, specializing in strategy and policy for both businesses and nonprofits, and in the work and organization of top management. He has worked with many of the world's largest corporations and with small and entrepreneurial companies; with nonprofits such as universities, hospitals and community services; and with agencies of the U.S. Government as well as with Free-World governments such as those of Canada and Japan. In the past, Mr. Drucker has variously been economist for an international bank in London; American economist for a group of British and European banks and investment trusts; and American correspondent for a group of British newspapers.

From 1950 to 1971, Mr. Drucker was Professor of Management at the Graduate Business School of New York University which awarded him the university s highest honor, the Presidential Citation in 1969. From 1979 to 1985, he also served as Professorial Lecturer in Oriental Art at Pomona College, one of the Claremont Colleges. He also acted as Professor of Politics and Philosophy at Bennington College in Bennington, Vermont.

A prolific writer on subjects relating to society, economics, politics and management, Mr. Drucker has published 30 books which have been translated into more than twenty languages. In addition to his writings on management and economics, he has written an autobiographical book entitled, Adventures of a Bystander, and co-authored Adventures of the Brush; Japanese Paintings. Mr. Drucker has made several series of educational movies based on his management books, and he was an editorial columnist for the Wall Street Journal from 1975 to 1995, and serves as a frequent contributor to magazines.

Mr. Drucker is married and has four children and six grandchildren.

For more information about Mr. Drucker visit The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management


โดย: Presidential Medal of Freedom Recipient Peter F. Drucker (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:17:17 น.  

 
การจัดอับดับกูรูด้านการบริหารหลังการเสียชีวิตของPeter Drucker สุดยอดปรมาจารย์

การเสียชีวิตของ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ นักคิดด้านบริหารศาสตร์ เมื่อวันที่ 12 พฤศจิกายน 2005 ทำให้ อันดับ 1 ตกเป็นของ ไมเคิล อี.พอร์เตอร์ (Michael E. Porter) นักวิชาการอายุ 59 ปีแห่งคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งปีที่แล้วอยู่อันดับ 2 Porter จบปริญญาตรีด้านวิศวกรรมศาสตร์เครื่องกล และอากาศยานจากมหาวิทยาลัยปรินซ์ตันก่อนที่จะเบนเข็มมาศึกษาด้านธุรกิจทั้ง ในระดับปริญญาโท และปริญญาเอก



แนวคิดของ Porter เป็นที่รู้จักกันแพร่หลายในกลุ่มนักวิชาการ และนักธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นแนวคิดเรื่อง “Generic Competitive Strategy” ซึ่งกล่าวถึงกลยุทธ์การแข่งขันพื้นฐาน 3 วิธีคือการชนะด้วยต้นทุนต่ำ การชนะด้วยการสร้างความแตกต่าง และการชนะด้วยการครองตลาดเฉพาะ (Niche Market)



“Five Forces” ซึ่งเป็นโมเดลในการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันในระดับอุตสาหกรรม แนวคิดเรื่อง “Value Chain” หรือ “ห่วงโซ่แห่งคุณค่า” ในการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันในระดับบริษัท



ส่วนการวิเคราะห์ศักยภาพในการแข่งขันระดับประเทศ Porter ได้คิด “Diamonds of National Competitive Advantage” กล่าวถึงองค์ประกอบ 4 ประการที่กำหนดขีดความสามารถของประเทศในการแข่งขันในตลาดโลก ประเทศไทยเองเคยเชิญ Porter มาวิเคราะห์ศักยภาพการแข่งขันของประเทศโดยใช้โมเดลนี้



สำหรับอันดับ 2 ของกูรูด้านบริหารจัดการตกเป็นของ บิล เกตส์ (Bill Gates) นักธุรกิจที่สอนโลกด้วยการทำให้ดู สำหรับอันดับ 3 คือ ซี.เค.ปราฮาลาด (C.K. Prahalad) นักวิชาการอินเดีย



ผู้ที่ครองอันดับ 3 เป็นนักวิชาการชาวอินเดียชื่อซี.เค.ปราฮาลาด ซึ่งเดินทางมาบรรยายที่ประเทศไทยเมื่อวันที่ 26 กรกฎาคม ปีที่ผ่านมา ซี.เค.ปราฮาลาด สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีสาขาฟิสิกส์จากมหาวิทยาลัย Madras ประเทศอินเดีย ปริญญาโท และเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ปัจจุบันเป็นศาสตราจารย์สาขาการจัดการที่มหาวิทยาลัย Michigan



แนวคิดที่ทำให้ซี.เค.ปราฮาลาด เป็นที่รู้จักได้แก่แนวคิดเรื่อง “Core Competency” ซึ่งกล่าวถึงการค้นหาและการสร้างความสามารถหลักขององค์กร เพื่อการสร้างความได้เปรียบที่ยั่งยืน แนวคิดเรื่อง “Customer Centricity” หรือการบริหารที่ลูกค้าเป็นศูนย์กลางเพื่อให้เกิด “Value Co-creation” หรือการให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการสร้างสิ่งที่ลูกค้าต้องการ นอกจากนี้ แนวคิดเรื่อง “Fortune at the Bottom of Pyramid (BOP)” ในหนังสือเล่มล่าสุดของปราฮาลาดยังเขียนเพื่อเสนอแนวคิดในการพัฒนาตลาดคน จน...เพื่อพัฒนาคนจน



กูรู และผลงาน



อีก 47 รายชื่อที่เหลือ ล้วนแต่เป็นนักคิด และนักบริหารซึ่งคุ้นชื่อ จึงจะขอนำเสนอผลงานที่ทำให้คนเหล่านี้ได้รับการกล่าวขวัญจนติดอันดับกูรู แห่งยุค



อันดับที่ 4 ทอม ปีเตอร์ส (Tom Peters) ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษา Tom Peters Group หลังจากฝึกฝนวิทยายุทธที่บริษัท McKinsey นานกว่า 10 ปี Peters สร้างชื่อเสียงอย่างมากจากหนังสือ “In Search of Excellence” ซึ่งเสนอบทวิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จของบริษัทชั้นนำของสหรัฐอเมริกา 43 แห่ง



อันดับที่ 5 แจค เวลช์ (Jack Welch) CEO ของ General Electric หรือ GE เขาขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดคนที่ 8 ของ GE และเป็น CEO ที่อายุน้อยที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท เป็นผู้เสนอแนวคิด “Six Sigma Quality Management” ซึ่งเป็นแนวคิดการบริหารคุณภาพอย่างเป็นระบบ ให้ใกล้ความสมบูรณ์แบบมากที่สุด (Near-perfection)



อันดับ 6 จิม คอลลินส์ (Jim Collins) ผู้เขียนหนังสือ “Good to Great” แสดงบทวิเคราะห์ข้อมูลบริษัทชั้นนำ 11 แห่งที่วิ่งนำคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง โดยมีประเด็นสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) และลักษณะของผู้นำ



อันดับ 7 ฟิลลิป คอตเลอร์ (Phillip Kotler) ปรมาจารย์ด้านการตลาดซึ่งชี้ให้นักบริหารเห็นว่าหัวใจขององค์กรธุรกิจคือ การตลาด ไม่ใช่การผลิตคอตเลอร์ เป็นผู้ขยายนิยามของส่วนผสมการตลาดจากแนวคิดเดิม เสนอแนวคิดเรื่อง CRM (Customer Relationship Management)



อันดับ 8 เฮนรี่ มินทซ์เบิร์ก (Henry Mintzberg) นักทฤษฎีชั้นนำในด้านพฤติกรรมองค์กร และการบริหารเชิงกลยุทธ์ ชื่อของ Mintzberg ถูกอ้างในตำราองค์การและการจัดการแทบทุกเล่ม



อันดับ 9 Kjell Nordstorm และ Jonas Ridderstrole นักวิชาการชาวสวีเดนจาก Stockholm School of Economics เจ้าของผลงาน “Funky Business” กล่าวถึงองค์กรธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จได้ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง อย่างรวดเร็ว แนวคิดเรื่อง “E(motional)-Commerce” และ “Core Competents” (ไม่ใช่ Core competencies ของ Prahalad) ซึ่งกล่าวถึงความรู้ของทรัพยากรบุคคลขององค์กร



อันดับ 10 ชาร์ล แฮนดี้ (Charles Handy) เจ้าของแนวคิด Shamrock Organization ซึ่งเป็นแนวคิดเกี่ยวกับองค์กรแบบใหม่ที่มีบุคลากร 3 กลุ่ม (Shamrock หมายถึงพืชที่มี 3 ใบในแต่ละช่อ) กลุ่มแรกเป็นพวกผู้บริหารมืออาชีพ ซึ่งถือเป็นแกนหลักขององค์กร พวกที่ 2 เป็นพวกว่าจ้างตามสัญญา (Contractual Fringe) และพวกที่ 3 คือพวก “Portfolio Worker” คือพวกทำงาน Part-time ซึ่งจะทำให้องค์กรมีขนาดกระชับ เคลื่อนที่เร็ว ว่องไวต่อการเปลี่ยนแปลง



กูรูคนอื่นๆ ที่เป็นที่คุ้นเคยของคนไทยได้แก่ เคนิจิ โอเมะ (Kenichi Ohmae ) อันดับที่ 16 ชาวญี่ปุ่น เจ้าของผลงาน “The Invisible Continent: 4 Strategic Imperatives of the New Economy” โรเบิร์ต แคปแลน และเดวิด นอร์ตัน (Robert Kaplan และ David Norton) อันดับที่ 22 เจ้าของแนวคิด “Balanced Scorecard” และ ปีเตอร์ เซงเก้ (Peter Senge) อันดับที่ 23



Chris Argyris (อันดับที่ 28) เจ้าของแนวคิด “Learning Organization” อลัน กรีนสแปน (Alan Greenspan) อันดับที่ 40 อดีตประธานธนาคารกลางสหรัฐอเมริกาที่อยู่ในตำแหน่งนานยาวที่สุดถึง 18 ปี สร้างเสถียรภาพทางการเงินของสหรัฐอเมริกา ซึ่งนับเป็นเสาหลักของเสถียรภาพทางเศรษฐกิจของโลก



พอล ครุกแมน (Paul Krugman) (อันดับที่ 40) นักเศรษฐศาสตร์ขวานผ่าซากที่เสนอการใช้ภาวะเงินเฟ้อรุนแรงเพื่อแก้ปัญหากับ ดักสภาพคล่องในประเทศญี่ปุ่น และเขียนจดหมายเปิดผนึกถึงนายกรัฐมนตรี มหาธีร์แห่งมาเลเซียให้จำกัดการเข้าออกของเงินตราต่างประเทศในช่วง วิกฤตการณ์การเงินปี 1997 จนทำให้มาเลเซียเบี่ยงตัวรอดไปได้ และ จิม แชมพ์ปี (Jim Champy ) อันดับที่ 44 เจ้าของแนวคิด “Organization Reengineering”



จากคุณ F4PA เมื่อวันที่ 18/07/2550 13:49:22 IP : 125.24.147.211

Resource:
//www.msu.ac.th/politics/webboard1/aspboard_Question.asp?GID=249


โดย: การจัดอับดับกูรูด้านการบริหารหลังการเสียชีวิตของPeter Drucker สุดยอดปรมาจารย์ (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:20:27 น.  

 
จาก //www.nidambe11.net/ekonomiz/2004q2/article2004may25p2.htm


ใหม่ล่าสุดจาก Peter Drucker!
มองมุมใหม่ : ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ pasu@acc.chula.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 25 พฤษภาคม 2547

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เมืองไทยได้มีโอกาสต้อนรับ กูรูทางด้านการจัดการระดับโลกหลายท่าน ล่าสุดก็คือ Peter Drucker ที่จะบรรยายทางไกลมายังไทยในวันจันทร์หน้านี้ เพื่อให้เข้ากับเทศกาลผมขอนำเสนอผลงานเขียน ที่เขียนลงในวารสาร Harvard Business Review ฉบับใหม่ล่าสุดในเดือนมิถุนายน ที่กำลังจะถึงนี้ ในชื่อเรื่อง What Makes an Effective Executive

เนื้อหาของบทความนี้เกิดขึ้นจากประสบการณ์กว่า 65 ปีที่ Drucker ได้ทำงานร่วมกับผู้นำองค์กรมาจำนวนมาก Drucker พบว่า ผู้นำที่มีประสิทธิผลนั้นมีลักษณะ บุคลิกภาพ และคุณลักษณะที่หลากหลายมาก แต่ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะปฏิบัติตามแนวทางแปดประการ ได้แก่

1) พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่จะต้องทำ 2) พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กร 3) พวกเขาจะพัฒนาแผนงาน 4) พวกเขาจะรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจลงไป 5) พวกเขาจะรับผิดชอบต่อการสื่อสาร ถ่ายทอดแผนงานให้เป็นที่รับรู้ และเข้าใจ 6) พวกเขาจะมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อโอกาสมากกว่าปัญหา 7) พวกเขาเป็นผู้นำการประชุมที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 8) พวกเขาคิด และจะใช้คำว่า "พวกเรา" มากกว่า "ผม หรือดิฉัน"

โดยภายใต้หลักการทั้งแปดข้อนั้นสองข้อแรกเป็นคำถามที่ก่อให้เกิดความรู้ที่ผู้นำต้องการ สี่ประเด็นต่อมาเป็นการเปลี่ยนความรู้ที่ได้เป็นการปฏิบัติที่เห็นผล และสองข้อสุดท้ายเพื่อให้มั่นใจว่า ทั้งองค์กรมีส่วนร่วมและรู้สึกรับผิดชอบร่วมกัน

เป็นอย่างไรบ้างครับหลักการทั้งแปดข้อของ Drucker ดูเหมือนจะไม่มีอะไรใหม่นะครับ แต่เมื่อเป็นข้อเขียนจากผู้ที่ได้รับการยกย่องเป็นหนึ่งในสุดยอดกูรูทางด้านการจัดการของโลก ทุกคนคงจะต้องให้ความสนใจเหมือนกันนะครับ เรามาลองดูทีละประเด็นอย่างย่อๆ นะครับ

ในประเด็นแรก การถามว่า อะไรคือสิ่งที่จะต้องทำ เป็นวิธีการที่ผู้นำใช้ในการแสวงหาประเด็น หรือความจำเป็นเร่งด่วนที่ผู้นำจะต้องรีบลงมือดำเนินการหรือแก้ไข

Drucker บอกไว้ว่า เขาไม่เคยเห็นผู้บริหารที่สามารถกำหนดสิ่งที่มีความจำเป็นหรือเร่งด่วนที่จะทำได้มากกว่าสองเรื่องพร้อมๆ กัน และเมื่อดำเนินงานในเรื่องที่จำเป็นเร่งด่วนเสร็จสิ้นแล้ว ผู้นำที่ดีก็จะถามคำถามนี้กับตัวเองอีกครั้ง เพื่อจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่จะต้องทำใหม่ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่างานที่ไม่สำคัญจะไม่ถูกจัดลำดับนะครับ เพียงแต่จะได้รับการมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำแทน

ในประเด็นที่สอง คือคำถามว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กร จะมุ่งที่ทั้งองค์กรเป็นหลักนะครับ ไม่ได้มุ่งที่เฉพาะตัวผู้ถือหุ้น เจ้าของ พนักงาน หรือผู้บริหาร แต่จะให้ความสำคัญกับตัวองค์กรเป็นหลัก

ในประเด็นที่สาม นั้น ผู้นำที่ดีจะต้องเขียนแผนงานที่จะปฏิบัติ ทั้งนี้ เนื่องจากผู้นำที่ดีจะต้องสามารถนำความรู้ หรือสิ่งที่รู้ไปสู่การปฏิบัติ การเขียนแผนงานนั้นเป็นเหมือนกับสิ่งที่บอกว่า ผู้บริหารนั้นจะทำอะไรในอนาคต แต่ไม่ได้เป็นข้อสัญญาหรือข้อผูกมัดนะครับ เนื่องจากแผนงานเหล่านั้นจะต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ให้เข้ากับโอกาสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น

นอกจากนั้น แผนงานเหล่านี้ยังจะต้องมีระบบในการกำกับและตรวจสอบ ที่จะบอกถึงความสำเร็จของการดำเนินงานตามแผนนั้นด้วย

ในประเด็นที่สี่ หรือการรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจไปนั้น การตัดสินใจที่ดีจะต้องทำให้เห็นอย่างชัดเจนถึง ชื่อบุคคลที่รับผิดชอบที่จะนำการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ ระยะเวลาที่ต้องทำให้การปฏิบัตินั้นเห็นผล บุคคลที่จะได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจนั้นจะต้องรับทราบและอย่างน้อยไม่ต่อต้านต่อการตัดสินใจนั้น และสุดท้ายจะต้องทราบว่าใครควรที่จะได้รับทราบเกี่ยวกับการตัดสินใจนั้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่านั้นจะไม่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจก็ตาม

ในประเด็นที่ห้านั้น ผู้นำที่ดีจะต้องสามารถสื่อสารแผนงานและข้อมูลที่สำคัญให้เป็นที่รับรู้และเข้าใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดโอกาสให้ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชา ได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นต่อแผนงานของผู้นำ

ประเด็นที่หก นั้น ผู้นำที่ดีจะให้ความสำคัญกับโอกาสมากกว่าปัญหา แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าปัญหานั้นจะถูกซุกซ่อนนะครับ ปัญหาที่เกิดขึ้นจะต้องได้รับการแก้ไข เพียงแต่ว่าการแก้ปัญหาไม่ได้เป็นการก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ กับองค์กร เป็นเพียงการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้นเท่านั้นเอง ในขณะที่โอกาสจะเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์สำหรับองค์กรมากกว่าปัญหา

ประเด็นประการที่เจ็ด ก็คือ ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักที่จะนำการประชุมได้อย่างทั้งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งนี้ เนื่องจากเวลาของผู้บริหารส่วนใหญ่จะหมดไปกับการประชุม แม้กระทั่งการพูดคุยสองต่อสองกับเพื่อนร่วมงานก็ถือเป็นการประชุมอย่างหนึ่ง

แนวทางในการนำการประชุมให้ได้ผลดี ก็คือจะต้องรู้ว่าล่วงหน้าว่า การประชุมที่จะเกิดขึ้นเป็นการประชุมในลักษณะใด เนื่องจากการเตรียมการและแนวทางในการนำการประชุม สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ก็ย่อมที่จะแตกต่างกัน ผู้นำจะต้องมีการเตรียมตัวและวางตัวในลักษณะที่แตกต่างกันสำหรับการประชุมในแต่ละลักษณะ นอกจากนี้ การติดตามงานหลังการประชุมก็เป็นสิ่งที่สำคัญ ไม่ใช่ประชุมเสร็จแล้วปล่อยไป โดยขาดการติดตามงาน

ประเด็นสุดท้าย ก็คือผู้นำควรจะคิดและพูดในด้วยสรรพนามบุรุษที่หนึ่งว่า พวกเรา มากกว่าเป็นเพียงแค่ผม หรือดิฉัน ถึงแม้ผู้นำจะเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดในการตัดสินใจในขององค์กรก็ตาม แต่การที่งานจะสำเร็จได้จะต้องอาศัยความร่วมมือของทุกคน เพราะฉะนั้นผู้นำที่ดีควรจะต้องคิดถึง และพยายามตอบสนองต่อความต้องการของทั้งองค์กรมากกว่าแต่ของตนเอง

เป็นอย่างไรครับหลักการแปดประการจาก Peter Drucker ในการที่จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล อาจจะเป็นฉบับย่อหน่อยนะครับ แต่ก็น่าจะทำให้ท่านผู้อ่านพอจะเห็นภาพได้ ถึงแม้จะไม่มีอะไรใหม่แต่ผมเองก็เห็นด้วยกับเขานะครับ ผมมองว่าการเป็นผู้นำที่ดีไม่ได้จำเป็นต้องอาศัยสิ่งที่พิเศษพิสดาร เพียงแต่ควรทำในสิ่งปกติเหล่านี้ให้ได้ดีที่สุด แถม Drucker ยังแถมประเด็นสุดท้ายไว้ในบทความของเขาด้วยนะครับ ว่าผู้นำที่ดีควรจะ ฟังก่อน แล้วพูดทีหลัง (Listen First, Speak Last) - ในประเด็นสุดท้ายนี้ไม่ทราบว่า Drucker ต้องการสื่อถึงใครเป็นพิเศษหรือเปล่านะครับ

สุดท้ายขอฝากประชาสัมพันธ์หน่อยนะครับ ตอนนี้วิชาที่ผมสอนในระดับ MBA ที่คณะบัญชี จุฬาฯ (จะเปิดเทอมในเดือนมิ.ย.นี้) มีนโยบายให้นิสิตไปช่วยให้คำปรึกษาแก่ธุรกิจขนาดกลางและย่อมในเรื่องของการจัดทำ Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators โดยไม่คิดค่าใช้จ่ายแต่อย่างใด สนใจอีเมลเข้ามาถามรายละเอียดกับผมได้ที่ pasu@acc.chula.ac.th นะครับ



โดย: ใหม่ล่าสุดจาก Peter Drucker! (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:22:05 น.  

 
สรุป หลักการแปดประการจาก Peter Drucker ในการที่จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล

1. ในประเด็นแรก
การถามว่า อะไรคือสิ่งที่จะต้องทำ เป็นวิธีการที่ผู้นำใช้ในการแสวงหาประเด็น หรือความจำเป็นเร่งด่วนที่ผู้นำจะต้องรีบลงมือดำเนินการหรือแก้ไข

Drucker บอกไว้ว่า เขาไม่เคยเห็นผู้บริหารที่สามารถกำหนดสิ่งที่มีความจำเป็นหรือเร่งด่วนที่จะทำได้มากกว่าสองเรื่องพร้อมๆ กัน และเมื่อดำเนินงานในเรื่องที่จำเป็นเร่งด่วนเสร็จสิ้นแล้ว ผู้นำที่ดีก็จะถามคำถามนี้กับตัวเองอีกครั้ง เพื่อจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่จะต้องทำใหม่ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่างานที่ไม่สำคัญจะไม่ถูกจัดลำดับนะครับ เพียงแต่จะได้รับการมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำแทน

2. ประเด็นที่สอง
คือคำถามว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กร จะมุ่งที่ทั้งองค์กรเป็นหลักนะครับ

ไม่ได้มุ่งที่เฉพาะตัวผู้ถือหุ้น เจ้าของ พนักงาน หรือผู้บริหาร แต่จะให้ความสำคัญกับตัวองค์กรเป็นหลัก

3.ในประเด็นที่สาม นั้น
ผู้นำที่ดีจะต้องเขียนแผนงานที่จะปฏิบัติ

ทั้งนี้ เนื่องจากผู้นำที่ดีจะต้องสามารถนำความรู้ หรือสิ่งที่รู้ไปสู่การปฏิบัติ การเขียนแผนงานนั้นเป็นเหมือนกับสิ่งที่บอกว่า ผู้บริหารนั้นจะทำอะไรในอนาคต แต่ไม่ได้เป็นข้อสัญญาหรือข้อผูกมัดนะครับ เนื่องจากแผนงานเหล่านั้นจะต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ให้เข้ากับโอกาสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น

นอกจากนั้น แผนงานเหล่านี้ยังจะต้องมีระบบในการกำกับและตรวจสอบ ที่จะบอกถึงความสำเร็จของการดำเนินงานตามแผนนั้นด้วย

4.ในประเด็นที่สี่
การรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจไปนั้น

การตัดสินใจที่ดีจะต้องทำให้เห็นอย่างชัดเจนถึง
- ชื่อบุคคลที่รับผิดชอบที่จะนำการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ
- ระยะเวลาที่ต้องทำให้การปฏิบัตินั้นเห็นผล
- บุคคลที่จะได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจนั้นจะต้องรับทราบและอย่างน้อยไม่ต่อต้านต่อการตัดสินใจนั้น
และสุดท้ายจะต้องทราบว่า
- ใครควรที่จะได้รับทราบเกี่ยวกับการตัดสินใจนั้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่านั้นจะไม่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจก็ตาม

5. ในประเด็นที่ห้า
ผู้นำที่ดีจะต้องสามารถสื่อสารแผนงานและข้อมูลที่สำคัญให้เป็นที่รับรู้และเข้าใจ

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดโอกาสให้ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชา ได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นต่อแผนงานของผู้นำ

6. ประเด็นที่หก
ผู้นำที่ดีจะให้ความสำคัญกับโอกาสมากกว่าปัญหา

แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าปัญหานั้นจะถูกซุกซ่อนนะครับ ปัญหาที่เกิดขึ้นจะต้องได้รับการแก้ไข เพียงแต่ว่าการแก้ปัญหาไม่ได้เป็นการก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ กับองค์กร เป็นเพียงการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้นเท่านั้นเอง

ในขณะที่โอกาสจะเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์สำหรับองค์กรมากกว่าปัญหา

7. ประเด็นประการที่เจ็ด
ก็คือ ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักที่จะนำการประชุมได้อย่างทั้งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

ทั้งนี้ เนื่องจากเวลาของผู้บริหารส่วนใหญ่จะหมดไปกับการประชุม แม้กระทั่งการพูดคุยสองต่อสองกับเพื่อนร่วมงานก็ถือเป็นการประชุมอย่างหนึ่ง

แนวทางในการนำการประชุมให้ได้ผลดี ก็คือจะต้องรู้ว่าล่วงหน้าว่า การประชุมที่จะเกิดขึ้นเป็นการประชุมในลักษณะใด เนื่องจากการเตรียมการและแนวทางในการนำการประชุม สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ก็ย่อมที่จะแตกต่างกัน ผู้นำจะต้องมีการเตรียมตัวและวางตัวในลักษณะที่แตกต่างกันสำหรับการประชุมในแต่ละลักษณะ นอกจากนี้ การติดตามงานหลังการประชุมก็เป็นสิ่งที่สำคัญ ไม่ใช่ประชุมเสร็จแล้วปล่อยไป โดยขาดการติดตามงาน

8. ประเด็นสุดท้าย
ก็คือผู้นำควรจะคิดและพูดในด้วยสรรพนามบุรุษที่หนึ่งว่า พวกเรา มากกว่าเป็นเพียงแค่ผม หรือดิฉัน

ถึงแม้ผู้นำจะเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดในการตัดสินใจในขององค์กรก็ตาม แต่การที่งานจะสำเร็จได้จะต้องอาศัยความร่วมมือของทุกคน เพราะฉะนั้นผู้นำที่ดีควรจะต้องคิดถึง และพยายามตอบสนองต่อความต้องการของทั้งองค์กรมากกว่าแต่ของตนเอง


โดย: สรุป หลักการแปดประการจาก Peter Drucker ในการที่จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:30:52 น.  

 
จาก //www.siaminfobiz.com/mambo/index.php/content/view/1080/39/

ปีเตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ (Peter Drucker)

ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ถือว่าเป็นปรมาจารย์ด้านการบริหาร
ที่เรียกได้ว่าเข้าขั้นคลาสสิก เขาเกิดที่กรุงเวียนนา ประเทศออสเตรีย ซึ่งจริงๆ แล้วได้ปริญญาเอกทางด้านกฎหมายจากมหาวิทยาลัยฟรังเฟิร์ตในประเทศเยอรมัน และทำงานในกรุงลอนดอนเป็นนักเศรษฐศาสตร์และนักเขียนก่อนที่จะย้านมาสหรัฐอเมริกา


ดรักเกอร์ เขียนหนังสือเล่มแรกชื่อ The End of Economic Man และไปสอนหนังสือทางด้านการจัดการที่กรุงนิวยอร์ค หลังจากนั้นได้ไปสอนที่แคลิฟอร์เนีย เรียกได้ว่าเป็นอาจารย์กันเพลินไปเลย ดรักเกอร์ได้เขียนหนังสือทั้งหมดจำนวน 35 เล่ม หนึ่งในนั้นมีชื่อเสียงมากชื่อว่า The Practice of Management and The Effective Executive และยังเขียนหนังสือเกี่ยวกับสังคม เศรษฐศาสตร์ และการเมืองอีก 16 เล่ม และหนังสือเล่มล่าสุดของดรักเกอร์ชื่อว่า Managing in the Next Society เขียนขึ้นเมื่อปี พ.ศ.2545


ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มองการบริหารว่าเป็นเรื่องที่มีมาแต่ช้านาน เขามองว่าการบริหารคือ:


- เรื่องที่เกี่ยวข้อกับมนุษย์ เป็นการทำให้มนุษย์สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยการดึงจุดแข็งของแต่ละคนมาใช้งาน
- จัดการปรับความแตกต่างของวัฒนธรรมของคนในองค์กร ที่มาจากหลากหลายวัฒนธรรม และหลอมสร้างเป็นวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร เพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันอย่างสงบและมีประสิทธิภาพ
- เป็นการจัดการเพื่อผูกมัดคนในองค์กรไว้กับเป้าประสงค์อันเดียวกัน และทำงานเพื่อภารกิจ (Mission) ที่ชัดเจนเดียวกัน ซึ่งเป็นหน้าที่หลักหนึ่งของผู้บริหารที่จะต้องกำหนดภารกิจนี้ให้ชัดเจน และให้คนในองค์กรสามารถเข้าใจได้ตรงกัน
- เป็นกิจกรรมที่เพิ่มพูนความสามารถ ศักยภาพของคนในองค์กร และตัวองค์กรเอง เพื่อให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม ทางธุรกิจ และทางเทคโนโลยีที่จะหรือกำลังเกิดขึ้น
- นอกจากผลกำไรแล้ว ความสามารถทางธุรกิจจะต้องถูกมองจากคนภายนอก ว่าองค์กรมีประสิทธิภาพในการผลิตหรือให้บริการเพียงไร สินค้ามีคุณภาพดีหรือไม่ มีนวัตกรรมใหม่ๆของสินค้าหรือไม่ มีการพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างไร เป็นต้น ทั้งหมดนี้ก็เป็นหน้าที่ของการบริหารเพื่อให้ได้มา
- การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ที่เป็นศาสตร์เพราะอาศัยความรู้ ภาวะผู้นำ และสติปัญญาในการทำงาน และที่เป็นศิลป์เนื่องจากต้องการการประยุกต์ความรู้ต่างๆ ไปใช้ในการทำงานจริง


ดรัคเกอร์มองว่าเราสามารถแบ่งการบริหารออกได้เป็นหลายมิติต่างๆกันดังนี้:


1) ผู้บริหารต้องกำหนดเป้าหมายที่เจาะจง เพื่อให้ทุกคนในองค์กรทำงานด้วยวัตถุประสงค์เดียวกัน ด้วยภาระหน้าที่เดียวกัน [คือกำหนด Purpose > Vision > Mission > Objectives/Goals ขององค์กรอย่างชัดเจน]
เป้าหมายขององค์กรควรจะตอบคำถามต่อไปนี้ได้คือ


- องค์กรทำธุรกิจอะไรในปัจจุบัน จะทำให้ดีกว่านี้ได้อย่างไร
- องค์กรจะทำธุรกิจอะไรต่อไปในอนาคต และต้องเตรียมตัวอย่างไร และทำอะไรบ้าง
- องค์กรจะสามารถพัฒนาหรือดึงเอาความสามารถของบุคคลากรออกมามากกว่านี้ได้อย่างไร
- กิจกรรมใด หรือส่วนประกอบของธุรกิจใด ที่มีผลอย่างยิ่งต่อความอยู่รอดขององค์กร


ดังนั้นโดยหลักๆ แล้ว องค์กรควรจะกำหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ต่อไปนี้:


- การตลาด/การสร้างสิ่งใหม่ (นวัตกรรม)
วัตถุประสงค์สองประการนี้ที่เป็นคำตอบว่าทำไมลูกค้าจึงซื้อของจากบริษัทของเรา หรือใช้บริการจากองค์กร นอกจากเรื่องของการดูแลสินค้าและบริการที่มีอยู่ในตลาด การพยายามถอดสินค้าเดิมและวางสินค้าใหม่ การเปิดตลาดใหม่ ดูแลมาตรฐานของสินค้าแล้ว วัตถุประสงค์ทางการตลาดที่สำคัญจริงๆ นั้นประกอบด้วยสองประการคือ จะทำการตลาดมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจอะไร, และจะวางตำแหน่งของสินค้านั้นไว้ที่จุดใด
นวัตกรรมในธุรกิจที่กล่าวถึงข้างบนนั้น ไม่ได้หมายถึงเพียงเฉพาะสิ่งใหม่ๆ ทางเทคโนโลยีเท่านั้น แต่รวมหมายถึงนวัตกรรมทางการบริการ หรือทางธุรกิจด้วย (เช่นการมีการบริการล้างรถถึงบ้าน, การบริการบัตรเครดิต/เดรบิต เป็นต้น)


- ประสิทธิภาพ (Efficiency) / ผลผลิต (Productivity) ในการดำเนินงาน
คือความสามารถในการนำทรัพยากรต่างๆ ที่มีอยู่ มาดำเนินงานให้เกิดผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ดีที่สุด มีคุณภาพและจำนวนมากที่สุด เพื่อไว้ให้บริการแก่ลูกค้า


- การจัดการทางการเงิน
ว่านำเงินทุนมาจากแหล่งใด มีต้นทุนเท่าไร จะนำไปลงทุนเพื่อให้ได้ผลประโยชน์ตอบแทนได้เท่าไร อย่างไร เป็นต้น


- วัตถุประสงค์ด้านทรัพยากร
หลักการทางเศรษฐศาสตร์บอกไว้ว่า กิจกรรมใดๆ จะต้องการทรัพยากร 3 ชนิดในการดำเนินการคือ ที่ดิน (มีตามธรรมชาติ), แรงงาน (ทรัพยากรบุคคล), และเงิน (คือวิธีการนำเงินไปลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนในอนาคต)


- ความรับผิดชอบต่อสังคม
เนื่องจากธุรกิจหรือองค์กรเองเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ดังนั้นกิจกรรมใดๆ ที่องค์กรกระทำย่อมมีผลกระทบกับลูกค้า หรือบุคคลอื่นภายนอกองค์กร แต่ก็ยังอยู่ในสังคมเดียวกัน ดังนั้นแล้วองค์กรธุรกิจก็ย่อมต้องมีหน้าที่รับผิดชอบต่อสังคม เช่นเดียวกับปัจเจกบุคคลจะต้องรับผิดชอบต่อสังคมเช่นกัน


- ผลกำไร
ผลกำไรเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อธุรกิจ ในขณะเดียวกันก็เป็นข้อจำกัดของธุรกิจด้วย ที่ว่าจำเป็นเนื่องจากการพยายามทำให้ได้มาซึ่งวัตถุประสงค์ต่างๆ ข้างบน ย่อมจะมีความเสี่ยงอยู่ในตัว ดังนั้นกำไรจึงเป็นสิ่งที่องค์กรจะต้องได้มา ซึ่งเป็นการแลกเพื่อให้คุ้มค่าความเสี่ยงนั้นเอง


2) ทำให้ทรัพยากรบุคคลมีความสามารถ และทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล [มีหลักในการบริหารงานบุคคลที่ดี คือ Acquire > Develop > Retain และมี Job Spec., Job Description ที่ชัดเจนรัดกุม]


3) มีการบริหารผลกระทบและมีความรับผิดชอบต่อสังคม


ผู้เชี่ยวชาญทางด้านธุรกิจและการจัดการทั้งหลายต่างยกย่องให้ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เป็นบิดาแห่งการศึกษาทางด้านการจัดการ นอกจากนี้ เขายังได้รับรางวัล Presidential Medal of Freedom จากประธานาธิบดี จอร์จ ดับเบิลยู บุช ในปี พ.ศ.2545 อีกด้วย


ที่มา : สยามอินโฟบิส (//www.siaminfobiz.com) โดย Aimanun


โดย: ปีเตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ (Peter Drucker) (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:33:33 น.  

 
จาก //www.drboonchai.com/index.php?option=content&task=view&id=170&Itemid

60 ปี แห่งขุมความรู้ด้านการบริหารของ Peter Drucker


บทความที่นำเสนอจากหนังสือเรื่อง "The Essential Drucker: the Best of Sixty Years of Peter Drucker" และ "The Effective Executive" แต่งโดย Peter Drucker ปรมาจารย์ทางด้านการบริหารจัดการ โดยผู้แต่งได้รวบรวมแนวความคิดและบทความต่าง ๆ ตลอด 60 ปีที่ผ่านมา เกี่ยวกับวิธีการบริหารงานอย่างไรให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรสูงสุด

และผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผลควรมีคุณสมบัติอย่างไร มีประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้

1) การบริหารที่ดีผู้นำจะต้องสามารถบริหารคนและสร้างแรงดลบันดาลใจให้ลูกน้องได้

ผู้บริหารที่เก่งฉกาจจะต้องสามารถกระตุ้นให้ลูกน้องมีความรักในงานที่กระทำ รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า และมีความกระตือรือร้นในการสร้างผลงานที่เป็นรูปธรรม ซึ่งในที่นี้ได้แก่ การเพิ่มผลกำไร การลดรายจ่าย การเน้นย้ำวัฒนธรรมในองค์กรให้มีความเข้มแข็งมากยิ่งขึ้น และการมีความริเริ่มสร้างสรรค์ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ นอกจากนั้น ผู้บริหารที่ดีจะต้องชี้ให้ลูกน้องเห็นว่าเขาเหล่านั้นมีจุดแข็งอะไร และจุดแข็งเหล่านั้นสามารถสร้างประโยชน์อะไรให้แก่องค์กรได้บ้าง และที่สำคัญที่สุดคือ หัวหน้าจะต้องตอกย้ำถึงจุดแข็งเหล่านั้น จนลูกน้องเกิดความเชื่อมั่นในตนเอง

นอกจากนั้น สิ่งสำคัญที่หัวหน้าจะต้องตอกย้ำให้ลูกน้องจดจำจนขึ้นใจ คือ เป้าหมายขององค์กร สิ่งที่องค์กรต้องการได้รับจากพวกเขา งานที่พวกเขาได้รับมอบหมายนั้นมีความเกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่น ๆ ในองค์กรอย่างไร และที่สำคัญที่สุดคือ งานเหล่านั้นส่งเสริมให้องค์กรมีความก้าวหน้าได้อย่างไรบ้าง

ผู้แต่งได้แนะนำเพิ่มเติมว่า ทุก ๆ หกเดือน ผู้บริหารควรมี Manager’s letter เพื่อประเมินและเป็นแนวทางให้ลูกน้องได้ทราบว่า ในขณะนี้องค์กรกำลังก้าวไปในทิศทางใด งานที่หัวหน้าได้รับมอบหมายจากผู้นำระดับสูงคืออะไร สิ่งที่หัวหน้าต้องการได้รับจากลูกน้องคืออะไร และตัวหัวหน้าเองสามารถให้ความช่วยเหลืออะไรได้บ้าง สิ่งเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในการประเมินขีดความสามารถของพนักงานเพื่อใช้ในการเลื่อนขั้นได้ด้วย เพราะถ้าพนักงานสามารถทำงานตรงตามเป้าหมายขององค์กร อันได้แก่ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ จึงจะสมควรได้รับการเลื่อนขั้น การประเมินตามมาตรฐานนี้จึงจะถือได้ว่า ยุติธรรมเพียงพอ เพราะเน้นที่ผลของงานเป็นหลัก

2) ผู้นำจะต้องมีวิจารญาณที่ดีในการตัดสินใจ

ในกรณีมอบหมายงานให้ลูกน้อง ผู้บริหารจะต้องมีวิจารณญาณที่ดีในการเลือกงานให้สอดคล้องกับความสามารถของลูกน้อง และถ้าหากเกิดความผิดพลาดไม่ว่าในกรณีใด ๆ ก็ตาม จะถือว่าเป็นความล้มเหลวในการตัดสินใจของหัวหน้าอย่างแท้จริง ฉะนั้น ก่อนการตัดสินใจที่จะมอบหมายงานใด ในฐานะผู้บริหารควรถามตนเองก่อนว่า ต้องการคนประเภทไหน หลังจากนั้นให้รวบรวมข้อมูลและคัดเลือกลูกน้องที่มีความสามารถตรงตามที่ตั้งไว้มาประมาณ 4-5 คน แล้วจึ่งค่อยประเมินจุดแข็ง และจุดอ่อนของพนักงานแต่ละคน รวมถึงความสามารถในการทำงานเป็นทีมด้วย ในจุดนี้ ผู้แต่งได้เตือนว่า ผู้บริหารควรให้ความสำคัญที่จุดแข็งมากกว่าจุดอ่อน ฉะนั้น พนักงานที่สมควรถูกคัดเลือกคือคนที่มีจุดแข็งมากที่สุด และมีจุดอ่อนน้อยที่สุด และจุดอ่อนดังกล่าวจะต้องไม่ส่งผลกระทบต่องานที่ได้รับมอบหมายด้วย

เมื่อได้ทีมงานที่ต้องการแล้ว ผู้บริหารที่ดีจะต้องเปิดโอกาสให้ลูกน้องได้แสดงความสามารถโดยการให้ลูกน้องประเมินและวิเคราะห์งานที่ตนได้รับมอบหมายว่า ปัจจัยใดบ้างที่จะทำให้งานประสบผลสำเร็จ และอะไรคืออุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้น และควรแก้ไขอย่างไร และสิ่งใดคือสิ่งที่เขาต้องการจากหัวหน้า เมื่อลูกน้องได้ข้อสรุปแล้วนำมาเสนอ หากเราเห็นพ้องด้วยกับข้อเสนอดังกล่าว หัวหน้าควรทำความตกลงกับลูกน้องว่า งานชิ้นนี้ควรส่งเมื่อไร และถ้างานไม่เสร็จตามเวลา หรือผลงานที่ออกมาไม่ตรงตามที่ตกลงไว้ ลูกน้องจะต้องรับผิดชอบอะไรบ้าง นอกจากนั้น ในกรณีที่ลูกน้องพึ่งเข้ามาทำงานใหม่ ไม่ว่าเขาเหล่านั้นจะมีความสามารถแค่ไหนก็ตาม ผู้บริหารไม่ควรมอบหมายให้เขารับผิดชอบงานชิ้นสำคัญ เพราะเนื่องจากเข้ามาทำงานได้ไม่นาน จึงยากที่เขาจะได้รับความร่วมมือจากพนักงานหน้าเดิม ๆ ดังนั้น จึงมีแนวโน้มสูงว่า งานชิ้นนั้นจะล้มเหลว ฉะนั้น ในช่วงแรกควรให้พนักงานหน้าใหม่ศึกษางานไปก่อน ให้เกิดความคุ้นเคย และควรแนะนำเขาเหล่านั้นในเรื่องการวางตัวให้เหมาะสม ไม่ควรทำตัวเย่อหยิ่งหรือแข็งกร้าว แต่ก็ไม่ควรเกรงใจจนเกินงามจนกลายเป็นความอ่อนแอไป

3) คุณสมบัติของผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผล ได้แก่

1. ทำสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร (Contribution)

1) ผู้บริหารที่ดีควรถามตนเองอยู่เสมอว่า เราได้ทำประโยชน์อะไรให้องค์กรที่เป็นรูปธรรมแล้วบ้าง เพียงพอหรือไม่ และเราสามารถทำสิ่งอื่นได้อีกหรือเปล่า ซึ่งผลประโยชน์ขององค์กรในที่นี้ได้แก่ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา นอกจากนั้น ผู้แต่งแนะนำว่า พนักงานที่ดีควรสนใจว่า ตัวเรานั้นได้ทำประโยชน์ให้แก่องค์กรเพียงพอแล้วหรือยัง มากกว่าการสนใจว่า เรามีลูกน้องน้อยไปหรือไม่ ภาพพจน์เรายังดีอยู่หรือเปล่าในสายตาของหัวหน้า หรือหัวหน้าจะรู้หรือไม่ว่าเราทุ่มเทให้กับงานมากแค่ไหน เป็นต้น ทั้งหมดนี้ผู้แต่งเห็นว่า เป็นการเสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์ และควรเลิกทำพฤติกรรมเช่นนี้เสีย และหันไปเน้นที่ผลงานจะดีกว่า

2) ผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผลควรสร้างคุณค่าของสินค้า หรือชิ้นงานที่เรากำลังทำ ในที่นี้คือการสร้างสินค้าหรือผลงานที่มีประโยชน์ต่อลูกค้า ต่อสังคม หรือต่อประเทศชาติ สิ่งเหล่านี้นอกจากจะเกิดประโยชน์ต่อองค์กรแล้วยังเป็นส่วนช่วยให้ลูกน้องมีความภูมิใจในงานที่กระทำ ภูมิใจในตนเอง เมื่อนั้นความกระตือรือร้นในการทำงานก็จะเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ ส่งผลให้องค์กรได้รับผลประโยชน์ตามไปด้วย

3) ในฐานะผู้นำจะต้องมองหาพนักงานที่เป็นคนดีมีความสามารถ มีความจงรักภักดีต่อองค์กร เพื่อเตรียมฝึกบุคลากรเหล่านั้นให้มีทักษะความสามารถสูงสุด และมอบหมายงานให้เขาเหล่านั้นตามความถนัด ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม เพื่อให้องค์กรเกิดการประสานงานอย่างต่อเนื่องเป็นระบบต่อไป

2)บริหารเวลาให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด (Time)

1) ควรทบทวนว่า วันหนึ่ง ๆ เราเสียเวลาไปกับการทำอะไร และมีสิ่งใดบ้างที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร งานบางอย่างที่กินเวลามากแต่ไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากนัก เราควรปฏิเสธที่จะทำหรือหาคนมาช่วย เช่น ควรมีเลขานุการมาช่วยรับโทรศัพท์หรือตอบอีเมลล์ หรือในกรณีการออกงานสังคมหรือเข้าประชุม ให้เลือกไปเท่าที่จำเป็น และควรติดตามผลการประชุมในนัดที่เราไม่ได้เข้าร่วมด้วย นอกจากนั้น การเก็บข้อมูลที่ไม่เป็นระบบ ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เราเสียเวลาไปกับการค้นหาข้อมูล และที่สำคัญการมีพนักงานที่มากเกินไปก็เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้งานล่าช้าและเสียเวลา เพราะมัวแต่เกี่ยงงานกันทำ

2) เลือกทำงานที่สำคัญในช่วงเวลาที่ตัวเรามีประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุดในแต่ละวัน เราชอบที่จะทำงานในสิ่งแวดล้อมแบบใด หรือเราสามารถจดจำข้อมูลได้เป็นอย่างดีด้วยวิธีการใด เช่น การอ่านหรือการฟังนอกจากนั้น ในการทำงานแต่ละครั้งควรทำงานอย่างต่อเนื่องไม่ต่ำกว่า 1-2 ชม. เพื่อให้จิตใจมีสมาธิสามารถนำไปขบคิดตัดสินใจในงานที่สำคัญ ๆ ได้

3) กำหนดระยะเวลา (Deadline) ในการทำงานแต่ละชิ้น เพื่อป้องกันการผัดวันประกันพรุ่ง

3. รู้จักใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์ (Strength)

ผู้บริหารที่ดีจะต้องเลือกทำงานที่อยู่บนพื้นฐานของจุดแข็ง หรือความถนัดของตนเอง และจะต้องรู้จักทำงานเป็นทีม เพื่อนำจุดแข็งของผู้อื่นมาช่วยให้งานเกิดประสิทธิผลสูงสุด อย่างไรก็ตาม การจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้นั้น เพียงแค่มีความรู้ความสามารถนั้นยังไม่เพียงพอ จำเป็นต้องมีคุณธรรมและบารมีด้วย บารมีในที่นี้คือ การเป็นที่ยอมรับของคนทั่วไป ทุกคนที่ได้ยินชื่อของคุณจะต้องระลึกและแสดงออกด้วยความชื่มชม และเต็มใจที่จะให้ความร่วมมือเมื่อคุณต้องการความช่วยเหลือ สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติจำเป็นจะต้องสร้างขึ้นมา

นอกจากนั้น ผู้นำที่เก่งจริงจะต้องกล้าประเมินตัวเอง โดยการเปรียบเทียบระหว่างผลที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่คาดคะเนไว้ว่าตรงกันหรือไม่ หากผลที่ออกมาตรงตามที่คาดไว้แสดงว่า งานที่คุณเลือกทำนั้นอยู่บนพื้นฐานของความถนัดของคุณอย่างแท้จริง แต่ถ้าคลาดเคลื่อน ให้วิเคราะห์ว่าเป็นเพราะเหตุใด และต้องไม่ลืมที่จะมองย้อนมาที่ตนเองด้วย เพราะในการทำงานนั้น หากมีความอวดดี ไม่พึ่งใคร การทำงานเป็นทีมย่อมไม่เกิด เมื่อนั้นแม้ว่าจะเป็นงานที่ถนัดก็ล่มได้เช่นเดียวกัน อย่างไรก็ตาม ในการทำงานย่อมมีความขัดแย้งบ้างไม่มากก็น้อย แต่ให้เน้นความสำคัญที่งานมากกว่าเรื่องส่วนตัว

4.สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Effective decision making)

ผู้บริหารที่ดีจะต้องกล้าคิด กล้าทำ และกล้าตัดสินใจ และควรเลือกตัดสินใจเฉพาะเรื่องที่สำคัญ เรื่องส่งผลต่อองค์กร ซึ่งในที่นี้ก็คือ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ส่วนเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้คนอื่นช่วยตัดสินใจ นอกจากนั้น ผู้นำที่ดีควรมองว่า การตัดสินใจที่ดีไม่จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วนเสมอไป เพราะในโลกนี้ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบ การรอให้ข้อมูลครบอาจจะทำให้เราตัดสินใจล่าช้า หรือกลายเป็นคนไม่กล้าตัดสินใจไปเลยเพราะยึดติดอยู่กับข้อมูลมากจนเกินไป แต่ที่สำคัญให้ระวังการมีอคติ เพราะก่อนการตัดสินใจ ทุกคนมักมีคำตอบอยู่ในใจแล้วเสมอ ฉะนั้น เพื่อป้องกันการมีอคติ ก่อนตัดสินใจให้ถามตนเองก่อนว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง อะไรคือความยุติธรรม และให้ตัดสินใจไปตามความเป็นจริงที่ถูกต้องที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ ท้ายที่สุด ผู้แต่งได้ให้แง่คิดไว้ว่า การตัดสินของผู้บริหารหรือผู้นำในองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะองค์กรใดก็ตามที่ผู้นำไม่ได้ให้ความยุติธรรม ไม่ได้ทำตามความเป็นจริง เห็นพวกพ้องเป็นหลัก องค์กรนั้นจะต้องล่มสลายอย่างแน่นอนไม่ช้าก็เร็ว เพราะเป็นการกระทำที่ขัดต่อศีลธรรมและความถูกต้อง

5. เป็นนักสื่อความ (A Good Communicator)

คนที่เป็นผู้สื่อความที่ดีจะต้องสามารถสื่อสารให้อีกฝ่ายเข้าใจและปฏิบัติตาม ฉะนั้น ในการพูดโน้มน้าวจิตใจลูกน้องให้ยินดีให้ความร่วมมือนั้น ผู้บริหารจะต้องพูดในสิ่งที่ลูกน้องอยากฟัง แต่จะต้องมีประเด็นที่เราต้องการเสนอด้วย และเมื่อต้องการขอความร่วมมือจากลูกน้อง เราไม่ควรใช้วิธีการบังคับ แต่ควรชี้ให้อีกฝ่ายหันกลับมามองอีกด้านถึงประโยชน์ที่เขาจะได้รับ และในการพูดนั้น หัวหน้าไม่ควรแสดงกริยาข่มขู่ลูกน้อง หรือแสดงอำนาจว่าเราเป็นเจ้านาย แต่ควรพูดคุยเสมือนว่าเราเป็นพวกเดียวกับลูกน้อง พูดด้วยความเข้าใจ และความเห็นอกเห็นใจในความลำบากในงานที่เขากระทำ และพยายามเสนอสิ่งที่ดีเพื่อช่วยเหลือเขา แต่ทุกอย่างที่พูดจะต้องมีสาระ มีประเด็น ก่อนพูดเราต้องรู้ว่าเราพูดไปเพื่ออะไร แต่หากลูกน้องมีข้อโต้แย้ง ผู้นำที่ดีจะต้องรับฟังและคุยกันด้วยเหตุผล เน้นที่เนื้องานเป็นหลัก การกระทำเช่นนี้จะทำให้ลูกน้องรู้สึกตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เมื่อแสดงความเห็นก็มีคนรับฟัง สิ่งเหล่านี้จะเป็นการช่วยให้ลูกน้องกล้าที่จะแสดงความคิดที่แตกต่างแต่ไม่แปลกแยก เพื่อพัฒนาให้องค์กรมีความก้าวหน้าและมีนวัตกรรมใหม่ ๆ ต่อไป




โดย: 60 ปี แห่งขุมความรู้ด้านการบริหารของ Peter Drucker (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:36:12 น.  

 
ปีเตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ (Peter Drucker)

ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ถือว่าเป็นปรมาจารย์ด้านการบริหารที่เรียกได้ว่าเข้าขั้นคลาสสิก เขาเกิดที่กรุงเวียนนา ประเทศออสเตรีย ซึ่งจริงๆ แล้วได้ปริญญาเอกทางด้านกฎหมายจากมหาวิทยาลัยฟรังเฟิร์ตในประเทศเยอรมัน และทำงานในกรุงลอนดอนเป็นนักเศรษฐศาสตร์และนักเขียนก่อนที่จะย้านมาสหรัฐอเมริกา

ดรักเกอร์ เขียนหนังสือเล่มแรกชื่อ The End of Economic Man และไปสอนหนังสือทางด้านการจัดการที่กรุงนิวยอร์ค หลังจากนั้นได้ไปสอนที่แคลิฟอร์เนีย เรียกได้ว่าเป็นอาจารย์กันเพลินไปเลย ดรักเกอร์ได้เขียนหนังสือทั้งหมดจำนวน 35 เล่ม หนึ่งในนั้นมีชื่อเสียงมากชื่อว่า The Practice of Management and The Effective Executive และยังเขียนหนังสือเกี่ยวกับสังคม เศรษฐศาสตร์ และการเมืองอีก 16 เล่ม และหนังสือเล่มล่าสุดของดรักเกอร์ชื่อว่า Managing in the Next Society เขียนขึ้นเมื่อปี พ.ศ.2545

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มองการบริหารว่าเป็นเรื่องที่มีมาแต่ช้านาน เขามองว่าการบริหารคือ:

- เรื่องที่เกี่ยวข้อกับมนุษย์ เป็นการทำให้มนุษย์สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยการดึงจุดแข็งของแต่ละคนมาใช้งาน
- จัดการปรับความแตกต่างของวัฒนธรรมของคนในองค์กร ที่มาจากหลากหลายวัฒนธรรม และหลอมสร้างเป็นวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร เพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันอย่างสงบและมีประสิทธิภาพ
- เป็นการจัดการเพื่อผูกมัดคนในองค์กรไว้กับเป้าประสงค์อันเดียวกัน และทำงานเพื่อภารกิจ (Mission) ที่ชัดเจนเดียวกัน ซึ่งเป็นหน้าที่หลักหนึ่งของผู้บริหารที่จะต้องกำหนดภารกิจนี้ให้ชัดเจน และให้คนในองค์กรสามารถเข้าใจได้ตรงกัน
- เป็นกิจกรรมที่เพิ่มพูนความสามารถ ศักยภาพของคนในองค์กร และตัวองค์กรเอง เพื่อให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม ทางธุรกิจ และทางเทคโนโลยีที่จะหรือกำลังเกิดขึ้น
- นอกจากผลกำไรแล้ว ความสามารถทางธุรกิจจะต้องถูกมองจากคนภายนอก ว่าองค์กรมีประสิทธิภาพในการผลิตหรือให้บริการเพียงไร สินค้ามีคุณภาพดีหรือไม่ มีนวัตกรรมใหม่ๆของสินค้าหรือไม่ มีการพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างไร เป็นต้น ทั้งหมดนี้ก็เป็นหน้าที่ของการบริหารเพื่อให้ได้มา
- การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ที่เป็นศาสตร์เพราะอาศัยความรู้ ภาวะผู้นำ และสติปัญญาในการทำงาน และที่เป็นศิลป์เนื่องจากต้องการการประยุกต์ความรู้ต่างๆ ไปใช้ในการทำงานจริง

ดรัคเกอร์มองว่าเราสามารถแบ่งการบริหารออกได้เป็นหลายมิติต่างๆกันดังนี้:

1) ผู้บริหารต้องกำหนดเป้าหมายที่เจาะจง เพื่อให้ทุกคนในองค์กรทำงานด้วยวัตถุประสงค์เดียวกัน ด้วยภาระหน้าที่เดียวกัน [คือกำหนด Purpose > Vision > Mission > Objectives/Goals ขององค์กรอย่างชัดเจน]
เป้าหมายขององค์กรควรจะตอบคำถามต่อไปนี้ได้คือ
- องค์กรทำธุรกิจอะไรในปัจจุบัน จะทำให้ดีกว่านี้ได้อย่างไร
- องค์กรจะทำธุรกิจอะไรต่อไปในอนาคต และต้องเตรียมตัวอย่างไร และทำอะไรบ้าง
- องค์กรจะสามารถพัฒนาหรือดึงเอาความสามารถของบุคคลากรออกมามากกว่านี้ได้อย่างไร
- กิจกรรมใด หรือส่วนประกอบของธุรกิจใด ที่มีผลอย่างยิ่งต่อความอยู่รอดขององค์กร

ดังนั้นโดยหลักๆ แล้ว องค์กรควรจะกำหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ต่อไปนี้:
- การตลาด/การสร้างสิ่งใหม่ (นวัตกรรม)
วัตถุประสงค์สองประการนี้ที่เป็นคำตอบว่าทำไมลูกค้าจึงซื้อของจากบริษัทของเรา หรือใช้บริการจากองค์กร นอกจากเรื่องของการดูแลสินค้าและบริการที่มีอยู่ในตลาด การพยายามถอดสินค้าเดิมและวางสินค้าใหม่ การเปิดตลาดใหม่ ดูแลมาตรฐานของสินค้าแล้ว วัตถุประสงค์ทางการตลาดที่สำคัญจริงๆ นั้นประกอบด้วยสองประการคือ จะทำการตลาดมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจอะไร, และจะวางตำแหน่งของสินค้านั้นไว้ที่จุดใด
นวัตกรรมในธุรกิจที่กล่าวถึงข้างบนนั้น ไม่ได้หมายถึงเพียงเฉพาะสิ่งใหม่ๆ ทางเทคโนโลยีเท่านั้น แต่รวมหมายถึงนวัตกรรมทางการบริการ หรือทางธุรกิจด้วย (เช่นการมีการบริการล้างรถถึงบ้าน, การบริการบัตรเครดิต/เดรบิต เป็นต้น)
- ประสิทธิภาพ (Efficiency) / ผลผลิต (Productivity) ในการดำเนินงาน
คือความสามารถในการนำทรัพยากรต่างๆ ที่มีอยู่ มาดำเนินงานให้เกิดผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ดีที่สุด มีคุณภาพและจำนวนมากที่สุด เพื่อไว้ให้บริการแก่ลูกค้า
- การจัดการทางการเงิน
ว่านำเงินทุนมาจากแหล่งใด มีต้นทุนเท่าไร จะนำไปลงทุนเพื่อให้ได้ผลประโยชน์ตอบแทนได้เท่าไร อย่างไร เป็นต้น
- วัตถุประสงค์ด้านทรัพยากร
หลักการทางเศรษฐศาสตร์บอกไว้ว่า กิจกรรมใดๆ จะต้องการทรัพยากร 3 ชนิดในการดำเนินการคือ ที่ดิน (มีตามธรรมชาติ), แรงงาน (ทรัพยากรบุคคล), และเงิน (คือวิธีการนำเงินไปลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนในอนาคต)
- ความรับผิดชอบต่อสังคม
เนื่องจากธุรกิจหรือองค์กรเองเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ดังนั้นกิจกรรมใดๆ ที่องค์กรกระทำย่อมมีผลกระทบกับลูกค้า หรือบุคคลอื่นภายนอกองค์กร แต่ก็ยังอยู่ในสังคมเดียวกัน ดังนั้นแล้วองค์กรธุรกิจก็ย่อมต้องมีหน้าที่รับผิดชอบต่อสังคม เช่นเดียวกับปัจเจกบุคคลจะต้องรับผิดชอบต่อสังคมเช่นกัน
- ผลกำไร
ผลกำไรเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อธุรกิจ ในขณะเดียวกันก็เป็นข้อจำกัดของธุรกิจด้วย ที่ว่าจำเป็นเนื่องจากการพยายามทำให้ได้มาซึ่งวัตถุประสงค์ต่างๆ ข้างบน ย่อมจะมีความเสี่ยงอยู่ในตัว ดังนั้นกำไรจึงเป็นสิ่งที่องค์กรจะต้องได้มา ซึ่งเป็นการแลกเพื่อให้คุ้มค่าความเสี่ยงนั้นเอง

2) ทำให้ทรัพยากรบุคคลมีความสามารถ และทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล [มีหลักในการบริหารงานบุคคลที่ดี คือ Acquire > Develop > Retain และมี Job Spec., Job Description ที่ชัดเจนรัดกุม]

3) มีการบริหารผลกระทบและมีความรับผิดชอบต่อสังคม

ผู้เชี่ยวชาญทางด้านธุรกิจและการจัดการทั้งหลายต่างยกย่องให้ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เป็นบิดาแห่งการศึกษาทางด้านการจัดการ นอกจากนี้ เขายังได้รับรางวัล Presidential Medal of Freedom จากประธานาธิบดี จอร์จ ดับเบิลยู บุช ในปี พ.ศ.2545 อีกด้วย

มือเก่าหัดขับ


สงวนลิขสิทธิ์ มือเก่าหัดขับ พ.ศ. 2548

จาก //www.geocities.com/muegaohudkub/PeterDrucker.html



โดย: ปีเตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ (Peter Drucker) (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:39:43 น.  

 
เรื่อง ปีเตอร์ ดรักเกอร์ กูรูแห่งศตวรรษ
เขียนโดย Rapie P.
ดูบทความทั้งหมดที่เขียนโดย Rapie P.

ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ กูรู แห่งศตวรรษ

Peter Drucker : The Father of Modern Management

and the Grandfather of marketing."

ผู้ที่สืบค้นหาข้อมูลจากอินเตอร์เน็ต และเริ่มชีวิตในวัยทำงาน มักจะได้ยิน คำว่ากูรู บ่อย คำนี้มาจากภาษาสันสกฤต และ ปัญจาบ หรือภาษาที่ได้รับสืบทอดมาจากสันสกฤต กูรู ในศาสนาฮินดูแปลว่า ครู หรือ teacher ในภาษาอังกฤษ เดี๋ยวนี้บริษัทต่าง ๆ ต่างก็พากันตั้งชื่อบริษัท หรือ นิยามทีมงานของตนโดยมีคำว่ากูรูต่อท้ายหรือขึ้นหน้า เพื่ออธิบายว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ ชำนาญ และรู้จริงทำนองนั้น หนังสือ “ รวมความคิด 45 กูรู ” ซึ่งรวบรวมศาสตร์แห่งการบริหารของกูรู ทั้งหญิงชายในวงการ บริหารการจัดการ การตลาด ไว้ค่อนข้างครบครัน แปลโดย คุณสมพงษ์ สุวรรณจิตกุล พิมพ์โดยสำนักพิมพ์ผู้จัดการ ซีเอ็ด ยูเคชั่น เป็นผู้จัดจำหน่าย ถ้าคุณกำลังเริ่มเข้าสู่วงการนี้ สมควรอ่าน

จากทั้ง 45 กูรู ก็พบรายชื่อของกูรูท่านหนึ่ง ที่ดังมากในขณะนี้ แม้แต่ กูรูที่มีชื่อเสียงหลายคนใน 45 กูรู ก็ยังให้คำยกย่อง หลายท่านอาจอ่านหนังสือที่แปลเป็นไทยของกูรูท่านนี้แล้ว บ้างก็ได้รับชมการบรรยายจากสถานีโทรทัศน์ หรือเทเลคอนฟิเรนซ์ ในไทยมาบ้างแล้ว ใช่แล้ว ศาสตราจารย์ ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ : บิดาแห่งการบริหารการจัดการสมัยใหม่นั่นเอง

อาจจะไม่เชื่อว่า ปัจจุบันนี้ศาสตราจารย์ท่านนี้ มีอายุถึง 95 ปีแล้ว แต่ก็ยังมีผลงานและให้คำปรึกษากับวงการบริหารการจัดการ การตลาด ตลอดจนการพยากรณ์อนาคตทางธุรกิจอุตสาหกรรมให้กับโลกอยู่ในขณะนี้ เกิดในเวียนนา เมื่อ ปี1909 เรียนหนังสือในอังกฤษ และได้ปริญญา Public and international law ขณะทำงานเป็นผู้สื่อข่าวหนังสือพิมพ์ที่แฟรงค์เฟิรต เยอรมันนี แล้วกลับมาเป็นนักเศรษฐศาสตร์ ประจำธนาคารระหว่างประเทศ ในลอนดอน จนในปี 1937 จึงเดินทางไปยังสหรัฐอเมริกา เพื่อเริ่มต้นอาชีพการสอนในฐานะศาสตราจารย์ทางการเมืองและปรัชญา ที่มหาวิทยาลัยเบนนิงตัน และสอนการจัดการบริหารกว่า 20 ปีที่ The Graduate Business School ของนิวยอร์คยูนิเวอร์ซิตี้ รางวัล และปริญญากิตติมศักดิ์มากมายเป็นเครื่องพิสูจน์ความรู้ความสามารถของดรักเกอร์ ในปี 1971 ก็ได้เป็น Clarke Professor of Social Sciences ที่ Claremont Graduate University. .และในปี 1984 ได้การนำชื่อมาตั้งเป็นชื่อให้กับ Graduate Management School ของทางมหาวิทยาลัยเพื่อเป็นการยกย่องและเชิดชูเกียรติ

ฟิลิป คอตเลอร์ ได้ยกย่อง ดรักเกอร์ว่า “ Drucker is the Father of Management. For many of us, he is our role model, continually generating new ideas and refining old ones. I regard it as a compliment when some people call me the Father of Marketing. I tell them that if this the case, then Peter Drucker is the Grandfather of marketing."

ดรักเกอร์ไม่ได้เป็นครูเพียงอย่างเดียวเท่านั้น เขายังเป็นทั้งนักคิด นักเขียน และเป็นที่ปรึกษาผู้มีความเชียวชาญพิเศษในเรื่องการวางกลยุทธ์ และนโยบาย ให้กับภาคธุรกิจเอกชนในด้านการคืนให้กับสังคมขององค์กรต่าง ๆ เป็นที่ปรึกษาให้กับทั้งบรรดาบรรษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก หน่วยงานต่าง ๆ ของรัฐบาลสหรัฐอเมริกา องค์กรพัฒนาเอกชนที่ไม่มุ่งหวังกำไร บริษัทเล็ก ๆ ตลอดจนถึงผู้ประกอบการรายย่อย นอกจากนี้ยังรับเป็นผู้ให้คำแนะนำปรึกษาระดับรัฐบาล เช่น คานาดา ญี่ปุ่น และเม็กซิโก

ผลงานการเขียนที่แต่งไว้ มีประมาณ 30 กว่าเล่ม ได้รับการแปลเป็นภาษาต่าง ๆ กว่า 20 ภาษารวมทั้งภาษาไทย ซึ่งแบ่งออกเป็นหมวดเกี่ยวกับสังคม เศรษฐศาสตร์ และการเมือง 13 เล่ม หมวดการบริหารการจัดการ 15 เล่ม หมวดนวนิยาย 2 เล่ม เป็นนักเขียนร่วมในการเขียนเรื่อง การวาดรูปแบบญี่ปุ่น และบทภาพยนต์การบริหารการจัดการเพื่อการศึกษา นอกจากเคยเป็น คอลัมนิสต์ ให้กับวอลสตรีท เจอนัล แล้ว ยังส่งบทความลงใน ฮาร์วาร์ด บิสสิเนส รีวิว อย่างม่ำเสมอ

ไม่ใช่แต่เพียงสหรัฐฯ ประเทศเดียวเท่านั้นที่ยอมรับความเป็นอัจฉริยะของดรักเกอร์ ประเทศทั่วโลกก็ให้ความสนใจเช่นกัน ในฐานะนักคิด นักเขียน และเล็คเชอเรอร์ ในหัวข้อเกี่ยวกับองค์กรสมัยใหม่ ในปี 1997 เรื่องราวของท่านก็ได้รับการขึ้นปกนิตยสาร Forbes ในชื่อ "Still the Youngest Mind. " และ Business Week ขนานนามว่า "the most enduring management thinker of our time." มหาวิทยาลัยต่างๆ ทั่วโลก ต่างพากันมอบปริญญาดุษฎีกิตติมศักดิ์ให้ ปัจจุบัน เป็นประธานกิตติมศักดิ์ สถาบัน the Leader to Leader Institute

หลายท่านคงได้เรียนบทเรียนหรือคุ้นหู ชื่อปรมาจารย์หรือนักเขียนที่มีชื่อเสียงทางการบริการการจัดการ การตลาด และเศรษฐศาสตร์ เช่น โรซาเบธ แคนเตอร์, ไมเคิล แฮมเมอร์ สตีเฟ่น โควีย์ บ้างซึ่งบรรดาบุคคลเหล่านี้บ้างก็เคยเป็นลูกศิษย์ บ้างก็ได้รับแรงบันดาลใจ และได้รับคำแนะนำโดยตรงจาก”ดรักเกอร์” ต่างก็ได้กล่าวถึงกูรูผู้นี้ไว้ดังนี้

"Peter Drucker is an amazing genius in many respects. He started out strong, wise, and clear and he has stayed that way all his life." Michael J. O'Connor

"It is with some trepidation that I open his early books, because I am afraid that I will discover that

he has anticipated my latest ideas by a matter of several decades." Michael Hammer ผู้เขียนรีเอ็นจิเนียริ่ง

"Peter Drucker's eyeglasses must contain crystal balls, because he anticipated so many trends --

defining 'knowledge workers' decades before this trend was discernable, identifying the centrality of the

third sector of non-profits to getting the work of society done, putting mission first in the understanding of a business, recognizing the power of pension funds and other institutional investors in late 20th century capitalism, defining entrepreneurship as finding innovations to meet unmet needs." Rosabeth Kanter

"He is an uncommonly gracious and generous man. He also is remarkable for his clarity, economy, and elegance of thought. Along with modern management, Peter fathered management writing. Few who have followed are in his league, but all of us are in his debt." Paul M. Cohen

"He's truly the Renaissance Man of the field of management." Stephen R. Covey

""He has helped me (and many others) set personal standards for thoughtfulness, creativity, and productivity." John Kotter

เว็บไซต์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับกูรูท่านนี้แล้ว มีถึง167,000 ผลลัพธ์ อ่านเรื่องนี้แล้วอยากให้คุณจัดลำดับกูรูของไทยแล้วช่วยกันเขียนส่งมาให้อ่านเป็นวิทยาทานกันบ้าง /ระพีรวบรวมเรียบเรียง/ 15/06/2004

จาก //www.jobpub.com/articles/showarticle.asp?id=751


โดย: เรื่อง ปีเตอร์ ดรักเกอร์ กูรูแห่งศตวรรษ (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:42:19 น.  

 
จาก //bp.correct.go.th/CustodyMeasure/interest2.htm

60 ปี แห่งขุมความรู้ด้านการบริหารของ Peter Drucker
บทความนี้ผู้รวบรวมได้นำมาจากการสรุปความของ ดร. บุญชัย โกศลธนาคาร ซึ่ง สำเร็จปริญญาเอก สาขาการทูตและการต่างประเทศจาก University of Virginia สหรัฐอเมริกา ปัจจุบันเป็นกรรมการผู้อำนวยการสถาบันพัฒนาภาษา Fast English


บทความที่นำเสนอจากหนังสือเรื่อง "The Essential Drucker: the Best of Sixty Years of Peter Drucker" และ " The Effective Executive" แต่งโดย Peter Drucker ปรมาจารย์ทางด้านการบริหารจัดการ โดยผู้แต่งได้รวบรวมแนวความคิด และบทความต่าง ๆ ตลอด 60 ปีที่ผ่านมา เกี่ยวกับวิธีการบริหารงานอย่างไรให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรสูงสุด และผู้บริหาร ที่ทรงประสิทธิผลควรมีคุณสมบัติอย่างไร มีประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้

1) การบริหารที่ดีผู้นำจะต้องสามารถบริหารคนและสร้างแรงดลบันดาลใจให้ลูกน้องได้

ผู้บริหารที่เก่งฉกาจจะต้องสามารถกระตุ้นให้ลูกน้องมีความรักในงานที่กระทำ รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า และมีความกระตือรือร้นในการสร้างผลงานที่เป็นรูปธรรม ซึ่งในที่นี้ได้แก่ การเพิ่มผลกำไร การลดรายจ่าย การเน้นย้ำวัฒนธรรมในองค์กรให้มีความเข้มแข็งมากยิ่งขึ้น และการมีความริเริ่มสร้างสรรค์ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ นอกจากนั้น ผู้บริหารที่ดีจะต้องชี้ให้ลูกน้องเห็นว่าเขาเหล่านั้นมีจุดแข็งอะไร และจุดแข็งเหล่านั้น สามารถ สร้างประโยชน์อะไรให้แก่องค์กรได้บ้าง และที่สำคัญที่สุดคือ หัวหน้าจะต้องตอกย้ำถึงจุดแข็งเหล่านั้น จนลูกน้องเกิดความเชื่อมั่นในตนเอง

นอกจากนั้น สิ่งสำคัญที่หัวหน้าจะต้องตอกย้ำให้ลูกน้องจดจำจนขึ้นใจ คือ เป้าหมายขององค์กร สิ่งที่องค์กรต้องการ ได้รับจากพวกเขา งานที่พวกเขาได้รับมอบหมายนั้นมีความเกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่น ๆ ในองค์กรอย่างไร และที่สำคัญที่สุดคือ งานเหล่านั้นส่งเสริมให้องค์กรมีความก้าวหน้าได้อย่างไรบ้าง

ผู้แต่งได้แนะนำเพิ่มเติมว่า ทุก ๆ หกเดือน ผู้บริหารควรมี Manager's letter เพื่อประเมินและเป็นแนวทางให้ลูกน้องได้ทราบว่า ในขณะนี้องค์กรกำลังก้าวไปในทิศทางใด งานที่หัวหน้าได้รับมอบหมายจากผู้นำระดับสูงคืออะไร สิ่งที่หัวหน้าต้องการได้รับจากลูกน้องคืออะไร และตัวหัวหน้าเองสามารถให้ความช่วยเหลืออะไรได้บ้าง สิ่งเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในการประเมินขีดความสามารถของพนักงานเพื่อใช้ในการเลื่อนขั้นได้ด้วย เพราะถ้าพนักงานสามารถทำงานตรงตามเป้าหมายขององค์กร อันได้แก่ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ จึงจะสมควรได้รับการเลื่อนขั้น การประเมินตามมาตรฐานนี้จึงจะถือได้ว่า ยุติธรรมเพียงพอ เพราะเน้นที่ผลของงานเป็นหลัก

2) ผู้นำจะต้องมีวิจารญาณที่ดีในการตัดสินใจ

ในกรณีมอบหมายงานให้ลูกน้อง ผู้บริหารจะต้องมีวิจารณญาณที่ดีในการเลือกงานให้สอดคล้องกับความสามารถของลูกน้อง และถ้าหากเกิดความผิดพลาดไม่ว่าในกรณีใด ๆ ก็ตาม จะถือว่าเป็นความล้มเหลวในการตัดสินใจของหัวหน้าอย่างแท้จริง ฉะนั้น ก่อนการตัดสินใจที่จะมอบหมายงานใด ในฐานะผู้บริหารควรถามตนเองก่อนว่า ต้องการคนประเภทไหน หลังจากนั้นให้รวบรวมข้อมูลและคัดเลือกลูกน้องที่มีความสามารถตรงตามที่ตั้งไว้มาประมาณ 4-5 คน แล้วจึ่งค่อยประเมินจุดแข็ง และจุดอ่อนของพนักงานแต่ละคน รวมถึงความสามารถในการทำงานเป็นทีมด้วย ในจุดนี้ ผู้แต่งได้เตือนว่า ผู้บริหารควรให้ความสำคัญที่จุดแข็งมากกว่าจุดอ่อน ฉะนั้น พนักงานที่สมควรถูกคัดเลือกคือคนที่มีจุดแข็งมากที่สุด และมีจุดอ่อนน้อยที่สุด และจุดอ่อนดังกล่าวจะต้องไม่ส่งผลกระทบต่องานที่ได้รับมอบหมายด้วยเมื่อได้ทีมงานที่ต้องการแล้ว ผู้บริหารที่ดีจะต้องเปิดโอกาสให้ลูกน้องได้แสดงความสามารถโดยการให้ลูกน้องประเมินและวิเคราะห์งานที่ตนได้รับมอบหมายว่า ปัจจัยใดบ้างที่จะทำให้งานประสบผลสำเร็จ และอะไรคืออุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้น และควรแก้ไขอย่างไร และสิ่งใดคือสิ่งที่เขาต้องการจากหัวหน้า เมื่อลูกน้องได้ข้อสรุปแล้วนำมาเสนอ หากเราเห็นพ้องด้วยกับข้อเสนอดังกล่าว หัวหน้าควรทำความตกลงกับลูกน้องว่า งานชิ้นนี้ควรส่งเมื่อไร และถ้างานไม่เสร็จตามเวลา หรือผลงานที่ออกมาไม่ตรงตามที่ตกลงไว้ ลูกน้องจะต้องรับผิดชอบอะไรบ้าง นอกจากนั้น ในกรณีที่ลูกน้องพึ่งเข้ามาทำงานใหม่ ไม่ว่าเขาเหล่านั้นจะมีความสามารถแค่ไหนก็ตาม ผู้บริหารไม่ควรมอบหมายให้เขารับผิดชอบงานชิ้นสำคัญ เพราะเนื่องจากเข้ามาทำงานได้ไม่นาน จึงยากที่เขาจะได้รับความร่วมมือจากพนักงานหน้าเดิม ๆ ดังนั้น จึงมีแนวโน้มสูงว่า งานชิ้นนั้นจะล้มเหลว ฉะนั้น ในช่วงแรกควรให้พนักงานหน้าใหม่ศึกษางานไปก่อน ให้เกิดความคุ้นเคย และควรแนะนำเขาเหล่านั้นในเรื่องการวางตัวให้เหมาะสม ไม่ควรทำตัวเย่อหยิ่งหรือแข็งกร้าว แต่ก็ไม่ควรเกรงใจจนเกินงามจนกลายเป็นความอ่อนแอไป

3) คุณสมบัติของผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผล ได้แก่

1. ทำสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร (Contribution)

1) ผู้บริหารที่ดีควรถามตนเองอยู่เสมอว่า เราได้ทำประโยชน์อะไรให้องค์กรที่เป็นรูปธรรมแล้วบ้าง เพียงพอหรือไม่ และเราสามารถทำสิ่งอื่นได้อีกหรือเปล่า ซึ่งผลประโยชน์ขององค์กรในที่นี้ได้แก่ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา นอกจากนั้น ผู้แต่งแนะนำว่า พนักงานที่ดีควรสนใจว่า ตัวเรานั้นได้ทำประโยชน์ให้แก่องค์กรเพียงพอแล้วหรือยัง มากกว่าการสนใจว่า เรามีลูกน้องน้อยไปหรือไม่ ภาพพจน์เรายังดีอยู่หรือเปล่าในสายตาของหัวหน้า หรือหัวหน้าจะรู้หรือไม่ว่าเราทุ่มเทให้กับงานมากแค่ไหน เป็นต้น ทั้งหมดนี้ผู้แต่งเห็นว่า เป็นการเสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์ และควรเลิกทำพฤติกรรมเช่นนี้เสีย และหันไปเน้นที่ผลงานจะดีกว่า

2) ผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผลควรสร้างคุณค่าของสินค้า หรือชิ้นงานที่เรากำลังทำ ในที่นี้คือการสร้างสินค้าหรือผลงานที่มีประโยชน์ต่อลูกค้า ต่อสังคม หรือต่อประเทศชาติ สิ่งเหล่านี้นอกจากจะ

เกิดประโยชน์ต่อองค์กรแล้วยังเป็นส่วนช่วยให้ลูกน้องมีความภูมิใจในงานที่กระทำ ภูมิใจในตนเอง เมื่อนั้นความกระตือรือร้นในการทำงานก็จะเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ ส่งผลให้องค์กรได้รับผลประโยชน์ตามไปด้วย

3) ในฐานะผู้นำจะต้องมองหาพนักงานที่เป็นคนดีมีความสามารถ มีความจงรักภักดีต่อองค์กร เพื่อเตรียมฝึกบุคลากรเหล่านั้นให้มีทักษะความสามารถสูงสุด และมอบหมายงานให้เขาเหล่านั้นตามความถนัด ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม เพื่อให้องค์กรเกิดการประสานงานอย่างต่อเนื่องเป็นระบบต่อไป

2. บริหารเวลาให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด (Time)

1) ควรทบทวนว่า วันหนึ่ง ๆ เราเสียเวลาไปกับการทำอะไร และมีสิ่งใดบ้างที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร งานบางอย่างที่กินเวลามากแต่ไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากนัก เราควรปฏิเสธที่จะทำหรือหาคนมาช่วย เช่น ควรมีเลขานุการมาช่วยรับโทรศัพท์หรือตอบอีเมลล์ หรือในกรณีการออกงานสังคมหรือเข้าประชุม ให้เลือกไปเท่าที่จำเป็น และควรติดตามผลการประชุมในนัดที่เราไม่ได้เข้าร่วมด้วย นอกจากนั้น การเก็บข้อมูลที่ไม่เป็นระบบ ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เราเสียเวลาไปกับการค้นหาข้อมูล และที่สำคัญการมีพนักงานที่มากเกินไป ก็เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้งานล่าช้าและเสียเวลา เพราะมัวแต่เกี่ยงงานกันทำ

2) เลือกทำงานที่สำคัญในช่วงเวลาที่ตัวเรามีประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุดในแต่ละวัน เราชอบที่จะทำงานในสิ่งแวดล้อมแบบใด หรือเราสามารถจดจำข้อมูลได้เป็นอย่างดีด้วยวิธีการใด เช่น การอ่านหรือการฟังนอกจากนั้น ในการทำงานแต่ละครั้งควรทำงานอย่างต่อเนื่องไม่ต่ำกว่า 1-2 ชม. เพื่อให้จิตใจมีสมาธิสามารถนำไปขบคิดตัดสินใจในงานที่สำคัญ ๆ ได้

3) กำหนดระยะเวลา ( Deadline) ในการทำงานแต่ละชิ้น เพื่อป้องกันการผัดวันประกันพรุ่ง

3. รู้จักใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์ (Strength)

ผู้บริหารที่ดีจะต้องเลือกทำงานที่อยู่บนพื้นฐานของจุดแข็ง หรือความถนัดของตนเอง และจะต้องรู้จักทำงานเป็นทีม เพื่อนำจุดแข็งของผู้อื่นมาช่วยให้งานเกิดประสิทธิผลสูงสุด อย่างไรก็ตาม การจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้นั้น เพียงแค่มีความรู้ความสามารถนั้นยังไม่เพียงพอ จำเป็นต้องมีคุณธรรมและบารมีด้วย บารมีในที่นี้คือ การเป็นที่ยอมรับของคนทั่วไป ทุกคนที่ได้ยินชื่อของคุณจะต้องระลึกและแสดงออกด้วยความชื่มชม และเต็มใจที่จะให้ความร่วมมือเมื่อคุณต้องการความช่วยเหลือ สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติจำเป็นจะต้องสร้างขึ้นมา

นอกจากนั้น ผู้นำที่เก่งจริงจะต้องกล้าประเมินตัวเอง โดยการเปรียบเทียบระหว่างผลที่เกิดขึ้นจริง กับสิ่งที่คาดคะเนไว้ ว่าตรงกันหรือไม่ หากผลที่ออกมาตรงตามที่คาดไว้แสดงว่า งานที่คุณเลือกทำนั้นอยู่บนพื้นฐานของความถนัดของคุณอย่างแท้จริง แต่ถ้าคลาดเคลื่อน ให้วิเคราะห์ว่าเป็นเพราะเหตุใด และต้องไม่ลืมที่จะมองย้อนมาที่ตนเองด้วย เพราะในการทำงานนั้น หากมีความอวดดี ไม่พึ่งใคร การทำงานเป็นทีมย่อมไม่เกิด เมื่อนั้นแม้ว่าจะเป็นงานที่ถนัดก็ล่มได้เช่นเดียวกัน อย่างไรก็ตามในการทำงานย่อมมีความขัดแย้งบ้างไม่มากก็น้อย แต่ให้เน้นความสำคัญที่งานมากกว่าเรื่องส่วนตัว

4. สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Effective decision making)

ผู้บริหารที่ดีจะต้องกล้าคิด กล้าทำ และกล้าตัดสินใจ และควรเลือกตัดสินใจเฉพาะเรื่องที่สำคัญ เรื่องส่งผลต่อองค์กร ซึ่งในที่นี้ก็คือ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ส่วนเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้คนอื่นช่วยตัดสินใจ นอกจากนั้น ผู้นำที่ดีควรมองว่า การตัดสินใจที่ดีไม่จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วนเสมอไป เพราะในโลกนี้ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบ การรอให้ข้อมูลครบอาจจะทำให้เราตัดสินใจล่าช้า หรือกลายเป็นคนไม่กล้าตัดสินใจไปเลยเพราะยึดติดอยู่กับข้อมูลมากจนเกินไป แต่ที่สำคัญให้ระวังการมีอคติ เพราะก่อนการตัดสินใจ ทุกคนมักมีคำตอบอยู่ในใจแล้วเสมอ ฉะนั้น เพื่อป้องกันการมีอคติ ก่อนตัดสินใจให้ถามตนเองก่อนว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง อะไรคือความยุติธรรม และให้ตัดสินใจไปตามความเป็นจริงที่ถูกต้องที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ ท้ายที่สุด ผู้แต่งได้ให้แง่คิดไว้ว่า การตัดสินของผู้บริหารหรือผู้นำในองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะองค์กรใดก็ตามที่ผู้นำไม่ได้ให้ความยุติธรรม ไม่ได้ทำตามความเป็นจริง เห็นพวกพ้องเป็นหลัก องค์กรนั้นจะต้องล่มสลายอย่างแน่นอนไม่ช้าก็เร็ว เพราะเป็นการกระทำที่ขัดต่อศีลธรรมและความถูกต้อง

5. เป็นนักสื่อความ (A Good Communicator)

คนที่เป็นผู้สื่อความที่ดีจะต้องสามารถสื่อสารให้อีกฝ่ายเข้าใจและปฏิบัติตาม ฉะนั้น ในการพูดโน้มน้าวจิตใจลูกน้องให้ยินดีให้ความร่วมมือนั้น ผู้บริหารจะต้องพูดในสิ่งที่ลูกน้องอยากฟัง แต่จะต้องมีประเด็นที่เราต้องการเสนอด้วย และเมื่อต้องการขอความร่วมมือจากลูกน้อง เราไม่ควรใช้วิธีการบังคับ แต่ควรชี้ให้อีกฝ่ายหันกลับมามองอีกด้านถึงประโยชน์ที่เขาจะได้รับ และในการพูดนั้น หัวหน้าไม่ควรแสดงกริยาข่มขู่ลูกน้อง หรือแสดงอำนาจว่าเราเป็นเจ้านาย แต่ควรพูดคุยเสมือนว่าเราเป็นพวกเดียวกับลูกน้อง พูดด้วยความเข้าใจ และความเห็นอกเห็นใจในความลำบากในงานที่เขากระทำ และพยายามเสนอสิ่งที่ดีเพื่อช่วยเหลือเขา แต่ทุกอย่างที่พูดจะต้องมีสาระ มีประเด็น ก่อนพูดเราต้องรู้ว่าเราพูดไปเพื่ออะไร แต่หากลูกน้องมีข้อโต้แย้ง ผู้นำที่ดีจะต้องรับฟังและคุยกันด้วยเหตุผล เน้นที่เนื้องานเป็นหลัก การกระทำเช่นนี้จะทำให้ลูกน้องรู้สึกตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เมื่อแสดงความเห็นก็มีคนรับฟัง สิ่งเหล่านี้จะเป็นการช่วยให้ลูกน้องกล้าที่จะแสดงความคิดที่แตกต่างแต่ไม่แปลกแยก เพื่อพัฒนาให้องค์กรมีความก้าวหน้าและมีนวัตกรรมใหม่ ๆ ต่อไป




โดย: 60 ปี แห่งขุมความรู้ด้านการบริหารของ Peter Drucker (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:13:45:48 น.  

 
ข้อพึงสังเกต
ในเรื่องเกี่ยวกับการศึกษาของ Peter Drucker

ตาม ที่ได้อ่านจาก "ผู้จัดการ" Peter Drucker จบการศึกษาระดับปริญญาเอกในด้านกฎหมายจาก Frankfurt University ที่เยอรมนี ในระดับ ปริญญาตรี และ ปริญญาโท ผมไม่มีข้อมูล ท่านผู้ใดทราบกรุณาช่วยบอกที

ท่านเรียนจบด้าน กฎหมาย แต่ กลับมีชื่อเสียงในเรื่องของการบริหารและการจัดการ

และ ท่านยังมักจะมองตนเองในบทบาทของนักเขียนเสียมากกว่า มากกว่า....

ดังนั้น เราควรพิจารณาว่าถึงความแตกต่างระหว่าง การเป็นนักบริหารหรือผู้จัดการ และ การเป็นครู หรือ กูรู ด้านการบริหารและการจัดการนั้นมีความแตกต่าง หรือ เหมือนกันอย่างไร

ทำให้ผมคิดถึง ข้อเขียนในเรื่อง
หลักราชการ
พระนิพนธ์ของ พระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว
พุทธศักราช 2457

ดังมีข้อความตอนหนึ่ง ดังนี้...

ในสมัยปัจจุบันนี้ใคร ๆ ก็ย่อมทราบอยู่แล้วว่า การศึกษาเจริญขึ้นมากกว่าในเวลาก่อน ๆ นี้เป็นอันมาก และมีตำรับตำราสำหรับสอนศิลปและวิทยาแทบทุกอย่าง เหตุฉะนี้ จึงทำให้คนบางจำพวกหลงไปว่า "รู้อะไรก็ไม่สู้รู้วิชา" และด้วยความหลงอันนี้จึงเลยทำให้หลงเลยนึกต่อไปว่า ไม่ว่าจะทำการในหน้าที่ใด ๆ ข้อสำคัญมีอยู่อย่างเดียวแต่เพียงจะพยายามให้ได้คะแนนมาก ๆ ทุกคราวที่สอบไล่ในโรงเรียน และให้ได้ประกาศนียบัตรหลาย ๆ ใบ แล้วพอออกจากโรงเรียนก็เป็นอันจะไม่ต้องพยายามทำอะไรอีกต่อไป ทั้งลาภ ทั้งยศ ทั้งทรัพย์ จำจะต้องหลั่งมาไหลมาทีเดียว

บุคคลจำพวกที่คิดเห็นว่าวิชาเป็นแก้วสารพัดนึกเช่นนี้เมื่อเข้าทำการแล้ว ถ้าแม้นไม่ได้รับตำแหน่งสูงเพียงพอแก่ที่ตนตีราคาของตนไว้ และลาภยศทรัพย์หลั่งไหลมาไม่ทันใจ ก็บังเกิดความหลากใจ แล้วบังเกิดความไม่พอใจ เมื่อบังเกิดความไม่พอใจแล้วก็บังเกิดความริษยา เมื่อเกิดความริษยาขึ้นแล้วก็หมดความสุข

แท้จริงบุคคลจำพวกนี้ลืมนึก หรือไม่เคยนึกทีเดียวว่ามีภาษิตโบราณ ท่านได้กล่าวไว้แล้วว่า "วิชาท่วมหัวเอาตัวไม่รอด" คำที่ท่านกล่าวไว้เช่นนี้ควรที่จะหวนคำนึงดูบ้างว่าท่านมุ่งความกระไร ? ท่านย่อมมุ่งความว่า วิชานั้นเปรียบเหมือนเครื่องแต่งตัว ซึ่งใครมีทุนแล้วก็อาจจะหาแต่งได้เท่ากัน แต่ถึงแม้ว่าจะนุ่งหางหงส์ผัดหน้าใส่ชฎาทอง ถ้าแม้ว่ารำไม่งามเขาก็ไม่เลือกเอาเป็นตัวอิเหนาเป็นแน่ละ ถ้าคนเราต้องการแต่วิชาอย่างเดียวเป็นเครื่องนำไปสู่ความเป็นใหญ่ ป่านนี้พวกครูบาอาจารย์ทุกคนคงต้องเป็นคนใหญ่คนโตไปด้วยกันหมดแล้ว แต่แท้ที่จริงศิษย์ที่ดีกว่าครูมีถมไป ซึ่งถ้าจะว่าไปแล้วไม่ควรที่จะเป็นไปได้ เพราะครูเป็นผู้สอนวิชาให้แก่ศิษย์ เหตุใดศิษย์จึงจะวิ่งไปดีกว่าครูเล่า ถ้าลองไตร่ตรองดูข้อนี้ให้ดีหน่อยจะเห็นได้ว่า ไม่ใช่เพราะวิชาอย่างเดียวเสียแล้ว ต้องมีคุณวิเศษอื่นประกอบด้วยอีก คุณวิเศษเหล่านี้ จะขอพรรณนาแต่พอสังเขป ดังต่อไปนี้

หนทางไปสู่ความสำเร็จประกอบด้วย คุณวิเศษ 10 ประการ
ความสามารถ เป็นสิ่งที่ต้องการสำหรับคนที่จะใช้เป็นผู้บังคับบัญชาคน ไม่ว่าในหน้าที่ฝ่ายทหารหรือพลเรือน และเมื่อผู้ใหญ่เขาจะเลือกหาผู้บังคับบัญชาคน เขาย่อมจะเพ่งเล็ง ดูความสามมารถมากกว่าภูมิวิชา (ถ้าเขาคิดถูก)
ความเพียร คำว่า " เพียร " แปลว่า " กล้าหาญไม่ย่อท้อต่อความยากและบากบั่น เพื่อจะข้ามความขัดข้องให้จงได้ โดยใช้ความอุตสาหะวิริยะภาพ มิให้ลดหย่อน " ผู้ที่ตีราคาว่าเป็นคนมีวิชามักจะลืมคำนึงข้อนี้ จึงไม่เข้าใจว่า เหตุใดผู้มีวิชาน้อยกว่าตน จึงกลับได้ดีมากกว่า
ความไหวพริบ แปลว่า " รู้จักสังเกตเห็นโดยไม่ต้องมีใครเตือนว่า เมื่อมีเหตุนั้นๆ จะต้องปฏิบัติอย่างนั้นๆ เพื่อให้บังเกิดผลดีที่สุดแก่กิจการทั่วไป และรีบทำการอันเห็นควรนั้นโดยฉับพลันทันท่วงที "
ความรู้เท่าถึงการ แปลว่า " รู้จักปฏิบัติการให้เหมาะสมด้วยประการทั้งปวง "
ความซื่อตรงต่อหน้าที่ คือ " ตั้งใจกระทำกิจการซึ่งได้รับมอบให้เป็นของตนนั้นโดยซื่อสัตย์สุจริต ใช้ความอุตสาหะวิริยะภาพเต็มสติกำลังของตน ด้วยความมุ่งหมายให้กิจการนั้นๆ บรรลุซึ่งความสำเร็จโดยอาการอันงดงามที่สุดที่จะพึงมีหนทางจักไปได้ "
ความซื่อตรงต่อคนทั่วไป หนทางที่ดีที่สุดจะดำเนินไปเพื่อให้เป็นที่นิยมแห่งคนทั้งหลายมีอยู่ ต่อความประพฤติซื่อตรงทั่วไป รักษาตนให้เป็นคนควรที่เขาทั้งหลายจะเชื่อถือได้ โดยรักษาวาจาสัตย์ พูดอะไรเป็นนั่นไม่เหียนหันเปลี่ยนแปรคำพูดไป เพื่อความสะดวกครั้งหนึ่งคราวหนึ่ง ไม่คิดเอาเปรียบใครโดยอาการอันเขาแข็งไม่ได้ ไม่ยกตนข่มท่าน หาดีใส่ตัว หาชั่วใส่เขา เมื่อผู้ใดมีไมตรีต่อก็จอบแทนด้วยไมตรีโดยสม่ำเสมอ
ความรู้จักนิสัยคน ถ้าเป็นผู้น้อยเป็นหน้าที่จะต้องศึกษาและสังเกตให้รู้นิสัยของผู้ใหญ่ ต้องรู้ว่าความคิดเห็นเป็นอย่างไร ชอบการทำงานอย่างไร ชอบหรือชังอะไร เมื่อทราบแล้วก็อาจที่จะวางความประพฤติและทางการทำงานของตนเองให้ต้องตามอัธยาศัยของผู้ใหญ่นั่นได้ ที่แนะนำเช่นนี้ไม่ใช่แปลว่าให้ สอพลอ เป็นแต่ให้ผ่อนผันให้เป็นการสะดวกที่สุดแก่การเท่านั้น................... .......ถ้าตนเป็นผู้ใหญ่มีหน้าที่เป็นผู้บังคับบัญชาคนมากๆ การรู้จักนิสัยก็ยิ่งมีความจำเป็นยิ่งขึ้น เพราะเราไม่ใช่ฝูงแกะ ซึ่งจะต้องไม่ได้โดยวิธีร้อง " ยอ " หรือเอาไม้ไล่ตี
ความรู้จักผ่อนผัน คนโดยมากมีหน้าที่บังคับบัญชา ทั้งฝ่ายทหารและพลเรือนมักเข้าใจคำว่า " ผ่อนผัน " นี้ผิดกันอยู่เป็นสองจำพวกคือ จำพวก ๑ เห็นว่า การผ่อนผันเป็นสิ่งทำเสียระเบียบทางการไป จึงไม่ยอมผ่อนผันเลยและแผลงคำว่า " ผ่อนผัน " ว่า " เหลวไหล " เสียทีเดียว อีกจำพวก ๑ เห็นว่าประการใดๆ ทั้งปวง ควรจะคิดถึงความสะดวกแก่ตัวเองและบุคคลในบังคับบัญชาของตนเป็นที่ ๒ จึงยอมผ่อนผันไปเสียทุกอย่าง จนเสียทั้งวินัยและแบบแผนและหลักการทีเดียว ก็มีทั้ง ๒ จำพวกนี้เข้าใจผิดทั้ง ๒ พวก
ความมีหลักฐาน
มีบ้านเป็นสำนักมั่นคง คือ ไม่ใช่เที่ยวเกระเกเส ไม่แอบนอนซุกๆ ซ่อนๆ หรือเปลี่ยนย้ายจากที่โน่นไปที่นี่ เป็นหลักลอย
มีครอบครัวอันมั่นคง คือ มีภรรยาเป็นเนื้อเป็นตัว ซึ่งจะออกหน้าออกตาไปวัดไปวาได้ ไม่ใช่หาหญิงแพศยามาเลี้ยงไว้สำหรับความพอใจชั่วคราว
ตั้งตนไว้ในที่ชอบ คือ ไม่ประพฤติเป็นคนสำมะเลเทเมา สูบฝิ่นกินเหล้าหรือเป็นนักเลงเล่นเลี้ยงและเล่นผู้หญิง ซึ่งล้วนแต่เป็นอบายมุข
ความจงรักภักดี แปลว่า " ความสละตน เพื่อประโยชน์แห่งท่าน " คิดถึงแม้ว่าตนตนจะได้รับความเดือดร้อน ความรำคาญ ตกระกำลำบาก หรือจนถึงต้องสิ้นชีวิตเป็นที่รักก็ย่อมได้ทั้งสิ้น เพื่อมุ่งประโยชน์แท้จริงให้แก่ ชาติ ศาสนา และพระมหากษัตริย์



โดย: ข้อพึงสังเกต ในเรื่องเกี่ยวกับการศึกษาของ Peter Drucker (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:15:07:02 น.  

 
โดย ส่วนตัวของผม ถ้าหากว่าจะมีการจัดลำดับ Guru ด้านการจัดการที่เป็นคนไทยแล้ว ด้านการบริหารและการจัดการผมจะยกให้ พระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว

ผมมีความเห็นอย่างนี้ ท่านมีความเห็น เป็นอย่างไร

ถ้า ทางด้านการตลาดแล้ว ในโลกสากล ก็คงต้องเป็น คอตเลอร์ ส่วนของประเทศไทย ผมจะยกให้ นมส. เราสามารถที่จะศึกษาแนวความคิดด้านการตลาด หรือ การบริหารธุรกิจได้ จากการอ่าน หนังสือ เรื่อง "จดหมายจางวางหร่ำ" ผมเคยได้อ่านเมื่อ นาน นาน นาน มาแล้ว แต่ยังจำส่วนหนึ่งได้....ในการทำ โปรโมชั่น น้ำปลา

"น้ำปลานี้มีรส
มาดแม้นมดหมดเมืองมา
ลองลิ้มชิมน้ำปลา
จักดูดดื่มลืมน้ำตาล"

ผมมีความเห็นว่าอย่างนี้ ท่านผู้เป็นผู้รู้ และ กูรู ทั้งหลาย ช่วยบอกที


โดย: A Man of Ivory Tower (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:15:17:36 น.  

 
Peter Drucker : A Tribute



Peter Ferdinand Drucker (November 19, 1909 – November 11, 2005) - writer, management consultant and university professor - was born in Vienna, Austria in November 1909. After receiving his doctorate in Public and International Law from Frankfurt University in Frankfurt, Germany, he worked as an economist and journalist in London before moving to the United States in 1937.



In 1939, Peter F. Drucker published his first book, “The End of Economic Man”. In 1950 he then joined the faculty of New York University's Graduate Business School as Professor of Management. He was Clarke Professor of Social Science and Management since 1971 at the Claremont Graduate University in Claremont, California. The University named its management school after him in 1987.



Peter F. Drucker has written 35 books in all: 15 books deal with management, including the landmark books The Practice of Management and The Effective Executive; 16 cover society, economics, and politics; 2 are novels; and 1 is a collection of autobiographical essays. His most recent book, Managing in the Next Society, was published in fall 2002.



Peter F. Drucker also served as a regular columnist for The Wall Street Journal from 1975 to 1995 and has contributed essays and articles to numerous publications, including the Harvard Business Review, The Atlantic Monthly, and The Economist. Throughout his career, he has consulted with dozens of organizations - ranging from the world's largest corporations to entrepreneurial startups and various government and nonprofit agencies.



Experts in the worlds of business and academia regard Peter F. Drucker as the founding Father of the Study of Management.



For his accomplishments, Peter Drucker was awarded the Presidential Medal of Freedom by President George W. Bush on July 9, 2002. A documentary series about his life and work appeared on CNBC 10 times from December 24, 2002 through January 3, 2003.





PETER DRUCKER ON THE WEB

Here are some exciting websites that have to do with Peter F. Drucker. be sure to check them all out!



//drucker.cgu.edu/

//www.pfdf.org/

//cguweb.cgu.edu/faculty/druckerp.html

//www.theatlantic.com/issues/99oct/9910drucker.htm

//www.theatlantic.com/politics/ecbig/soctrans.htm#Drucker

//www.business2.com/content/magazine/indepth/2000/08/08/15450

//www.best-in-class.com/research/bestpracticespotlights/drucker.htm

//www.context.org/ICLIB/IC32/Drucker.htm

//www.inc.com/incmagazine/article/0,,ART888,00.html

//www.lib.uwo.ca/business/dru.html



"Drucker's ideas continue to display a force and resonance that leave him pretty much in a class by himself. It is impossible to read the man without learning a lot."
—Fortune Magazine



"Our most enduring commentator on the practice of management and the economic institutions of society."
—Business Week

Resource://www.peterfdrucker.com/


โดย: Peter Drucker : A Tribute (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:22:18:52 น.  

 
Peter F. Drucker publications

The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)

The Future of Industrial Man (1942)

Concept of the Corporation (1945)

The New Society (1950)

The Practice of Management (1954)

America's Next 20 Years (1957)

Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)

Power and Democracy in America (1961)

Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)

The Effective Executive (1966)

The Age of Discontinuity (1968)

Technology, Management and Society (1970)

Men, Ideas and Politics (1971)

Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)

The Unseen Revolution: How the Pension Fund Came to America (1976)

An Introductory View of Management (1977)

Adventures of a Bystander (1979)

Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)

Managing in Turbulent Times (1980)

Toward the Next Economics and Other Essays (1981)

The Changing World of the Executive (1982)

The Temptation to Do Good (1984)

Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)

The Frontiers of Management (1986)

The New Realities (1989)

Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)

Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)

The Post-Capitalist Society (1993)

The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)

The Theory of the Business (1994)

Managing in a Time of Great Change (1995)

Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)

Peter Drucker on the Profession of Management (1998)

Management Challenges for the 21st Century (1999)

The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)

Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)

The Effective Executive Revised (2002)

Managing in the Next Society (2002)

A Functioning Society (2003)

The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)

Managing Oneself (2005)

The Effective Executive in Action (2006)



โดย: Peter F. Drucker publications (moonfleet ) วันที่: 16 มีนาคม 2551 เวลา:22:21:33 น.  

 
Peter Drucker
From Wikipedia, the free encyclopedia

Peter Ferdinand Drucker (November 19, 1909–November 11, 2005) was a writer, management consultant and university professor. Ducker's writing focused on management-related literature. Peter Drucker made famous the term knowledge worker and is thought to have unknowingly ushered in the knowledge economy, which effectively challenges Karl Marx's world-view of the political economy.[1] George Orwell credits Peter Drucker as one of the few writers who predicted the German-Soviet Pact of 1939.[2]




โดย: Peter Drucker : From Wikipedia, the free encyclopedia (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:20:33 น.  

 
Biography


The son of a high level civil servant in Austria-Hungary — his mother Caroline Bondi held a medical degree and his father Adolph Bertram Drucker was a lawyer — Drucker was born in Vienna, the capital of Austria, in a small village named Kaasgraben (now part of the 19th district of Vienna, Döbling). Following the defeat of Austria-Hungary in World War I, there were few opportunities for employment in Vienna so after finishing school he went to Germany, first working in banking and then in journalism. While in Germany, he earned a doctorate in international law. The rise of Nazism forced him to leave Germany in 1933. After spending four years in London, in 1937 he wed Doris Schmidt. His wedding certificate lists his name as Peter Georg Drucker.[3] Drucker moved permanently to the United States, where he became a university professor as well as a freelance writer and business guru. In 1943 he became a naturalized citizen of the United States. He taught at New York University as a Professor of Management from 1950 to 1971. Drucker came to California in 1971, where he developed the country's first executive MBA program for working professionals at Claremont Graduate University (then known as Claremont Graduate School). From 1971 to his death he was the Clarke Professor of Social Science and Management at Claremont Graduate University. The university's management school was named the Peter F. Drucker Graduate School of Management (later known as the Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management) in his honor in 1987. He taught his last class at the school in the Spring of 2002.

His career as a business thinker took off in 1945, when his initial writings on politics and society won him access to the internal workings of General Motors (GM), one of the largest companies in the world at that time. His experiences in Europe had left him fascinated with the problem of authority. He shared his fascination with Donaldson Brown, the mastermind behind the administrative controls at GM. Brown invited him in to conduct what might be called a political audit. The resulting Concept of the Corporation popularized GM's multidivisional structure and led to numerous articles, consulting engagements, and additional books.

Drucker was interested in the growing effect of people who worked with their minds rather than their hands. He was intrigued by employees who knew more about certain subjects than their bosses or colleagues and yet had to cooperate with others in a large organization. Rather than simply glorify the phenomenon as the epitome of human progress, Drucker analyzed it and explained how it challenged the common thinking about how organizations should be run.

His approach worked well in the increasingly mature business world of the second half of the twentieth century. By that time, large corporations had developed the basic manufacturing efficiencies and managerial hierarchies of mass production. Executives thought they knew how to run companies, and Drucker took it upon himself to poke holes in their beliefs, lest organizations become stale. But he did so in a sympathetic way. He assumed that his readers were intelligent, rational, hardworking people of good will. If their organizations struggled, he believed it was usually because of outdated ideas, a narrow conception of problems, or internal misunderstandings.

Drucker is the author of thirty-nine books,[4] which have been translated into more than twenty languages. Two of his books are novels, one an autobiography. He is the co-author of a book on Japanese painting, and made four series of educational films on management topics. His first book was written in 1939, and from 1975 to 1995 he was an editorial columnist for The Wall Street Journal. He was a frequent contributor to the Harvard Business Review, The Atlantic Monthly, and The Economist. He continued to act as a consultant to businesses and non-profit organizations when he was in his nineties. Drucker died November 11, 2005 in Claremont, California of natural causes at the age of 95.



โดย: Biography (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:21:13 น.  

 
Basic ideas

Several ideas run through most of Drucker's writings:

A profound skepticism about macroeconomic theory. Drucker contended that economists of all schools fail to explain significant aspects of modern economies.
A desire to make everything as simple as possible. According to Drucker, corporations tend to produce too many products, hire employees they don't need (when a better solution would be outsourcing), and expand into economic sectors that they should avoid.
A belief in what he called "the sickness of government." Drucker made ostensibly non-ideological claims that government is unable or unwilling to provide new services that people need or want - though he seemed to believe that this condition is not inherent to democracy.
The need for "planned abandonment." Businesses and governments have a natural human tendency to cling to "yesterday's successes" rather than seeing when they are no longer useful.
The lasting contribution of the "father of scientific management", Frederick Winslow Taylor. Although Drucker had little experience with analyzing blue-collar work (he spent his career analyzing managerial work), he credited Taylor with originating the seminally important idea that work can be broken down, analyzed, and improved.
The need for community. Early in his career, Drucker predicted the "end of economic man" and advocated the creation of a "plant community" where individuals' social needs could be met. He later admitted that the plant community never materialized, and by the 1980s, suggested that volunteering in the non-profit sector might be the key to community.
The need to manage business by balancing a variety of needs and goals, rather than subordinating an institution to a single value.[5][6] This concept of management by objectives forms the keynote of his book "The Practice of Management".[7]
A company's primary responsibility is to serve its customers, to provide the goods or services which the company exists to produce. Profit is not the primary goal, but rather an essential condition for the company's continued existence. Other responsibilities, e.g., to employees and society, exist to support the company's continued ability to carry out its primary purpose.[8]


โดย: Basic ideas (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:21:55 น.  

 
Awards and critique

Drucker was awarded the Presidential Medal of Freedom by U.S. President George W. Bush on July 9, 2002[1]. He was the Honorary Chairman of the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, now the Leader to Leader Institute, from 1990 through 2002. His most controversial work was on compensation schemes, in which he said that senior management should not be compensated more than twenty times the lowest paid employees. This attracted criticism from some of the same people who had previously praised him. Mr. Drucker was inducted into the Junior Achievement U.S. Business Hall of Fame in 1996.



โดย: Awards and critique (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:22:26 น.  

 
List of publications

1. Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)

2. The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939) Google Booksearch Preview

3. The Future of Industrial Man (1942)

4. Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)

5. The New Society (1950)

6. The Practice of Management (1954)

7. America's Next 20 Years (1957)

8. Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)

9. Power and Democracy in America (1961)

10. Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)

11. The Effective Executive (1966)
The Age of Discontinuity (1968)

12. Technology, Management and Society (1970)

13. Men, Ideas and Politics (1971)

14. Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)

15. The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)

16. An Introductory View of Management (1977)

17. Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)

18. Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)

19. Managing in Turbulent Times (1980)

20. Toward the Next Economics and Other Essays (1981)

21. The Changing World of the Executive (1982)

22. The Temptation to Do Good (1984)

23. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)

24. The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985

25. The Frontiers of Management (1986)

26. The New Realities (1989)

27. Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)

28. Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)

29. The Post-Capitalist Society (1993)

30. The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)

31. The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994

32. Managing in a Time of Great Change (1995)

33. Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)

34. Peter Drucker on the Profession of Management (1998)

35. Management Challenges for the 21st century (1999)

36. Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999

37. The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)

38. Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)

39. The Effective Executive Revised (2002)

40. They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002

41. Managing in the Next Society (2002)

42. A Functioning Society (2003)

43. The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)

44. What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004.

45. The Effective Executive in Action (2005)


โดย: List of publications (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:27:35 น.  

 
Books about Peter Drucker

Edersheim, Elizabeth, The Definitive Drucker (2007) ISBN 0-07-147233-9

Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976) ISBN 0-8436-0744-0

Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker (1998) ISBN 0-684-83801-X

Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind (1999) ISBN 0-7879-4764-4

Cohen, William A., A Class with Drucker: The lost lessons of the World's greatest management teache (2008) ISBN 978-0-8144-0919-0



โดย: Books about Peter Drucker (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:28:40 น.  

 
Quotes

See also Peter Drucker on Wikiquote

"In fact, that management has a need for advanced education - as well as for systematic manager development - means only that management today has become an institution of our society."[9]

"The best way to predict the future is to create it."

"Management is doing things right; leadership is doing the right things."

"What's measured improves."


โดย: Quotes (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:29:35 น.  

 
References

^ //needforspeak.blogspot.com/2007_02_01_archive.html

^ George Orwell: Notes on Nationalism

^ The Drucker Institute Archives, Claremont, California. Box 39 Folder 11.

^ //www.leadertoleader.org/knowledgecenter/thoughtleaders/drucker/index.html

^ Drucker, Peter F., "The Practice of Management" pp 62-63, (1954) ISBN 0-06-091316-9

^ Drucker, Peter F., "Managing for the Future" p. 299, (1992) ISBN 0-452-26984-9

^ Drucker, Peter F., "The Practice of Management" p. 12, (1954)

^ Anique Gonzales, "Peter F. Drucker: Business Sage" //www.marketingcrossing.com/article/index.php?id=220112

^ Peter F. Drucker. The Practice of Management. Page 378


โดย: References (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:30:53 น.  

 
External links

al links
Wikiquote has a collection of quotations related to:
Peter DruckerLeader to Leader Institute
The Drucker Institute
The Definitive Drucker: Final Advice from the Father of Modern Management
How Peter Drucker Managed Himself over the Decades
Thought Leaders Forum: Peter F. Drucker
The Business World According to Peter F. Drucker
The Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management
Peter F. Drucker: A Biography in Progress
Drucker Workshop (in Japanese)
Peter F. Drucker, a Pioneer in Social and Management Theory, Is Dead at 95 (The New York Times, November 12, 2005)
The Man Who Invented Management (BusinessWeek)
Peter Drucker on Thinkers 50
Peter Drucker on managementdenker.com
Special report on Peter Drucker (The Economist, November 19, 2005)
The icon-speaks: An interview with Peter Drucker - Interview
Career moves for ages 20 to 70
Peter Drucker's at it Again! What He REALLY Thinks about Libraries and Librarians
Current Commentary on AI and Positive Change: Peter Drucker's Advice for Us on the New Ai Project: Business as an Agent of World Benefit
More links
WikiPractice regroups by themes extracts of Peter Drucker's books
Full articles at Peter F. Drucker Foundation [2]
Managing Knowledge Means Managing Oneself by Peter F. Drucker
The New Pluralism by Peter F. Drucker
Civilizing the City by Peter F. Drucker
The Shape of Things to Come: An Interview with Peter F. Drucker by Peter F. Drucker
Drucker, P. F. 2006. "What Executives Should Remember". Harvard Business Review, 84(2): 144 ? 152.


โดย: External links (moonfleet ) วันที่: 18 มีนาคม 2551 เวลา:20:31:39 น.  

ชื่อ : * blog นี้ comment ได้เฉพาะสมาชิก
Comment :
  *ส่วน comment ไม่สามารถใช้ javascript และ style sheet
 

moonfleet
Location :
เชียงใหม่ Thailand

[ดู Profile ทั้งหมด]

ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember
ผู้ติดตามบล็อก : 25 คน [?]




ไม่มีสิ่งใดจะเกิดขึ้นมาได้ หากไม่เคยเป็นความฝันมาก่อน
New Comments
Friends' blogs
[Add moonfleet's blog to your web]
Links
 

 Pantip.com | PantipMarket.com | Pantown.com | © 2004 BlogGang.com allrights reserved.