กลับมาแล้วครับ 6 มีค.48
ผมเพิ่งกลับมาจากการไปบรรยายเรื่อง การประเมินองค์กรแบบสมดุล และ ดัชนีวัดผลสำเร็จ หรือ Balanced Scorecard & KPIs ให้กลับโรงพยาบาลหาดใหญ่
ซึ่งในการจัดทำนั้นไม่ใช่ว่าทาง ร.พ.หาดใหญ่ไม่สามารถจัดทำได้ แต่เป็นการจัดทำโดยการศึกษาและพัฒนาขึ้นมากันเองตามตำราทั้งของ Kaplan & Norton และของ อ.ดนัย เทียนพุฒ สิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญคือ การต้องการผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำจริงได้มาช่วยบอกว่าที่ถูกต้องเป็นอย่างไร และจะเดินต่อตามแผนที่ที่วางไว้ให้สมบรูณ์สูงสุดในอนาคต
สิ่งที่ อ.ดนัย ได้เข้าไปช่วยในการสัมมนา ในครั้งนี้คือ การทบทวนวิสัยทัศน์ ที่จะแปลไปสู่พันธกิจ (Mission ) และสามารถสรุปได้ 2 พันธกิจใหญ่
-การบริการสุขภาพอย่างมีประสิทธิภาพ มีมาตรฐาน และ การมีส่วนร่วมของประชาชน
-การผลิตและพัฒนาบุคลากรด้านสาธารณสุข
แล้วจึงเสนอให้ทำโมเดลกลยุทธ ( Strategic Model ) ที่สามารถรวมทั้ง Kaplan (1) (2) และ (3) อยู่ในโมเดลเดียว และนำไปสู่การจัดทำ " Strategy Maps " และ " Corporate KPIs" ได้ดีกว่าวิธีการอื่น ๆ
(ยังมีต่อ)

ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ

การศึกษาหรือการนำกรณีศึกษาเรื่องกลยุทธ (Strategy) ไปใช้ประโยชน์ ผู้บริหารธุรกิจจะต้องเข้าใจอย่างหนึ่งคือ
(1) การอ่านการฟัง หรือชอบใจในเนื้อหาที่เป็นภาคปฏิบัติหรือเกร็ดความรู้จากอาจารย์
หรือวิทยากร หรือผู้บริหารธุรกิจ โดยเฉพาะ CEO/MD/President ที่มาถ่ายทอดวิทยายุทธชั้นเยี่ยมนั้น สิ่งที่ท่านได้รับต้องบอกให้ทราบกันโดยทั่วไปว่า
 ยังไม่สามารถกล่าวอ้างได้ว่าเป็นทฤษฎีหรือหลักการที่เป็น “สากลทั่วไป” Generality)
 ความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจเพียง 1-2 แห่งว่ามีการทำอย่างนี้ในบ้านเรา ในซีกของกลุ่มนักคิดหรือกลุ่มที่ปรึกษาธุรกิจให้การยอมรับในระดับที่เป็น “ข้อตกลงเบื้องต้น” (Assumption) หรือ “มีหลักฐานยืนยัน” (Postulate)

(2) สิ่งที่นำเสนอซึ่งถือว่าเป็นความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจนั้นๆ ต้องเรียกว่า เป็น
ประสบการณ์สำคัญของธุรกิจหรือข้อมูลเชิงประจักษ์ (Empirical Data)
 ตัวอย่างที่หลายๆ องค์กรมีการนำแนวคิดของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC: Balanced Scorecard) ไปร่วมกับดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs: Key Performance Indicators)
- มีทั้งธุรกิจที่ทำได้ตรงตามแนวคิดของ Kaplan กับ Norton (1996, 2001, 2004)
- ไม่สามารถดำเนินการให้ประสบความสำเร็จขึ้นมาได้ จะเนื่องจากหลายๆ ปัจจัย
เช่น ตีความไม่ได้ถึงกึ๋น หรือปัญหาด้านวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ
 กับอีกหลายๆ องค์กรที่ใช้เพียงพื้นฐานของแนวคิด BSC & KPIs แต่ปรับให้มีความเหมาะสมสอดคล้องกับองค์กร ซึ่งมีทั้ง
- ปรับได้อย่างลงตัวกับวิธีจัดการกลยุทธขององค์กรและสามารถจัดการกลยุทธ
(Strategic Management) ได้เหมาะสมเช่นกัน
- ปรับได้แต่ไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติที่จะดำเนินการให้เข้าสู่ในขั้นที่ 2 หรือ
ขั้นที่ 3 ของ BSC & KPIs ที่จะประสบความสำเร็จ

ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ

ปัจจุบันตามข่าวทางหน้าหนังสือพิมพ์ที่ผู้บริหารธุรกิจได้มีโอกาสอ่าน จะพบว่า
“มีผู้บริหารธุรกิจระดับสูงของกิจการชั้นนำที่มักจะออกมาบอกว่า จะเสนอทฤษฎีใหม่ให้ธุรกิจได้เรียนรู้”
ผู้เขียนเชื่อว่า เราท่านทั้งหลายที่ฟัง-อ่านข่าวดังกล่าวคงอดประหลาดใจไม่ได้ว่า “ทฤษฎี หรือทฤษฎีใหม่” จะเกิดขึ้นได้ง่ายๆ อย่างนั้นหรือ
ตามตำรับตำราที่ผู้เขียนได้มีโอกาสศึกษาจากอาจารย์ของผู้เขียน ท่านจะให้นิยามของทฤษฎีไว้ดังนี้
“สาขาวิชาชีพ หรือความรู้ใดที่จะเป็น “ทฤษฎี” (Theory) ขึ้นมาได้นั้น จะต้องมีองค์ประกอบอยู่ 3 องค์ประกอบหลักคือ

1. จะต้องมีองค์ความรู้ (Body of Knowledge) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์ (Science)
นั้นๆ โดยสามารถนำองค์ความรู้ไปสร้างเป็นทฤษฎีที่เป็นข้อความนัยทั่วๆไป หรือมโนทัศน์ของความสัมพันธ์ของสิ่งใดสิ่งหนึ่ง หรือปรากฏการณ์ธรรมชาติที่มีมากว่าหนึ่งมโนทัศน์ มีนิยาม มีข้อกำหนดและทั้งหมดนี้ใช้อธิบาย ทำความเข้าใจหรือควบคุมปรากฏการณ์หรือสิ่งนั้นๆ ตามธรรมชาติซึ่งสามารถวัดหรือสังเกตได้โดยตรง
2. จะต้องมีศัพท์เฉพาะสาขา/ศาสตร์ (Terminology) เช่น หลักวิชาของการจัดการ
กลยุทธ จะมีศัพท์ที่รู้จักกันคือ วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) กลยุทธ (Strategy) BSC & KPIs โมเดลธุรกิจ (B-Model)
3. จะต้องมีวิธีการแสวงหาความรู้ (Mode of Inquiry) คือ ต้องมีวิธีวิทยาการ
(Methodology) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์นั้น และเนื้อหา (Contents) ของหลักการ ทฤษฎีในสาขาหรือศาสตร์นั้นๆ ด้วยเช่นกัน

Agenda-Area Based Scorecard

โดยปกติในการจัดทำแผนกลยุทธ (Strategic Planning) ซึ่งเดิมทีจะเป็นเรื่องของการจัดการ/บริหารกลยุทธ (Strategic Management) แต่ในปัจจุบันได้ขยายขอบเขตของเนื้อหากว้างมากขึ้น
ซึ่งผู้บริหารธุรกิจจะพบเห็นได้จากหลายๆ ธุรกิจที่มักจะบอกว่า เรามีการทำ SWOT Analysis หากท่านลองถามว่ารู้จัก “การวางแผนทัศนภาพ” (Scenario Planning) หรือไม่ ก็จะพบสีหน้าหรือคำตอบแบบงงๆ!!
1. แนวคิดของการจัดทำแผนกลยุทธหรือยุทธศาสตร์องค์กรด้วย “Agenda-Area Based Approach” ซึ่งเมื่อประยุกต์แนวคิดการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC) เพราะดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) เข้ามาใช้ ผู้เขียนเรียกใหม่ว่า “Agenda-Area Based Scorecard”
 ควรมีการจัดทำวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) เพื่อจัดทำ “การวางแผน-
ทัศนภาพ” (Scenario Planning) ซึ่งในปัจจุบันผู้เขียนเสนอให้ธุรกิจรู้จักโดยอยู่ในกลุ่มความรู้ใหม่ด้านการคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) ทั้งนี้ก็เพราะว่า ความรู้เพียง การวางแผนกลยุทธ (Strategic Planning) ไม่เพียงพอที่จะกำหนดกลยุทธองค์กรได้อย่างเหมาะสม
 กรอบแนวคิดเชิงประจักษ์ (Empirical Framework) ของการจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจแนวใหม่
2. วิธีการของ Agenda-Area Based Scorecard
การใช้วิธีการ Agenda-Area Based Scorecard ถือว่าเป็นรูปแบบใหม่อีกรูปแบบหนึ่งที่อยู่บนกรอบความคิดเชิงประจักษ์ (Empirical Framework) โดยที่
 การนำวิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) มาแปลไปสู่กลยุทธ (Strategy) โดยแนวคิดของ Balanced Scorecard ตามวิธีการของ Kaplan และ Norton นั้นในทางปฏิบัติยังขาดความลงตัวในบริบทขององค์กรธุรกิจในประเทศไทย
 การนำโมเดลธุรกิจ (B-Model) เข้ามาใช้ตามวิธีการที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นมาให้กับธุรกิจที่ผู้เขียนเป็นที่ปรึกษาอยู่มีความสมบูรณ์มากและเชื่อมโยงได้ทุกระบบของธุรกิจ
 หากธุรกิจต้องการเปลี่ยนวิธีวางแผนกลยุทธใหม่ โดยมุ่งทีมกลยุทธ (Strategy-Focused Team) หรือลักษณะของกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Products Group) การนำวิธีการหรือระบบ Agenda-Area Based Scorecard มาใช้จะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

เรื่องของแผนที่ยุทธศาสตร์หรือ Strategy Maps ผู้เขียนมักเรียกว่าแผนที่กลยุทธ ดูจะเข้าใจได้ง่ายกว่าในเชิงองค์กรธุรกิจ แต่อย่างไรก็ตามมีความจริงอย่างหนึ่งของประเทศหรือ องค์กรธุรกิจที่เหมือนๆ กันและน่าจะเป็นเช่นนี้ทุกประเทศคือ การชอบใช้ “โนว์-ฮาว์” หรือ”เทคนิคใหม่ทางกลยุทธ”
แต่สิ่งที่ส่วนใหญ่ชอบพูดกันมักจะเป็นเฉพาะในแง่มุมของความสำเร็จของโนว์-ฮาว์ หรือ เทคนิคใหม่ ๆ เสียมากกว่าจะพูดถึงความล้มเหลว
อะไรคือสิ่งที่ประเทศและองค์กรธุรกิจสนใจ
ในทิศทางของการแข่งขันทางด้านความรู้ เทคโนโลยีและนวัตกรรม สิ่งที่ต้องการเป็นอย่างมากคือ การมีกลยุทธใหม่ๆ เทคนิคการจัดการใหม่ๆ หรืออะไรที่จะทำให้เกิดความร่ำรวยจากทุนความรู้ หรือ ทุนปัญญา

เรื่องที่ 1 ได้แต่คิดเรื่องยุทธศาสตร์

เมื่อเดือนก่อนที่จะหมดปีงบประมาณ(ของทางราชการ)
ผู้เขียนได้มีโอกาสเดินทางไปต่างจังหวัดในภาคเหนือของประเทศเพื่อทำหน้าที่วิทยากรพิเศษบรรยายให้กับข้าราชการของจังหวัดแห่งหนึ่งที่ต้องการสร้างความเข้าใจในเรื่องกลยุทธหรือยุทธศาสตร์โดยเฉพาะในประเด็น “การคิดเชิงกลยุทธ” และ “การวางแผนกลยุทธ”

สิ่งที่ผู้เขียนสนใจคือ ส่วนใหญ่ข้าราชการที่เข้าสัมมนามีการตื่นตัวสนใจและตั้งอกตั้งใจฟังเป็นอย่างมาก แต่สิ่งที่แปลกใจจากผู้เข้าสัมมนาท่านหนึ่งบอกว่า “ได้เรียนรู้เรื่องกล-ยุทธ แล้วทำให้คิดว่า สิ่งที่จังหวัดกำลังทำกลยุทธอยู่นั้นไม่เป็นไปตามที่ได้ยินได้ฟังมากและก็พูดกันมาหลายครั้งแล้ว แต่ผู้ที่รับผิดชอบทางจังหวัดไม่เคยทำยุทธศาสตร์ดังกล่าวเลย

เรื่องที่ 2 วิเคราะห์จุดอ่อน-จุดแข็งและโมเดลเพชรพลวัต

หลักในการทำแผนกลยุทธที่มักคุ้นเคยกันในธุรกิจคือ การจัดทำเรื่อง SWOT Analysis หรือการวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-อุปสรรค แล้วหลังจากนั้นอาจใช้การจัดทำ กลยุทธพอร์ตโฟลิโอหรือการใช้โมเดล 7’s หรือปัจจุบันอาจจะนิยมใช้ Balanced Scorecard (การประเมินองค์กรแบบสมดุล)

หากเป็นกรณีของจังหวัดหรือประเทศในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ มักจะไม่ศึกษาว่าแนวคิดของโมเดลดังกล่าวมีข้อจำกัดหรือใช้ไม่ได้ผลในสภาพแวดล้อมแบบไหน ซึ่งเป็นการนิยมใช้ตามกระแสมากกว่าความเข้าใจที่ถูกต้อง

ในระยะหลังๆ หรือปัจจุบันนี้แนวคิดที่กำลังจัดทำจะเป็นเรื่องของ “แผนที่ยุทธ-ศาสตร์” หรือ “แผนที่กลยุทธ” (Strategy Maps) ซึ่งเป็นปัญหาว่าจะทำให้กลยุทธหรือยุทธศาสตร์นั้นๆ ประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวกันแน่

สิ่งใหม่ในความสำเร็จของยุทธศาสตร์การแข่งขัน


จากการศึกษาของผู้เขียน พบว่ามีเทคนิคหนึ่งที่บริษัทชั้นนำหรือแม้แต่กองทัพสหรัฐก็ยังนำมาใช้ ซึ่งเทคนิคนี้น่าสนใจมากเรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis)

(1) การวางยุทธศาสตร์ของชาติหรือการจัดทำ “ทัศนภาพ” (Scenario) เป็นสิ่งสำคัญมาก ๆ เพราะว่าหากจัดวางผิดพลาดยุทธศาสตร์ต่างๆ ก็จะไม่ถูกทาง
ในช่วงก่อนปี 2000 ประเทศอินเดียได้วางแผนยุทธศาสตร์ชาติใหม่ซึ่งใช้การวิเคราะห์ทัศนภาพและการวางแผนทัศนภาพโดยมีทั้งหมด 4 ทัศนภาพด้วยกัน เช่น ทัศนภาพที่ 1 เป็น “การดิ้นรนจากอุตสาหกรรมดั้งเดิม” ทัศนภาพที่ 2 “การรุกเข้าไปครอบครองอุตสาหกรรมอื่น “ ทัศนภาพที่ 3 “ก้าวสู่ดวงดาว” และทัศนภาพสุดท้ายเป็นการวาดฝันใน “รุ่งอรุณใหม่ของประเทศ”
ซึ่งการใช้เทคนิคดังกล่าวทำให้ประเทศอินเดียมียุทธศาสตร์ในการเติบโตที่รวดเร็วมาก

ฉะนั้นการจัดทำแผนยุทธศาสตร์โดยเน้นแต่การจัดทำเพียงการวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-อุปสรรค ในระดับจังหวัดหรือระดับประเทศคงไม่ใช่คำตอบทั้งหมดของการที่จะทำให้มีแผนยุทธศาสตร์ที่ดี

2) แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Maps) เป็นแนวคิดที่พยายามจัดวางกลยุทธในรูปแบบความสัมพันธ์เชิงเหตุผล ในด้านกลยุทธทางการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน และ การเรียนรู้กับการเติบโต
 จุดอ่อนของแผนที่ยุทธศาสตร์ มีข้อจำกัดสำคัญสำหรับสิ่งนี้เกิดจากแผน
ที่ยุทธศาสตร์ที่จะนำมาใช้ได้อย่างเหมาะสมนั้น จะต้องเป็นองค์กรที่มีการจัดวางแผนกลยุทธอย่างเป็นระบบด้วย “BSC” และ “KPIs” แต่ในกรณีของยุทธศาสตร์ชาติหรือจังหวัด ยังไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่าเห็นผลอย่างแท้จริง
 ไม่สามารถสร้าง “สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้” ให้เป็นแรงผลักทางกลยุทธได้ทั้งระดับองค์กรและระดับประเทศ เหตุที่เป็นเช่นนี้เพราะ “สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้” หรือ “ทุนปัญญา” ไม่ใช่เรื่องความสัมพันธ์เชิงเหตุผลระหว่างกลยุทธด้านการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายในและการเรียนรู้กับการเติบโต

ดังนั้นการจะทำให้องค์กรหรือประเทศชาติมีทุนความรู้หรือทุนปัญญาเป็นแรงผลักทางกลยุทธให้เกิดความสามารถในการแข่งขันในระดับโลก จำเป็นต้องคิดใหม่ ทำใหม่ในเรื่องของ “การสร้างคุณค่า” จากทุนความรู้หรือทุนปัญญา

โดยสรุปแล้วหากนักกลยุทธหรือนักยุทธศาสตร์ ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรธุรกิจไทยเมื่อคิดจะใช้ “แผนที่ยุทธศาสตร์” (Strategy Maps) พึงระวังให้มากเพราะอาจพาท่านไปสู่ความล้มเหลวทางกลยุทธหรือแพ้ในสนามการแข่งขันได้ ขอให้ท่านคิดเสียว่า “ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวทางธุรกิจครับ”!!

การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC

ผู้เขียนเชื่ออย่างแน่วแน่ว่าปัจจุบันเกือบทศวรรษที่ผ่านมามีการปรับเปลี่ยนอย่างสูงมากในเรื่องของ “การจัดการเชิงกลยุทธ” (Strategic Management)
ด้วยกรอบของความคิดพื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธในแนวคิดที่เป็นคลาสสิคหรือ แบบดั้งเดิมที่อธิบาย การวางแผนกลยุทธธุรกิจ ว่าประกอบด้วย 3 เรื่องหลักๆ คือ (1) การวางแผนกลยุทธ (2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติและ (3) การควบคุมกลยุทธ
เมื่อแนวคิดของ การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC : Balanced Scorecard) และดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) ได้เข้ามาปรับเปลี่ยนพาราไดม์ของการจัดการเชิงกลยุทธใหม่ให้เป็น “ระบบกลยุทธแบบครบวงจร” ซึ่งประกอบด้วย (1) การคิดเชิงกลยุทธ (2) การวางแผนกลยุทธ (3) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ และ (4) การวัดผลกลยุทธ
ปัจจุบันทั้งองค์กรภาครัฐ องค์กรธุรกิจ สถานประกอบการหรือแม้กระทั่งสถาบันการศึกษา ไม่มีละเว้นต่างก็นำเอาแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธในแนวคิดของ BSC & KPIs มาใช้กันอย่างแพร่หลาย
ประการที่หนึ่ง ความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC
การที่องค์กรทุกรูปแบบที่คิดจะนำ BSC และ KPIs เข้ามาใช้เป็นเครื่องมือในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ หรืออาจจะเรียกใหม่ได้ว่า ระบบการจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธ ซึ่งมีคำถามตามมาว่าความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC จะเกิดจากอะไร และอะไรที่เรียกว่าเป็นความสำเร็จ
 ความสำเร็จของ BSC จะเกิดจาก สิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดหรือทีมงานด้านการวางแผนกลยุทธต้องเข้าใจเป็นเบื้องต้นคือ การจัดทำ BSC & KPIs นั้นหากทำตามตำราแบบเปิดทำหน้าต่อหน้า หรือเรียนรู้จากผู้ที่ขาดประสบการณ์ในภาคปฏิบัติจริงและโดยเฉพาะจากซีกของกลุ่มพัฒนาด้านซอฟท์แวร์ โอกาสของความสำเร็จทางด้านการวางแผนกลยุทธองค์กรมีดีกรีของความเสี่ยงที่สูงที่ไม่สำเร็จมากกว่าดีกรีด้านโอกาสของความสำเร็จ
 อะไรที่เรียกว่าเป็นความสำเร็จของ BSC ในเบื้องต้น ไม่ว่าองค์กรธุรกิจของท่านจะเป็นรูปแบบใด จะต้องสามารถ
1. สามารถแปลวิสัยทัศน์และภารกิจไปสู่กลยุทธได้ด้วย BSC
2. BSC เป็นลักษณะของ “ความสัมพันธ์เชิงเหตุ-ผล” ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ด้วยสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า สมมติฐานทางกลยุทธ (Strategic Hypothesis) ที่เป็น การคาดเดากลยุทธทั้งด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน
3. ต้องสามารถกระจาย ดัชนีวัดผลสำเร็จระดับองค์กร (Corporate KPIs) ไปสู่ ดัชนีวัดผลรายบุคคล (Personal KPIs)
ทั้งหมดนี้เป็นความสำเร็จพื้นฐานของ BSC ในองค์กรภาครัฐหลายๆ แห่งที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าไปเป็นวิทยากรนำสัมมนาหรือเป็นที่ปรึกษาในการจัดทำ จะพบว่ามีเป็นจำนวนมากที่ยังไม่สามารถเข้าสู่ความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC
ประการที่สอง ไขว่ขว้าให้ได้มาซึ่งความสำเร็จของ BSC
ความสำเร็จของ BSC ที่แท้จริงคืออะไร หากผู้บริหารระดับสูงของแต่ละองค์กรต้องการให้องค์กรประสบความสำเร็จในเรื่องการจัดทำ BSC & KPIs จนกระทั่งเห็นผลสำเร็จที่แท้จริง ขอให้พิจารณาจากหัวใจหลักที่สำคัญต่อไปนี้
 กลยุทธขององค์กรจะเป็นกลยุทธที่ส่งผลให้วิสัยทัศน์และภารกิจมีการขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ถูกต้องโดยตลอดทุกองคาพยพขององค์กร
 โมเดลของดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) จะต้องมีการพัฒนาจาก (1) โมเดลดัชนีพัฒนาการไปสู่ (2) โมเดลดัชนีสัมพัทธ์ และ (3) โมเดลดัชนีสัมบูรณ์
 การเชื่อมโยงระบบ Scorecard ด้านกลยุทธไปสู่ระบบวัดผลสำเร็จและความสามารถ (Performance & Competency Scorecard) ซึ่งผู้เขียนเรียกรวมทั้งหมดนี้ว่า “TPCS หรือ Total Performance and Competency Scorecard” คือ มีการจัดทำวิธีการให้คะแนน KPIs (KPIs Scoring) และนำไปสู่การให้รางวัลผลตอบแทนตามระดับความสำเร็จของ KPIs พร้อมกันนั้นจะต้องมีระบบวัดผลสำเร็จด้านความสามารถ (Competency Scorecard) เพื่อจ่ายผลตอบแทนตามความสามารถ (Competency Based Pay)
ถ้าทุกองค์กรสามารถดำเนินมาถึงจุดนี้ได้ถือได้ว่าพบกับความสำเร็จที่แท้จริง
ประเด็นสุดท้าย การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC
ในความคิดของนักกลยุทธจากค่ายต่างๆ ทั้งองค์กรธุรกิจหรือที่ปรึกษาทางธุรกิจมีความเข้าใจว่า
 การที่สามารถปรับเปลี่ยนสิ่งที่เป็น “ทุนมนุษย์” “ทุนสารสนเทศ” และ “ทุนโครงสร้าง/องค์กร” ซึ่งแคปแลนและนอร์ตัน (2004) มองว่าเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) หากจัดระบบการวัดได้แล้วคือ การปรับเปลี่ยนให้กลายเป็นผลได้ของสินทรัพย์ที่จับต้องได้
ผู้เขียนเห็นว่ายังขาดความสมบูรณ์ถ้าจะดำเนินการตามแนวคิดดังกล่าว และก็ทราบจากพรรคพวกหลายๆ หน่วยงานในองค์กรภาครัฐว่า เป็นสิ่งที่องค์กรภาครัฐถูกกำหนดให้ทำตามแนวคิดดังกล่าว
 ความจริงแล้วถ้าจะต่อยอดความรู้ใน BSC ให้มีคุณค่าสูงขึ้นจริงๆ จะต้อง
(1) การคิดในมิติของทุนทางปัญญา (IC: Intellectual Capital) ที่มีโครงสร้างของ
องค์ประกอบในโมเดลอย่างน้อย 3 องค์ประกอบคือ 1) ทุนมนุษย์ 2) ทุนลูกค้า และ 3) ทุนโครงสร้าง และในปัจจุบันกำลังพิจารณาในอีก 2 ทุนคือ ทุนการแข่งขันกับทุนนวัตกรรมที่เป็นองค์ประกอบหลักมากกว่าที่จะเป็นส่วนย่อยบางส่วนของ 3 องค์ประกอบข้างต้น
(2) เรื่องของการจัดการความรู้ (KM) จะเข้ามาเป็นประโยชน์ในส่วนนี้ แต่ต้อง
เข้าใจว่า การจัดการความรู้นั้นเป็น ระดับปฏิบัติการ (Operational Level) ไม่ใช่ระดับกลยุทธ (Strategic Level) หมายความว่า KM เป็นเพียงเครื่องมือในการได้มา/จับคว้าความรู้ นำความรู้ไปใช้ และสร้างความรู้ใหม่ ซึ่งก็ไม่ได้มีอะไรมากไปกว่านี้
หากองค์กรต้องการบูรณาการความรู้ทั้งระดับกลยุทธคือ การจัดทำ BSC & KPIs และระดับปฏิบัติการคือ การจัดการความรู้ก็ควรกำหนดให้องค์สามารถมี “องค์กรใฝ่รู้สู่การปฏิบัติ” (CoP: Corporation of Practices)
 ในตลอดทศวรรษที่ผู้เขียนจัดทำ BSC & KPIs พบว่า องค์ความรู้ด้าน BSC นี้มีทั้ง “เนื้อหาและวิธีวิทยาการ” ที่ลุ่มลึกมากขึ้นเมื่อได้ดำเนินการให้กับองค์กรธุรกิจ องค์กรภาครัฐหรือรัฐวิสาหกิจ และในองค์กรที่มีกลุ่มคนที่เรียกว่า คนทำงานที่มีภูมิรู้ (Knowledge Worker) สิ่งนี้จะพบว่า BSC & KPIs กำลังจะสามารถสร้างให้มี “องค์คุณแห่งความรู้” (Body of Knowledge) นับว่าเป็นสิ่งที่น่าทึ่งและท้าทายเป็นอย่างยิ่งต่อวิชาการจัดการเชิงกลยุทธและโดยเฉพาะทฤษฎีด้านการบริหารธุรกิจ