สวัสดีค่ะอาจารย์

บทความอาจารย์มาช่วยชีวิตไว้พอดีเลยค่ะ กำลังอ่านหนังสืออย่างเคร่งเครียดเพราะใกล้สอบอีกแล้วค่ะ เลยพยายามหาวิธีลดความเครียดโดยพักไปทำอย่างอื่นบ้าง ได้อ่านบทความดีๆ แบบนี้ช่วยได้เยอะเลยค่ะ :)

รักษาสุขภาพด้วยนะคะ ;)

เห็นด้วยกับข้อเสนอของอาจารย์อย่างยิ่งครับ เพราะเมื่อเห็นเป้าหมายมา (Antecedence) แล้วมีพฤติกรรมขับไล่ (Behavior) ก็ด้วยคาดหวังผลลัพธ์ก็คือการตอบโต้บางอย่าง (Consequence) ที่พวกเขาจะสามารถนำไปใช้ป่าวประกาศปลุกระดมต่อได้อีก

ถ้าเกิดไปตอบโต้ ก็เท่ากับเสริมแรงทางบวกให้กับพวกผู้ขับไล่ ให้มีพฤติกรรมต่อไปนั่นเอง แต่หากไม่ให้ Consequence ที่พวกเขาต้องการ ผ่านไปสักระยะ พฤติกรรมเหล่านั้นก็จะสูญสลายไปเอง (Extinction)

แต่ท้ายที่สุดแล้ว ตราบเท่าที่แต่ละฝ่ายยังมีสื่ออยู่ในครอบครอง พวกเขาก็สามารถที่จะสร้างการปลุกระดมได้อยู่เนืองๆ ซึ่งก็จะทำให้เรื่องไม่จบลงเสียทีครับ... น่าคิดเหมือนกันนะครับ ว่าจะแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในปัจจุบันได้ยังไง ทั้งๆ ที่จากที่ผมติดตามมาจนถึงวันนี้ ดูเหมือนมันจะเริ่มต้นจากคนแค่ไม่กี่คนเท่านั้นเอง

***************

ขอเสริมในส่วนของอาจารย์ที่พูดถึงผลของอารมณ์ทางลบครับ...

ในส่วนของตำราเกี่ยวกับ Affective นั้น หาได้ยากอย่างที่อาจารย์ได้บอกเลยครับ แต่ถึงกระนั้นก็ตาม ก็ยังมีงานวิจัยถึงผลกระทบของอารมณ์ทางบวกและทางลบที่มีต่อผู้คนอยู่ไม่น้อยทีเดียว ทำให้เราพบว่าพบว่า อารมณ์ทางลบนั้นสามารถมีผลกระทบได้ทั้งกับแรงจูงใจที่จะทำพฤติกรรม (โดยมีแรงจูงใจที่จะทำพฤติกรรมลดน้อยลง), มีผลกระทบกับการตัดสินใจของผู้คน (ตามแนวคิด Resource Allocation Theory นั้น อารมณ์ทางลบทำให้เราต้องจัดสรรทรัพยากรทาง Cognitive ที่มีอยู่อย่างน้อยนิด มาใช้ในการควบคุมอารมณ์ ซึ่งส่งผลให้ผู้ที่อยู่ในอารมณ์ทางลบ จะไม่สามารถคิดอย่างรอบคอบได้ นอกจากอารมณ์ทางลบที่แตกต่างกัน ก็ยังส่งผลต่อลักษณะการตัดสินใจที่แตกต่างกันออกไป)

พอดีได้คุยกับพี่ๆในแผนกถึงการมองโลกเลยอยากจะแชร์ค่ะ คนนึงมองแบบ logic เวลามีการมอบหมายงานเขาจะมองว่าทำได้หรือไม่ a b c d ถ้าทำได้ไม่หมดก็จะบอกเลยว่าทำได้ไม่หมด ได้แค่ a กับ c ซึ่งคนฟังส่วนใหญ่มักจะคิดว่าเขาปฏิเสธไว้ก่อน ส่วนพี่อีกคนนึงมักจะบอกว่า ได้เลย ส่วนจะได้แค่ไหนยังไงนี่ยังไม่รู้ แต่พี่เค้าบอกว่า มันก็ต้องทำได้สิ ยังไงมันก็ต้องมีหวัง เลยทำให้นึกถึงเรื่อง AI ของอาจารย์ แต่ปัญหาคือ งานของพี่คนนี้มักจะโหลดภายหลัง และกลายเป็นเหมือนคนไม่รับผิดชอบ แน่นอนว่าเวลาที่คนฟังตอนแรกได้ยินว่า "ได้เลย" เขาก็จะตีความว่าเป็นการ commit แต่พอผลลัพธ์ที่ได้ ไม่ได้ 100% จึงทำให้เกิดความผิดหวัง และมองพี่คนนั้นว่าไม่มีความรับผิดชอบ
พี่คนแรกก็บอกว่าเค้าเป็นคนมองแง่ร้ายเพราะคิดว่ารอบคอบ ส่วนอีกคนบอกว่าเค้าคิดว่ามันต้องได้สิ ก็จะทำให้เค้าเกิดพลังในการทำงาน ปัญหาก็คือ การทำงานที่เกิดความขัดแย้งตามมาเพราะมีมุมมองในการมองโลกต่างกัน ซึ่งขณะนี้เริ่มจะกลายเป็นปัญหาที่ขยายวงกว้างขึ้นเรื่อยๆในแผนกแล้ว

ปัญหาของคำว่า "มีหวัง" หรือ "มีความหวัง" นั้น Cnyder ได้เสนอว่า จะต้องมีสององค์ประกอบ คือ 1) มี Willpower คือ ต้องมีเป้าหมายหรือตั้งความปราถนาเอาไว้ (ซึ่งตรงนี้มักจะตรงกับ "ความหวัง" ในความคิดของเรา แต่จริงๆ แล้ว มันเป็นแค่ส่วนประกอบเดียว) กับ 2) มี Waypower คือ ต้องมีหนทางหรือกลยุทธ์ที่สามารถนำเราไปสู่เป้าหมายที่ปรารถนานั้นได้

กรณีศึกษาของคุณสรัสนันท์นั้น พี่คนที่รับงานเข้ามา โดยมองว่ามันต้องมีหวัง ดูเหมือนเขาจะมีแค่ Willpower เท่านั้น แต่ยังไม่มี Waypower ครับ จึงทำให้เกิดปัญหาขึ้นมาเสมอๆ

คนไทยเรามักจะมองว่า เมื่อมอบหมายงานแล้ว ต้องรับไปทำทั้งหมด เป็นความคิดที่ไม่ถูกต้องครับ หากพูดถึงเรื่องหลักของการจัดการแล้ว งานชิ้นใหญ่ๆ หากสามารถแบ่งเป็นชิ้นย่อยๆ ได้ เพื่อที่จะได้แบ่งกันไปทำ ตามความสามารถ (Efficacy) ของแต่ละคน ซึ่งจะได้ประสิทธิภาพในการทำงานมากกว่า

คุณสรัสนันท์ ผมชอบสไตล์ระหว่างคนแรกกับคนที่สองรวมกันมากกว่า วิธีที่สามที่อยากเสนอคือ บอกว่าทำ a b ได้แน่นอนแต่ c d พอจะมีทางทำได้อย่างไรบ้าง คือไม่ปฏิเสธทั้งหมด เพราะว่า The winner is the one who sees opportunity from problem, the loser sees problems from opportunity

ถ้าอธิบายแบบคุณคงเดชคือมี willpower (Optimism) และพยายามมองหา waypower (2 คำนี้ที่คุณคงเดชเอ่ยถึงนั้น เจ๋งมากครับ ง่าย และเข้านิยามของ Snyder ดีมาก) การเสนอ waypower ช่วยทำให้มีกำลังใจร่วมกันมากกว่าปฏิเสธว่าไม่มีทางทำได้

อันที่จริงนั้นถ้าคนเรามีอารมณ์ด้านบวกต่อกันผมว่าวิธีที่คนที่สองทำคงไม่ได้ทำให้เขาถูกมองอย่างนั้นกระมัง Broaden and Build Theory คงอธิบายอย่างนี้นะครับ ผมเลยสงสัยว่าคนที่สองของคุณสรัสนันท์อาจจะไม่ค่อยเป็นที่รักที่ชอบของผู้คนมาก่อนกระมัง

เป็นไปได้ไหมครับอาจารย์ ที่ค่านิยมขององค์การนั้นจะชอบคนที่มีความสามารถ ทำได้ทุกอย่าง ไม่ปฏิเสธงาน เลยทำให้คนที่สองที่ปฏิเสธงานบางชิ้นถูกมองในแง่ลบ

ครั้งแรกๆ ยังพอทำเนา แต่พอปฏิเสธในลักษณะเดียวกันบ่อยๆ คนในองค์การก็เริ่มพบว่าคนที่สองนี้มีลักษณะเป็นแบบที่ไม่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์การ และท้ายที่สุด ก็กลายเป็นคนที่ไม่ค่อยเป็นที่รักชอบของผู้คนทั่วไปในองค์การ

อ่านแล้วสับสนเล็กน้อยว่าคนที่สองของคุณคงเดชนี่ ใช่คนที่สองของคุณสรัสนันท์หรือเปล่า เพราะคนที่ปฏิเสธไว้ก่อนนี่ดูเหมือนจะเป็นคนที่ 1 ของคุณสรัสนันท์

ที่จริงผมว่าจะคุยเรื่องว่าความคิดเชิงบวกส่งผลอย่างไรต่อการสร้างสรรค์งาน จากประสบการณ์ตรง แต่เห็นประเด็นนี้น่าสนใจ แม้จะเฉียดฉิวกับการออกทะเลบ้าง แต่ก็ได้ประโยชน์จึงขอร่วมเสวนาด้วยครับ

ผมเห็นด้วยกับอาจารย์นะครับ เรื่องแบ่งรับแบ่งสู้นี่ คือรับในส่วนที่ทำจริงทันทีแสดงความรับผิดชอบ และเห็นความตั้งใจช่วย แต่ ไม่รับปากเกินความเป็นจริง เพราะถ้าทำไม่ได้ก็จะขาดความน่าเชื่อถือ การปรึกษากับหัวหน้าตรง ๆ ว่าส่วนงาน c และ d นี่จะพยายาม แต่เกรงว่าจะไม่ทัน แล้วแต่หัวหน้าจะคิดอ่านหาทางช่วยเหลือได้อย่างไร ซึ่งอาจจะมีทางออกที่เหมาะกว่า ถ้าหัวหน้าอยากให้ใครมาช่วยงาน แล้วหัวหน้าไปมอบหมายให้คนนั้น เขาก็ยังปลื้มกว่าการที่เราไปอ้อนเขาเอง

ที่ผมเคยเจอมาเป็นอีกประเภทหนึ่งครับ คือเวลานายมอบหมายงานมาก็จะรีบขันอาสาทุกเรื่งอเหมือนคนที่สอง แต่พอลับหลังนายนี่กลับมาบ่น แล้วก็ไปอ้อนให้ชาวบ้านเขามาช่วยแต่ก็ไม่ได้บอกให้นายรู้ว่าได้รับความช่วยเหลือจากใครไว้บ้าง รับหน้าคนเดียวเต็ม ๆ ผีกชีงี้ลอยฟุ้ง ตอนนี้ ก็เลยไม่เป็นที่รักของคนส่วนใหญ่ อาการโรยผักชีนี่เป็นอีกตัวแปรหนึ่งซึ่งคนไม่ค่อยชอบคนที่รับปากง่าย ๆ ทั้ง ๆ ที่ได้งานตามนัด อ้าว! เผลอไปเปิดประเด็นใหม่ซะงั้น

สวัสดีค่ะพี่ตุ้ย

เห็นด้วยค่ะ บุคคลประเภทหลังสุดนี่น่าเบื่อที่สุด ฮ่าๆๆ แต่บางทีมันก็ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วย บางองค์กรนี่ยึดติดกับตัวบุคคลมาก หากเป็นคนที่มี power เป็นผู้บริหารระดับสูงนี่ เป็นบันไดไปสู่ความสำเร็จเลย คือจะฆ่าฟันใคร จะเมินระเบียบขั้นตอนยังไงก็ได้ขอให้นายใหญ่ปลื้มเป็นพอ แต่ที่แย่กว่าก็คือคนที่เป็นผู้บริหารระดับสูงที่เหมือนๆ จะรู้ปัญหาในองค์กร แต่ก็อดไม่ได้ที่จะหลงไหลได้ปลื้มไปกับการป้อยอเอาอกเอาใจจากคนประเภทนี้ เลยกลายเป็นการเสริมแรงให้พฤติกรรมดังกล่าวแพร่หลายต่อไป :(

ประโยคที่ว่า "ชั่วดีรู้หมดแต่อดใจไม่ไหว" นี่มันสะท้อนความเป็นคนได้ดีจริงๆ ค่ะ เฮ้ออออออออออ

พอกลับไปอ่านอีกที ผมก็เริ่มสับสนกับชีวิตตัวเองเหมือนกัน ว่า อาจจะอ้างอิงผิดคนครับพี่ตุ้ย

คราวหน้าคงต้องใช่ "นามสมมติ" เรียกแทนกัน (แล้วปิดท้ายด้วย ชื่อและนามสกุลที่ปรากฏในกรณีศึกษานี้เป็นเพียงชื่อและนามสกุลที่แต่งขึ้นเท่านั้น ไม่ได้มีตัวตนจริงๆ แต่อย่างใด และหากไปพ้องกับชื่อหรือนามสกุลใครก็ขออภัยไว้ ณ ที่นี้ด้วย)

ผมเห็นด้วยกับ Yui ว่าบุคลประเภทที่พี่ตุ้ยพูดถึง (ที่ชอบโรยผักชีฟุ้ง) เนี่ย เป็นปัญหาสำคัญๆ ขององค์การทีเดียว แล้วปัญหาก็คือ วัฒนธรรมในเมืองไทยส่วนใหญ่แล้ว เรามักจะยอมๆ กัน โดยมองว่าเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ทำให้บุคคลประเภทนี้ยังคงลอยนวลได้ตลอด

ดีใจที่ได้อ่านความเห็นของบรรดาศิษย์รักทั้งหลาย สมดังเจตนารมย์ของsithichoke. bloggang คืออยากมีที่ให้เราซึ่งไม่ค่อยได้เจอกันได้แวะเข้ามาคุยกันหน่อย ทักทายโดยไม่เสนออะไรก็ยินดี ยิ่งมีอะไรมาแจมด้วยก็ยิ่งดีมากขึ้นไปอีกเพราะว่า จิตวิทยาของเราจะได้มี dynamics ต่อไปไม่หยุด
เพียงรู้ว่าเธออยู่ดีมีสุข ก็สุขไปด้วยแล้วครับ

ขอเปิดอีกประเด็นหนึ่งนะครับ
จากประสบการณ์ตรงที่แก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่าง หัวหน้ากะ QC และ หัวหน้ากะฝ่ายผลิต ซึ่งไม่ค่อยมีการสื่อสารระหว่างกันเท่าไหร่ จนกลายเป็นปัญหา

พิจารณาดูแล้วพบว่า เกิดจากความแตกต่างจากสิ่งที่ตนเองสามารถทำให้อีกฝ่ายได้ เมื่อเทียบกับความคาดหวังจากอีกฝ่าย

ผมแก้ปัญหาด้วยวิธีนี้ครับ

1. ให้ทั้งสองฝ่ายเข้ามาในห้องประชุม พร้อมชี้แจงถึงเหตุผลของการประชุม
2. ให้แสดงถึงความตั้งใจที่จะะแก้ปัญหาความขัดแย้ง เพื่อบรรลุเป้าหมายของหน่วยงานโดยรวม (ในจุดนี้ผมได้อธิบายถึงเป้าหมายของหน่วยงาน และบทบาทหน้าที่ของแต่ละฝ่าย)
3. ให้แต่ละฝ่ายไปเขียนความคาดหวังที่ตนต้องการได้จากอีกฝ่าย
4. ให้แต่ละฝ่ายอ่านความคาดหวังของอีกฝ่าย แล้วเขียนสิ่งที่ตนเองสามารถให้ได้จริงๆ
5. เมื่อเขียนเสร็จแล้ว ก็ส่งคืนเจ้าของ และให้แต่ละฝ่ายเขียนแนะนำ (ต่อรอง) เพื่อให้อีกฝ่ายสามารถตอบสนองต่อความคาดหวังของตนได้มากที่สุด
6. ให้แต่ละฝ่ายอ่านข้อเสนออีกครั้ง แล้วอภิปรายสอบถามเพิ่มเติม

พบว่า การประสานการทำงานระหว่างหัวหน้ากะ QC และ หัวหน้ากะผลิตดีขึ้น ปริมาณการ Hold สินค้า (ผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด) ลดน้อยลง 15% และการเคลียร์สินค้าที่ถูก Hold (ซึ่งต้องทำการคัดแยก) สามารถทำได้รวดเร็วขึ้น 5%

อย่างไรก็ดี ผมเห็นว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดในเรื่องนี้ก็คือ การชี้แจงให้แต่ละฝ่ายเห็นถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องเกิดขึ้น (คือต้องมี Intervention เข้ามาช่วยแก้ปัญหา) และทั้งสองฝ่ายต้องแสดงความมุ่งมั่น มีความตั้งใจที่จะแก้ปัญหา

การบังคับแก้ปัญหา ไม่น่าจะช่วยอะไรแต่อย่างใดเลยครับ (เผลอๆ อาจจะลุกลามเป็นปัญหาใหญ่โตได้ภายหลังด้วย)

เธ‚เธญเธšเธ„เธธเธ“เธญเธฒเธˆเธฒเธฃเธขเนŒเธกเธฒเธเน€เธฅเธขเธ„เนˆเธฐ
เธญเนˆเธฒเธ™ Journal เน€เธฃเธทเนˆเธญเธ‡เธ™เธตเน‰เธญเธขเธนเนˆเธžเธญเธ”เธต เธ‚เธญเธšเธ„เธธเธ“เธญเธฒเธˆเธฒเธฃเธขเนŒเธ—เธตเนˆเธŠเนˆเธงเธขเน„เธ‚เธ‚เน‰เธญเธ‚เน‰เธญเธ‡เนƒเธˆเน€เธเธตเนˆเธขเธงเธเธฑเธšเธ—เธคเธฉเธŽเธตเธ™เธตเน‰เธ™เธฐเธ„เธฐ ^^

ผมขอร่วมแบ่งปันด้วยคนนะครับ
วิธีการแก้ปัญหาของผมคล้าย ๆ กับคุณคงเดช ต่างกันตรงที่ผมใม่ได้ขอให้แต่ละฝ่ายเขียนความคาดหวังก่อน
แต่ขอให้เขาระบุถึงปัญหาที่เกิดขึ้น แบบตรงไปตรงมา คือไม่มีการกระทบกระเทียบ หรือปรักปรำใคร ทั้งไม่ได้ให้เดาสาเหตุ จากนั้นชักชวนให้เขาปรับเปลี่ยนมุมมองจากปัญหา"ระหว่าง"กัน ให้เป็นปัญหา "ร่วมกัน"

แล้วเราก็เริ่มจากการมองหาจุดร่วมที่ทุกฝ่ายจะได้ประโยชน์ร่วมกันถ้าสามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งตรงนั้นได้ ด้วย(ท่านอาจารย์สิทธิโชคท่านให้เริ่มจากตรงนี้ก่อน)

กระบวนการตรงนี้เน้นที่ "วิธีการ" บอกปัญหาด้วย เพราะท่าที หรือ "วิธีการ"บอกนั้นมีผลต่อการรับรู้ "เนื้อหา" ด้วย

จากนั้นก็ให้แต่ละฝ่าย ช่วยกันคิดว่า ใครจะสามารถทำอะไรเพื่อช่วยแก้ปัญหานี้ได้ บรรยากาศที่ออกมาก็เลยกลายเป็นการร่วมด้วยช่วยกันลงแขก (ความหมายเดิม คือความหมายดีนะครับ อย่าคิดเป็นอื่น อิ อิ) เพราะเราพยายามกันไม่ให้มีการกล่าวร้ายกันมาตั้งแต่ต้น

มุขนี้ก็เลยเน้นไปที่การชวนให้เขา "ให้" มากกว่า การ"เรียกร้อง" ซึ่งอาจจะนำไปสู่เรื่องของการต่อรอง คนที่ต้องเป็นฝ่ายยอมทำ อาจจะรู้สึกว่าตนเป็นฝ่ายแพ้ แต่ถ้าเป็นการเสนอความช่วยเหลือ เขารู้สึกว่าภูมิใจที่ช่วยกันได้

จะว่าไปก็ไม่แน่ใจว่าจะตรงกับแนวคิดเรื่อง Broaden & Build กับเขาไหม แต่ผมได้แรงบันดาลใจจากแนวคิดที่ว่าจากบทความของอาจารย์นี่แหละครับ คือหาทางเขี่ยอคติที่บังตากันออกซะ พูดกันดี ๆ ไม่มีกระแนะกระแหน

เขาว่าหูของเราจะไม่ได้ยินอะไรถ้าใจเราไม่ได้ฟัง
ตาของเราจะไม่เห็นอะไร ถ้าใจไม่ได้มอง ท่าทางจะจริงครับ

ขอบพระคุณอาจารย์อีกครั้งสำหรับความรู้และความรัก ขอบคุณคุณคงเดชที่ช่วยแบ่งปันวิธีการให้ได้เรียนรู้นะครับ

ยินดีเสมอครับ พี่ตุ้ย

ปัญหาของการเขี่ย "อคติ" ที่บังตาออกนั่นแหละครับ ที่ยังเป็นเรื่องยากสำหรับหลายๆ กรณี เพราะผมเคยลองทำอยู่หลายเคสที่ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะพยายามทำโดยเอาตัวผมเองเป็นคนกลาง ซึ่งมีจุดอ่อนอยู่หลายข้อ เช่น เป็นผู้จัดการส่วนผลิต แต่มาแก้ปัญหาระหว่างฝ่ายผลิตและ QC เลยมีแรงต้านเล็กๆ กลัวว่าเราจะเข้าข้างฝ่ายผลิต และด้วยวัยวุฒิที่น้อยกว่า ทำให้ดูเหมือนเด็กมาสอนมวยผู้ใหญ่ ความเชื่อฟังก็ลดลง (แม้ตำแหน่งเราจะสูงกว่า แต่ในเมืองไทยเราก็ถือคติการให้เกียรติแก่ผู้ที่อายุมากกว่า)

สุดท้ายผมก็ได้ทางออกตรง ใช้ "คนกลาง" คือผู้จัดการโรงงาน ที่มากทั้งคุณวุฒิ และวัยวุฒิ เข้ามาช่วยนี่แหละครับ

โอ้โห ไม่ได้เข้ามาอ่านหลายวัน มีหลากหลายความคิดเห็นเลย ดีใจจังเลยค่ะ อย่างน้อยพวกเราก็ได้สร้าง community ย่อมๆขึ้นมาได้แล้ว

สำหรับประเด็นของพี่ที่ทำงานเตยนั้น ดูเหมือนพี่คนที่สองเชก็ happy กับชีวิตดีนะคะ แต่คนที่อาจไม่ค่อย happy ด้วยก็อาจจะเป็นลูกทีมของพี่เขา แต่ใช่ว่าพี่เขาโยนงานนะคะ พี่เขาก็รับผิดชอบในส่วนของเขาด้วย ส่วนเรื่องการยอมรับหรือเป็นที่รักที่ชอบในสังคมนั้นก็ถือว่าระดับนึงค่ะ เขาเองก็เพิ่งได้โปรโมท ส่วนเบื้องหน้าเบื้องหลังเตยเองก็ไม่ทราบว่ายังไง แต่เค้าดูแปลกนิดนึงเป็นคนที่โวยวายเสียงดัง เวลาไม่พอใจใครก็มีมาชวนคนอื่นให้คิดตามเขา (เหมือนตอนประถมที่โกรธเพื่อนแล้วต้องมีลูกสมุนอ่ะคะ)

ส่วนวิธีการประนีประนอมที่พี่ๆเพื่อนๆเสนอมานั้นทางแผนกและองค์กรของเตยเองก็มีการทำนะ แต่ดูไม่ค่อย work ถึงแม้องค์กรจะมีเทคนิควิธีมากมายขนาดไหนก็เถอะ ประเด็นอยู่ที่ว่า พนักงานไม่ได้เห็นความสำคัญ ส่วนใหญ่ถ้ามาไกล่เกลี่ยก็จบๆงานไป คนที่เห็นความสำคัญจริงๆส่วนใหญ่จะเป็นระดับบนๆค่ะ บรรดา manager ทั้งหลาย ซึ่งเตยมองว่าท่านๆทั้งหลายเหล่านี้มีพละกำลังมากนะคะ ถ้าพวกเขา encourage ลูกทีมให้เห็นถึงความสำคัญกับแคมเปญต่างๆที่องค์กสรรหามาให้ เตยเชื่อเลยค่ะว่าที่นี่จะเป็นองค์กรในฝัน เตยเองโชคดีที่มีหัวหน้าให้ความสำคัญและกระตุ้นพวกเราอยู่เสมอ ก็หวังว่าปัญหาที่มีอยู่จะลดลง

วันนี้มีเรื่องจะแชร์ค่ะ แต่ไม่เกี่ยวกับการประนีประนอมนะคะ เป็นเรื่องของการโน้มน้าวใจพนักงาน..รึเปล่า เพื่อนๆลอง comment กันดูหลังจากอ่านจบนะคะ

อาทิตย์ที่แล้วมี training หัวข้อ Maximizing your performance ตอนแรกฟังหัวข้อแล้วก็นึกถึง ทำยังไงถึงจะได้เป็น star ประมาณนั้น แต่ไม่ใชค่ะ เป็นการให้ trainer ซึ่งเป็นคนจากข้างนอก (บริษัทที่ดูแลเรื่อง KPI evaluation) มาพูดถึงความสำคัญของ KPI (ซึ่งมีน้ำหนัก 35% ในการ appraise สิ้นปี) กับ Competency เน้นเรื่องของ behavior (ซึ่งมีน้ำหนัก 65%) เพราะพนักงานส่วนใหญ่ไม่ได้เข้าใจมากนักกับเรื่องนี้ (ดูตอนแรกคนที่มาเข้า training แอบเนือยๆ เหมือนกับไม่ใช่เรื่องใกล้ตัว) แต่ที่ต้องมีการจัด training นี้ขึ้นมาเพราะต้องการให้พนักงานสามารถเขียน KPI ของตนเองเป็นและเข้าใจคะแนนในการ appraise performancr สิ้นปี

นอกจากนี้ยังมีการทำ workshop ด้วยนะคะ โดยให้เราเขียน KPI ของตัวเอง เช่น จัดทำโครงการเพื่อพัฒนาทักษะทางภาษาอังกฤษของอาจารย์ 150 คนในโรงเรียนที่อยู่ในเขตจ.ชุมพร ภายในไตรมาส3 ปี 2552 ซึ่งถ้าใครไม่เข้าใจหลักในการเขียนก็จะมองว่า แค่เนี้ยแหมเขียนง่ายจะตาย

นอกเหนือจาก workshop นี้แล้ว ยังมีการแจกสมุดสะสม star ด้วยค่ะ เป็นเรื่องของ behavior ซึ่งจะ link กับหัวข้อที่ train ด้าน competency ลักษณะที่ทาง trainer อธิบายก็คือ ดูว่าที่ผ่านมาในปีนี้นะคะเราได้รับคำชมจากหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานในเรื่องใดบ้าง โดยแบ่งเป็น Situation เป็นยังไง เราได้ Action อะไรไป และ Result คืออะไร ซึ่งเขาจะมีเหมือนกับไบเบิ้ลอีกเล่มนึงแจกให้เทียบ behavior ที่ทำว่าตรงกับหัวข้ออะไร เราก็เอาไปใส่ในสมุดสะสม star ซึ่งวิธีนี้สามารถนำมาเป็นหลักฐานได้ในช่วง appraise ปลายปี เพราะเรามีหลักฐานแน่ๆค่ะว่าตลอดปีเราได้ทำอะไร (ที่เจ๋งๆ) เท่าที่เตยสังเกตพนักงานที่เข้า training ดูสนุกสนานและกระตือรือร้นที่จะหาเรื่องมาเขียนมากๆค่ะ

เตยว่าวิธีนี้เนียนดีค่ะ ส่วนตัวรู้สึกว่าองค์กรกำลังโน้มน้าวพนักงานไปในทิศทางที่องค์กรต้องการ แต่เป็นในทางที่ดีนะคะ และช่วยลดความขัดแย้งได้ไปในตัว เพราะหัวข้อต่างๆที่กำหนดไว้ในไบเบิลนั้นครอบคลุมด้าน behavior ด้วย โดยที่พนักงานไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองถูกบังคับ ไม่เคยเจอแบบนี้ที่ไหนเลยค่ะ ลยอยากนำมาแบ่งเป็นค่ะ

ได้วิชาอีกแล้ว ขอบคุณคุณเตยด้วยนะครับ

กรณีศึกษาของเตยน่าสนใจมากทีเดียว เอาไว้อาจต้องยืมไปเล่าต่อ (อาจจะเป็นในหนังสือที่จะเขียนก็เป็นได้)

ประเด็นที่เตยพูดถึงว่า องค์การมีความพยายามในการแก้ปัญหา แถมมีเทคนิคมากมาย แต่สุดท้ายก็ไม่รอดเพราะว่าพนักงาน (ที่เป็นคนที่ประสบกับปัญหา) ไม่เห็นความสำคัญนั้น ถือว่าเป็นเรื่องปรกตินะ

จำที่เรียน OD ได้ไหม? ประเด็นสำคัญที่สุดในการที่ OD Practitioner จะเข้ามาทำ Intervention คืออะไร? เขาต้องกระตุ้นให้ Client (หรือก็คือพวกพนักงานที่มีส่วนได้ส่วนเสียพวกนี้) ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องเกิด Change ก่อน มันถึงจะไปรอด หาไม่แล้วมันอาจจะจบลงแบบที่เตยว่ามา คือ ให้มันจบๆ งานไป หรือดีไม่ดี เกิดเป็น Psychological reactance ขึ้นมา มันก็จะไม่ดีต่อองค์การไปเปล่าๆ

อย่างกรณีของสมุดสะสม Star เนี่ย มันก็คือ Intervention อย่างหนึ่ง ที่ทำได้อย่างแยบยล คือ เป็น Reward system ที่เอาพฤติกรรมที่องค์การอยากให้พนักงานทำ มาเป็นตัวพิจารณารางวัล แต่ให้พนักงานมีส่วนในการคิดและปฏิบัติ ทำให้พนักงานรู้สึกว่า นี่เป็นทางเลือกของพวกเขาเอง แล้วก็จะไม่เกิดแรงต้านเท่าใดนัก พนักงานเลือกที่จะทำหรือไม่ทำก็ได้ ที่สำคัญคือ มันมีค่ามากกว่าการนำไปใช้เป็นหลักฐานตอนประเมินผลการปฏิบัติงานปลายปีนะ เพราะมันคือ feedback ที่พวกเขาจะได้รับแบบค่อนข้างจะทันที แถม feedback นี้ สามารถนำไปอวดใครต่อใครก็ได้ (ก็เป็นสมุดสะสมนี่นา) และเป็นเครื่องคอยย้ำเตือน ให้กำลังใจพวกเขา ในการที่จะเกิด self-regulation ให้มีพฤติกรรมแบบนี้ตลอดทั้งปี

*** ขอนอกเรื่องนิดหน่อย ***

บังเอิญ มีหนังสือ OD ที่ อ. สิทธิโชค อ้างอิงเนื้อหาใช้สอนพวกเรา MIOP รุ่น 18 เป็น e-book อยู่ครบเล่ม (หนา 7 ร้อยกว่าหน้า) ถ้าสนใจ ก็จะส่งเมล์ไปให้ เมล์มาบอกก็แล้วกัน (พี่ตุ้ยสนใจด้วยไหมครับ?)

comment มาตอนนี้ จะมีคนอ่านป่าวหว่า?

ใช่เลยบอล เพราะตอนที่นั่งฟัง training ก็แอบเปรียบเทียบกะสิ่งที่เรียนมาว่า บริษัทที่มา train ให้เทียบได้เป็น OD Practitioner เพียงแต่ที่บริษัทเนี่ยเค้าไม่ได้มาให้คำนิยามอะไรแบบนี้ เพราะเราเคยคุยกับหัวหน้าเรื่อง OD ซึ่งหัวหน้าเราเคยอยู่ฝ่ายที่เกี่ยวกับกระบวนการพัฒนาองค์กร ซึ่งได้ให้ความเห็นเราว่า สิ่งที่บริษัททำๆอยู่หลายอย่างก็ไม่ได้อิงจากทฤษฎี เพียงแต่สิ่งที่ปฏิบัติจริงดันไปโป๊ะเชะเข้ากับทฤษฎีพอดี

จริงๆ แล้ว มันไม่ได้มีอะไรที่บังเอิญโป๊ะเชะขนาดนั้นหรอก เตย

ทฤษฎีทั้งหลายแหล่พวกนี้ ถ้าอ่านหนังสือดีๆ จะเห็นว่า มันเกิดจากการทำ Action research กันทั้งนั้น คือ อะไรที่ทำสำเร็จแล้ว สามารถ Generalize ไปใช้กับที่อื่นๆ ได้ด้วย เขาก็นำมาเขียนสรุปเป็นทฤษฎีขึ้นมา

ที่องค์การนำไปใช้ บางส่วนก็ประยุกต์มาจากหนังสือที่ได้อ่านๆ กัน (ซึ่งก็คือข้อสรุปจากทฤษฎีต่างๆ ที่มี) บางส่วนก็เอามาจาก Best practices ต่างๆ (มีหนังสือขายกันเยอะ) ซึ่งก็มาจากทฤษฎีอีกนั่นแหละ

ข้อควรระวังคือ หากนำไปใช้โดยตระหนักถึง Basic assumption ของแต่ละแนวทาง (Intervention) เป็นอย่างดี ก็มักจะนำไปประยุกต์ใช้แล้วประสบความสำเร็จ แต่หากนำไปใช้เพราะเข้าใจว่า One size fits all แบบนี้ มักจะล้มเหลวครับ