Group Blog
 
<<
สิงหาคม 2553
 
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031 
 
13 สิงหาคม 2553
 
All Blogs
 
บทที่ 6 การวางแผนกลยุทธ์

บทที่ 6 การวางแผนกลยุทธ์

กลยุทธ์ "strategy" มาจากภาษากรีก "strategos" แปลว่ากองทัพ
กลยุทธ์ คือยุทธศาสตร์ หรือยุทธวิธี
กลยุทธ์ คือแนวทาง หรือวิธีการว่าจะทำอย่างไรที่จะไปสู่วัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้
แผนกลยุทธ์ หมายถึง หมายถึง แผนที่ทำให้องค์การอยู่รอดในระยะยาว และได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด
ผู้บริหารจะต้องมองอนาคตได้ถูกต้อง เข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง จึงจะทำให้องค์การประสบความสำเร็จ

Strategic Planning
การวางแผนกลยุทธ์ เป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์การ การวางแผนยุทธศาสตร์จะต้องตอบคำถาม 3 ประการ คือ
1. องค์การกำลังจะก้าวไปทางไหน
(Where are you going?)
2. สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร
(What is the environment?)
3. องค์การจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร
(How do you get there?)

การวางแผนกลยุทธ์ กับ ความรับผิดชอบของผู้บริหาร
วัตถุ ประสงค์หลักขององค์การ คือ การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียหรือผู้ที่มีความเกี่ยวข้อง (Stakeholder)

- ผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กร (Internal Stakeholders) ได้แก่ เจ้าของ ผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร และพนักงาน
- ผู้มีส่วนได้เสียโดยตรงในการรับบริการ (Marketplace Stakeholders) เช่น ผู้รับบริการ ลูกค้า พันธมิตร ผู้รับจ้าง
- ผู้มีส่วนได้เสียในสังคมแต่อยู่นอกองค์กร (External Stakeholders) เช่น เจ้าหนี้ ลูกหนี้ รัฐบาล สถาบันการเงิน ชุมชน

ความรับผิดชอบของผู้บริหาร
- ผู้ถือหุ้นราคาหุ้นที่สูง และเงินปันผล
- ลูกค้า  สินค้ามีคุณภาพ และบริการที่ดี
- พนักงาน  การจ้างงาน และความก้าวหน้าในการทำงาน
- Supplier  รายได้จากการขายวัตถุดิบ
- ชุมชนท้องถิ่น  มีงานทำ การพัฒนาเศรษฐกิจให้กับชุมชน
- สังคมทั่วไป  ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ความปลอดภัย
และการปกป้องสภาพแวดล้อม
ลำดับขั้นของกลยุทธ์
1.วิสัยทัศน์ (Vision)
หมายถึง ความคาดหวัง ความต้องการในอนาคตขององค์การ ซึ่งเป็นเป้าหมายที่มีลักษณะกว้าง จะเขียนเป็นข้อความที่บอกถึงทิศทางไว้ เช่น ดีที่สุด ใหญ่ที่สุด เพื่อให้สมาชิกในองค์การได้ยึดถือ และ ปฏิบัติตาม
2.ภารกิจ (Mission)
หมายถึง ข้อความที่ระบุถึงภาระหน้าที่ที่องค์การต้องกระทำ การเขียนภารกิจหลักโดยทั่วไป ต้องมีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์การนั้นๆ

วิสัยทัศน์ ต่างกับ ภารกิจ ตรงที่ วิสัยทัศน์จะบอกว่าเราต้องการจะเป็นอะไร ส่วน ภารกิจจะบอกว่า ธุรกิจของเรา คือ อะไร ทำอะไร และ มุ่งหน้าไปที่ใด

3.เป้าหมาย (Goal) และวัตถุประสงค์ (Objective)
เป้าหมาย คือ เป็นผลลัพธ์หรือผลสำเร็จที่องค์กรต้องการบรรลุเป้าหมายในอนาคต เป็นการกำหนดแบบกว้างๆ มีความเฉพาะเจาะจงน้อยกว่าวัตถุประสงค์
Ex: เป้าหมาย
“เราจะเสนอขายผลิตภัณฑ์ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของราคา คุณภาพ และบริการที่น่าเชื่อถือ สามารถแข่งขัน กับคนอื่นได้”
Ex: วัตถุประสงค์
“บริษัทจะรับประกันคุณภาพสินค้าระยะเวลา1ปี"

4.กลยุทธ์ (Strategy)
เป็นวิธีการที่อยู่ภายในนโยบาย เป็นแผนงานระยะยาวที่กำหนดขึ้นเพื่อให้บรรลุภารกิจและเป้าหมาย ใช้ความได้เปรียบ ลดข้อเสียเปรียบ
การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
หมายถึง ความสามารถในการกำหนดแนวทางที่ดีที่สุด ภายใต้สภาวะต่างๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

 การคิดเชิงกลยุทธ์ เป็นการคิดที่มุ่งชัยชนะ โดยใช้ “ศาสตร์” และ “ศิลป์” ในการวางแผน หรือ จัดการเหตุการณ์ต่างๆได้เป็นอย่างดี
 การใช้ความเป็นศาสตร์ คือ มีหลักการวางแผนอย่างเป็นขั้นตอนที่สามารถถ่ายทอดและเรียนรู้กันได้
 การใช้ความเป็นศิลป์ คือ แตกต่างกันไปตามความสามารถของแต่ละคนในการที่จะรู้ว่าเวลาใด สถานการณ์ใดควรเลือกใช้กลยุทธ์แบบใด

1.พลังรวม (Synergy)
หมายถึง พลังที่เกิดจากการรวมกัน ร่วมกันทำงานจะได้ผลงานมากกว่า
 การตัดสินใจรวมธุรกิจเข้าด้วยกัน
 การซื้อธุรกิจอื่นเข้ามารวม
 การเพิ่มสินค้าใหม่
 การใช้เทคโนโลยีการผลิตใหม่
 การเปลี่ยนกระบวนการผลิต
 การทดแทนผู้บริหารใหม่
พลังรวม (Synergy)
 พลังรวมทางตลาด
 พลังรวมทางต้นทุน
 พลังรวมทางเทคโนโลยี
 พลังรวมทางบริหาร

วงจรผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle)
 ช่วงแนะนำ (Introduction stage) เป็นเสมือนการเปิดตัวครั้งแรกในตลาด มีการส่งเสริมทางการตลาดอย่างมาก เพื่อให้ผู้บริโภคได้รับรู้หรือ มีประสบการณ์ในการทดลองใช้ ช่วงนี้อาจมียอดขายที่ต่ำ แต่ยังไม่มีคู่แข่งหรือมีน้อยมาก
 ช่วงกำลังเติบโต (Growth stage) ได้ผลยอมรับจากช่วงแรกดี ทำให้มีการตอบสนองจากผู้บริโภคมากขึ้น โดยดูจากยอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ต้องเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่ายแบบทั่วถึง เริ่มมีคู่แข่งทางการค้ามากขึ้น
 ช่วงเติบโตเต็มที่ (Maturity stage) รักษาความเป็นผู้นำของสินค้า เน้นความแตกต่างในตราสินค้าและสาระประโชน์ของสินค้าให้เลือกมากขึ้น ตั้งราคาให้สอดคล้องหรือดีกว่าคู่แข่ง
 ช่วงกำลังถดถอย (Saturation stage) ตลาดเริ่มอิ่มตัว คู่แข่งขันมีมากขึ้น และรูปแบบสินค้าใกล้เคียงกัน เน้นเรื่องของราคาเป็นหลัก
 ช่วงตกต่ำ (Decline stage) ปริมาณการขายตกต่ำ ตัดเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายที่ไม่ทำกำไร ลด รายจ่าย มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่มเป็นหลัก

การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage)
 ขายสินค้า และให้บริการที่ดีกว่า
 ขายสินค้าที่ถูกกว่า
 ตอบสนองลูกค้าได้เร็วกว่า

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
External Environment
1.สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment)
สภาพแวดล้อมทั่วไป
 ด้านเศรษฐกิจ : อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ GDP การค้าระหว่าง ประเทศ ภาวะการจ้างงาน การลงทุนของภาคเอกชน ราคาน้ำมัน รายได้และการใช้จ่ายของรัฐบาล หนีสาธารณะ
 ด้านการเมือง : นโยบายรัฐบาล ความมั่นคงของรัฐบาล บทบาทของกลุ่มผลประโยชน์และกลุ่มพลังทางการเมือง พฤติกรรมทางการเมือง
 ด้านสังคม : ระดับการศึกษาของประชาชน โครงสร้างประชากร ขนบธรรมเนียม ค่านิยมและวัฒนธรรม คุณภาพชีวิตของประชาชน การตั้งถิ่นฐานของชุมชน ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ความเป็นธรรมในสังคม โครงสร้างพื้นฐาน
 ด้านเทคโนโลยี : นวัตกรรม ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การพัฒนาอุปกรณ์เครื่องมือการปฏิบัติงาน

2.สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน (Competitive Environment)
Porter’ 5 Forces Model

 การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่
– ถ้าต้องลงทุนสูง ก็จะเป็นอุปสรรคต่อรายใหม่
– นโยบายของรัฐบาล ถ้ารัฐบาลไม่มีนโยบายส่งเสริม หรือมีข้อห้ามสัมปทาน
– ข้อได้เปรียบต้นทุนในด้านอื่นๆ เช่น เป็นเจ้าของเทคโนโลยีเฉพาะ มีวัตถุดิบราคาถูก มีทำเลที่ตั้งดีกว่า มีแหล่งเงินทุนที่ต้นทุนถูก และทำมานนานจนเกิดการเรียนรู้
– ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้า (Switching cost)


 คู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน
- จำนวนคู่แข่งขัน ถ้าคู่แข่งขันมีจำวนมาก หรือ มีขีดความสามารถพอๆกัน จะทำให้มีการแข่งขันที่รุนแรง
- อัตราการเติบโตของอตสาหกรรม ถ้าอุตสาหกรรมยังคงเติบโต การแข่งขันจะไม่รุนแรงมากนัก
- ความแตกต่างของสินค้า ถ้าสินค้ามีความแตกต่างกันไป การแข่งขันก็จะน้อยลง
- ความผูกพันในตรายี่ห้อ
- กำลังการผลิตส่วนเกิน ถ้าอตสาหกรรมมีกำลังผลิตส่วนเกิน การแข่งขันจะรุนแรง
- ต้นทุนคงที่ของธุรกิจ และต้นทุนในการก็บรักษา
- อุปสรรคกีดขวางการออกจากอุตสาหกรรม เช่น ข้อตกลงกับสหภาพแรงงานในการจ่ายชดเชยที่สูงมาก

 อำนาจต่อรองของผู้ขาย (ซัพพลายเออร์)
- จำนวนผู้ขายหรือวัตถุดิบที่มีอยู่ ถ้ามีผู้ขายน้อยราย อำนาจต่อรองของผู้ขายจะสูง
- ระดับการรวมตัวกันของผู้ขายวัตถุดิบ ถ้าผู้ขายรวมตัวกันได้ อำนาจการต่อรองก็จะสูง
- จำวนวัตถุดิบหรือแหล่งวัตถุดิบที่มี ถ้าวัตถุดิบมีน้อย อำนาจต่อรองจะสูง
- ความแตกต่างและเหมือนกันของวัตถุดิบ ถ้าวัตถุดิบมีความแตกต่างกันมาก อำนาจต่อรองผู้ขายจะสูง

 อำนาจการต่อรองของกลุ่มผู้ซื้อหรือลูกค้า
- ปริมาณการซื้อ ถ้าซื้อมาก ก็มีอำนาจการต่อรองสูง
- ข้อมูลต่างๆที่ลูกค้าได้รับเกียวกับสินค้าและผู้ขาย ถ้าลูกค้ามีข้อมูลมาก ก็ต่อรองได้มาก
- ความจงรักภักดีต่อยี่ห้อ
- ความยากง่ายในการรวมตัวกันของกลุ่มผู้ซื้อ ถ้าลูกค้ารวมวตัวกันง่ายก็มีอำนาจต่อรองสูง
- ความสามารถของผู้ซื้อที่จะมีการรวมกิจการไปดานหลัง คือ ถ้าลูกค้าสามารถผลิตสินค้าได้ด้วยตนเอง อำนาจการต่อรองก็จะสูง
- ต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอื่น หรือ ใช้สินค้าของคู่แข่งแล้วลูกค้าต้องมีต้นทุนในการเปลี่ยนสูง อำนาจการต่อรองของลูกค้าก็จะต่ำ

 แรงผลักดันซึ่งเกิดจากสินค้าอื่นๆซึ่งสามารถใช้ทดแทนได้
- ระดับการทดแทน เป็นการทดแทนได้มาก หรือทดแทนได้น้อยแค่ไหน เช่น เครื่องปรับอากาศกับพัดลม
- ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้าปัจจุบัน ไปสู่การใช้สินค้าทดแทน
- ระดับราคาสินค้าทดแทนและคุณสมบัติใช้งานของสินค้าทดแทน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน(Internal Environment)
1.ปัจจัยความสำเร็จ (Critical Success Factors)
 ลักษณะอุตสาหกรรม เช่น ธุรกิจการบิน ปัจจัยความสำเร็จคือ ประสิทธิภาพการใช้น้ำมัน การบรรทุกสินค้า ผู้โดยสาร และระบบจองตั๋ว
 ฐานะทางการแข่งขัน เช่น ธุรกิจขนาดใหญ่พอๆกันจะแย่งกันเป็นผู้นำ ธุรกิจที่เล็กกว่าจะเป็นผู้ตาม
 การพัฒนาองค์การ เช่น การปรับเปลี่ยนโครงสร้างให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แสดงให้เห็นถึงการพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา
 สภาพแวดล้อมทั่วไป เช่น ประชากร การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี ฯลฯ กระทบต่อความสำเร็จขององค์การ

2. ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain : Michael E.Porter)
 เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่า จะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่องค์การสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอม ที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการขององค์การมากน้อยเพียงใด

 แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมภายในองค์กร เป็น 2 กิจกรรม คือ กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน(Support Activities) โดยกิจกรรมทุกประเภทมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการของ องค์การ

กิจกรรมหลัก
 Inbound Logisticsกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ
 Operationsกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็นสินค้า เป็นขั้นตอนการผลิต
 Outbound Logisticsกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้า และบริการไปยังลูกค้า
 Marketing and Salesกิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ
 Customer Servicesกิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้ารวมถึงการบริการหลังการขาย

กิจกรรมสนับสนุน
 Procurement กิจกรรมในการจัดซื้อจัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก
 Technology Development กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้สินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต
 Human Resource Management กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบรม ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงานสัมพันธ์
 Firm Infrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชีระบบการเงิน การบริหารจัดการขององค์กร

3. กระบวนการและระบบงาน (Core Process & System)
 กระบวนการขั้นต้น (Primary Process)
 การพัฒนาผลิตภัณฑ์: คิดค้น พัฒนา ประดิษฐ์สินค้าใหม่
 การบริหารอุปสงค์ : เข้าใจถึงความต้องการของผู้ซื้อ
 การสั่งซื้อสำเร็จ : กระบวนการผลิตสินค้า บรรจุ ขนส่ง ติดตั้งจนสำเร็จเป็นสินค้า
 ระบบสนับสนุน (Support System)
 การใช้เงินทุน: จัดหา จัดสรรเงินทุน(เพิ่มหุ้น/ กู้ยืม/ กำไรสะสม)ให้กับกิจกรรมต่างๆ
 การใช้คน: สรรหา คัดเลือก อบรม ประเมินผล จูงใจ ตอบแทน
 การใช้ข้อมูล: การประสานงานให้สอดคล้องเป็นระบบทั่วองค์การ
 ระบบควบคุม: การใช้และการจัดสรรทรัพยากรให้เป็นไปตามเป้าหมาย

SWOT
จุด แข็งของกิจการ (Strengths) หมายถึงลักษณะเด่นของการดำเนินงานภายในองค์การ ที่เอื้อต่อความสำเร็จ ทั้งในด้านการจัดการ การผลิต การตลาด การบัญชี การเงิน และเทคโนโลยี เช่น

 สถานประกอบการตั้งอยู่ในภูมิประเทศสวยงามทำเลดี
 ตั้งอยู่ในบริเวณที่ใกล้กับจุดท่องเที่ยวอื่นๆ
 ตั้งอยู่ในจุดที่เดินทางไปมาสะดวกใกล้กับระบบขนส่งมวลชน ,ศูนย์การค้า และย่านธุรกิจ
 สร้างเสร็จใหม่ รูปแบบทันสมัย
 มีห้องประชุมสัมมนาขนาดใหญ่จุคนได้มากกว่าโรงแรมอื่นๆ ในบริเวณใกล้เคียง
 มีการตกแต่งที่มีเอกลักษณ์เช่นเป็น Boutique Hotel หรือมีจุดเด่นที่แตกต่างจากคู่แข่ง
 มีระบบความปลอดภัยที่ดี เช่นมีพนักงานรักษาความปลอดภัย มีกล้องวงจรปิด
 มีการทำตลาดโดยผู้บริหารโรงแรมมืออาชีพ
 มีการโฆษณาผ่านหนังสือต่างประเทศ เช่น Lovely Planent
 มีการเชื่อมโยงในการส่งลูกค้ากับโรงแรมในต่างประเทศ
 มีระบบinternet ในการจองโรงแรม
 มีเอเยนต์ในการส่งลูกค้าเข้าพัก
 ให้เปอร์เซนต์กับผู้พาลูกค้าเข้าพัก
 มีบริการสปาโดยผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ
 สถานะภาพทางการเงินของกิจการมีความเข็มแข็งโรงแรมได้รับมาตรฐาน 5 ดาว ทำให้ลูกค้ามีความเชื่อมั่น
 มีสิ่งอำนวยความสะดวกที่ครบครันและทันสมัย เช่น Internet
 กิจการมีชื่อเสียงในด้านอาหารอร่อย

จุดอ่อนของกิจการ (Weaknesses) หมายถึงการดำเนินงานที่องค์การไม่สามารถทำได้ดี เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จ เช่น

 ไม่ได้ตั้งอยู่ในภูมิประเทศสวยงาม
 ไม่ได้ตั้งอยู่ในบริเวณที่ใกล้กับจุดท่องเที่ยวอื่นๆ
 สถานประกอบการของท่านอยู่ใจกลางย่านธุรกิจ ทำให้เสียเปรียบในด้านความสวยงามและความเป็นธรรมชาติ
 มีห้องพักเพียง 40 ห้องและห้องประชุมสามารถรองรับคนได้จำกัด
 เนื่องจากการตกแต่งแบบ Boutique Hotel ทำให้เจาะกลุ่มลูกค้าได้เฉพาะกลุ่ม
 โรงแรมสร้างมานานทรุดโทรมไม่ทันสมัย
 เป็นโรงแรมเปิดใหม่ ยังไม่มีการประชาสัมพันธ์โฆษณาไม่มากและไม่ต่อเนื่องทำให้ไม่เป็นที่รู้จัก
 ใช้การโฆษณาแบบปากต่อปาก
 ผู้บริหารงานไม่มีประสบการณ์ในการบริหารงาน
 ไม่มีพนักงานและบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและไม่มีทักษะในการทำงานไม่สามารถทำงานร่วมกันเป็นทีม
 มีการบริหารงานด้านบุคคลที่ไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้Turn overของพนักงานสูง
 พนักงานไม่มีความคล่องตัวในการร่วมงานข้ามสายงาน
 กิจการมีต้นทุนคงที่และค่าใช้จ่ายในการบริหารงานสูง
 กิจการทราบว่ามีปัญหาแต่ไม่ทราบจะแก้อย่างไร
 มีลูกค้าต่อว่าอยู่บ่อย ๆ

โอกาส ของกิจการ (Opportunities) หมายถึง ช่องทางที่เป็นประโยชน์ต่อการดำเนินงานที่เกิดจากสภาวะแวดล้อมภายนอกองค์การ ในด้านเศรษฐกิจ การเมือง กฏหมาย สังคม คู่แข่ง เทคโนโลยี ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ และลูกค้า เช่น

 รัฐบาลให้การสนับสนุนเป็นเมืองท่องเที่ยว เช่น ภูเก็ตเชียงใหม่ เป็นต้น
 ตั้งอยู่ในพื้นที่ประสบธรรมชาติจากสึนามิ รัฐบาลให้ความช่วยเหลือต่างๆ เช่น การเงิน เป็นต้น
 สมาคมธุรกิจการท่องเที่ยวของจังหวัดท่านให้การสนับสนุนในเรื่องต่างๆ
 ในจังหวัดมีสถานที่ท่องเที่ยวที่มีชื่อเสียง ทำให้มีนักท่องเที่ยวจำนวนมาก ส่งผลดีต่อธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว เช่น โรงแรม สปา ร้านอาหาร เป็นต้น
 เป็นโรงแรมที่ทันสมัยที่สุดในจังหวัด

อุปสรรคของกิจการ (Threats) หมายถึง สภาวะแวดล้อมภายนอกที่ก่อให้เกิดปัญหาต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ เช่น

 สภาพเศรษฐกิจในปัจจุบันค่อนข้างแย่ ทำให้ไม่ค่อยมีนักท่องเที่ยว
 ประเภทธุรกิจมีความเกี่ยวข้องกับฤดูกาล เช่นธุรกิจโรงแรมในช่วง Low Season ทำให้มีลูกค้ามาใช้บริการน้อย เป็นต้น
 ความไม่มั่นคงทางการเมืองมีเหตุการณ์ความไม่สงบเกิดขึ้นในจังหวัดใกล้เคียงทำให้นักท่องเที่ยวลดลง
 มีโรงแรมใหม่เพิ่มขึ้นมากในบริเวณใกล้เคียง
 มีการตัดราคาที่พักจากโรงแรมคู่แข่ง

การกำหนดกลยุทธ์(Strategy)

กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Level Strategy) หรือกลยุทธ์องค์การ
ความรับผิดชอบหลัก ของผู้บริหารระดับสูง เป็นการสร้างคุณค่าให้กับเจ้าของ เช่น
- กลยุทธ์เติบโต (Growth)
- กลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment)
- กลยุทธ์มั่นคง (Stable)

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy)
ความรับผิดชอบหลักของผู้บริหาร ระดับหน่วยธุรกิจ ขององค์กร เป็นการสร้างคุณค่าอะไรบ้างในการแข่งขัน เช่น
- กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Differentiation)
- กลยุทธ์ลดต้นทุน (Cost)
- กลยุทธ์มุ่งเน้น (Focus)

กลยุทธ์ระดับดำเนินงาน (Functional Strategy) หรือกลยุทธ์ตามหน้าที่
ความรับผิดชอบหลักของผู้บริหารระดับฝ่ายต่างๆตามหน้าที่งานขององค์กร
เป็นการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

1.การ ตลาด (Marketing) การใช้เครื่องมือการตลาด โดยคำนึงถึงความพึงพอใจของลูกค้า โดยใช้ต้นทุนที่เหมาะสม สามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ได้ทันเวลา
2.การปฎิ บัติการ (Operations) หรือ การผลิต (production) มีความสม่ำเสมอในการผลิตสินค้าให้สอดคล้องกับการออกแบบและความต้องการของ ลูกค้า ให่เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด
3.การวิจัยและพัฒนา (R&D) เป็นการประสมประสานความต้องการของลูกค้ากับความสามารถในการผลิต เพื่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่
4.การ บัญชี (Accounting) โดยการจัดหาข้อมูลข่าวสารเพื่อการตัดสินใจ สร้างความเรียบง่ายและลดค่าใช้จ่ายในการเก็บรวบรวมข้อมูล และเพื่อนำข้อมูลกลับมาใช้ได้ทันท่วงที
5.การเงิน (Financial) การใช้กลยุทธ์ทางการเงิน เพื่อความอยู่รอด ความเจริญเติบโตและความคล่องต้วทางด้านการเงินเพื่อให้เกิดกำไรสูงสุด (Profit maximization) และความมั่งคั่งสูงสุด(Wealth maximization)
6.การ จัดซื้อ (Purchasing) การคัดเลือกผู้ขายที่มีคุณภาพ เจรจาต่อรองด้านราคาที่เหมาะสม การส่งมอบทันท่วงที ป้องกันไม่ให้เกิดสินค้าเกินความจำเป็นและไม่ให้เกิดการขาดแคลน
7.การบริหารงานบุคคล (HRM) การจัดหา และการฝึกอบรมกำลังคนให้เหมาะสมกับลักษณะงาน

การนำกลยุทธ์ไปปฎิบัติ จะประสบความสำเร็จได้ ด้วยปัจจัยดังนี้
1.ภาวะผู้นำของผู้บริหาร การใช้ความเป็นผู้นำ
2.การประสานสอดคล้องภายในองค์การ การเรียนรู้ทั้งองค์การ
3.การเปลี่ยนแปลง
 แบบค่อยเป็นค่อยไป
 แบบฉับพลันทั้งระบบ
4.การจูงใจ

คำถาม?
แผนกลยุทธ์มีส่วนสำคัญให้การบริหารจัดการองค์การ ประสบความสำเร็จได้อย่างไร?



Create Date : 13 สิงหาคม 2553
Last Update : 13 สิงหาคม 2553 14:24:50 น. 0 comments
Counter : Pageviews.

ชื่อ :
Comment :
  *ใช้ code html ตกแต่งข้อความได้เฉพาะสมาชิก
 
รหัสส่งข้อความ
กรุณายืนยันรหัสส่งข้อความ
BlogGang Popular Award#10


 
Benjawan_B
Location :
เชียงใหม่ Thailand

[ดู Profile ทั้งหมด]

ให้ทิปเจ้าของ Blog [?]
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember
ผู้ติดตามบล็อก : 40 คน [?]




วิทยากร, ที่ปรึกษาธุรกิจ ด้านการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRM & HRD), การบริหารความเสี่ยงองค์กร, การจัดการมาตรฐานแรงงาน, กฎหมายแรงงาน,เขียนหนังสือและบทความ
New Comments
Friends' blogs
[Add Benjawan_B's blog to your web]
Links
 

 Pantip.com | PantipMarket.com | Pantown.com | © 2004 BlogGang.com allrights reserved.