Group Blog
 
<<
มีนาคม 2553
 
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031 
 
1 มีนาคม 2553
 
All Blogs
 
บทที่ 6 การตัดสินใจในองค์การ

การตัดสินใจ (Decision-Making)
• การเลือกทำอย่างใดอย่างหนึ่งจากทางเลือกตั้งแต่สองทางขึ้นไป
• เป็นกระบวนการหาทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด จากทางเลือกหลายๆทางที่ได้พิจารณาแล้วว่าเป็นทางเลือกที่สามารถทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายได้

กระบวนการตัดสินใจที่มีเหตุผล Rational Decision – Making Process

• ขั้นที่ 1 กำหนดปัญหา (Define the Problem) เป็นขั้นตอนแรกที่มีความสำคัญเพราะจะต้องระบุปัญหาได้ถูกต้อง จึงจะดำเนินการตัดสินใจในขั้นตอนต่อๆไปได้
เช่น “อยากเรียนต่อระดับปริญญาโท M.B.A. จะเรียนที่ไหนดี”
• ขั้นที่ 2 กำหนดเกณฑ์การตัดสินใจ (Identify the decision criteria) เป็นการกำหนดเกณฑ์ที่มีความสำคัญในการแก้ปัญหาด้วย
เช่น “ชื่อเสียงของมหาวิทยาลัย /ค่าหน่วยกิต/การเดินทาง/.....”
• ขั้นที่ 3 กำหนดน้ำหนักเกณฑ์การตัดสินใจ (Allocate Weights To the criteria) การให้น้ำหนักความสำคัญซึ่งไม่เท่ากัน ตามลำดับความสำคัญ ของแต่ละข้อ
เช่น “ชื่อเสียงของมหาวิทยาลัย 5 คะแนน” “ค่าหน่วยกิต 4 คะแนน” “การเดินทาง 3 คะแนน”
• ขั้นที่ 4 กำหนดทางเลือก (Develop the alternatives) กำหนดทางเลือกที่เป็นไปได้ เช่นมหาวิทยาลัยที่ควรไปสมัครเรียน คือ ม.รามคำแหง ม.ธรรมศาสตร์ ม.เชียงใหม่
• ขั้นที่ 5 ประเมินทางเลือก (Evaluate the alternatives) วิเคราะห์และประเมินทางเลือกแต่ละทาง โดยพิจารณาจากคะแนนที่ได้จากเกณฑ์การตัดสินใจ พิจารณาเปรียบเทียบจุดเด่น จุดด้อยแต่ละทางเลือก
• ขั้นที่ 6 เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Select the best alternative) ตัดสินใจจากทางเลือกที่ได้คะแนนสูงสุด

การตัดสินใจที่มีเหตุผล
• Rational Decision Making : RDM หมายถึง การตัดสินใจเพื่อให้เกิดผลที่ดีที่สุดภายใต้ข้อจำกัดที่กำหนด

เกณฑ์สมมติฐานที่กำหนดของการตัดสินใจที่มีเหตุผล
• การกำหนดปัญหาจะต้องชัดเจน ไม่กำกวม
• กำหนดเป้าหมายที่ต้องการบรรลุผลสำเร็จชัดเจนอย่างเดียว
• รู้ทางเลือก และผลของทางเลือกโดยละเอียดทุกทางเลือก
• ความชอบที่อยากให้เป็นไปชัดเจน
• ความชอบที่อยากให้เป็นไปคงที่แน่นอนไม่เปลี่ยนแปลง
• ไม่มีอุปสรรคด้านเวลา และค่าใช้จ่าย
• ทางเลือกการตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะเกิดผลดีในแง่เศรษฐกิจมากที่สุด

การตัดสินใจในองค์การ
1. การตัดสินใจที่มีเหตุผลภายใต้กรอบข้อจำกัด : ปัญหาที่มีความสลับซับซ้อนเกินไป ผู้ตัดสินใจไม่สามารถรวบรวมข้อมูลได้ แต่มีความจำเป็นจะต้องตัดสินใจ รูปแบบการตัดสินจึงไม่จำเป็นต้องครอบคลุมทุกเรื่อง

2.การตัดสินใจโดยใช้สัญชาตญาณ : เกิดจากประสบการณ์ ประสาทสัมผัส การรับรู้พิเศษ หรือสัมผัสที่หก มีความไม่แน่นอน

3.การกำหนดปัญหา : ถ้าเป็นปัญหาที่ชัดเจนและอยู่ในความสนใจของทุกคน จะได้รับเลือกมากกว่าปัญหาที่สำคัญ เหตุผลเพราะ
- อยู่ในความสนใจของผู้ตัดสินใจ
- ให้บุคคลอื่นเห็นความสำคัญของตนเองว่าการตัดสินใจสามารถให้คุณให้โทษอย่างไร เป็นการสร้างฐานอำนาจ บารมี

4.การกำหนดทางเลือก : แบบง่ายๆไม่ต้องใช้ความพยายามมากมายนัก เลือกเพื่อสะดวกในการปฏิบัติ ไม่ต้องใช้ความพยายามในการหาข้อมูล

5.การตัดสินใจเลือก : ไม่ต้องการเสียเวลาและประหยัดค่าใช้จ่าย จึงใช้วิธีลัด “Heuristics”มาช่วยตัดสินใจ ซึ่งผลของการตัดสินใจอาจไม่ตรงกับความเป็นจริง ขาดความยุติธรรม และมีอคติ เช่น

Available Heuristic : การใช้ข้อมูลเดิมที่มีอยู่ในขณะนั้นมาพิจารณา เช่นการประเมินผลงานประจำปี กลับนำผลงานเดือนสุดท้ายมาประเมิน
Representative Heuristic : ประเมินจากการคาดคะเนโดยการเปรียบเทียบ เช่น เคยจ้างพนักงานที่จบจากมหาวิทยาลัยเดียวกัน 3 คนมาทำงาน แต่พบว่าทำงานไม่ดี จึงคิดว่าพนักงานที่จบจากสถาบันเดียวกันนั้น จะต้องเป็นพนักงานที่ไม่ดีด้วย

• การตัดสินใจแบบ “Escalation of Commitment” หมายถึงการตัดสินใจที่ยังคงยึดถืออยู่กับการตัดสินใจเดิม เพื่อยืนยันว่าการตัดสินใจก่อนหน้านี้ถูกต้อง ทั้งๆที่มีหลักฐานว่าการตัดสินใจนั้นผิด เช่น ผู้บริหารที่ตัดสินใจลงทุนโครงการใหม่ๆแม้ว่าต่อมาตนเองรู้ว่าเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาด แต่ก็ยังดันทุรังลงทุนทุ่มเทเพิ่มขึ้นอีก เพื่อยืนยันว่าการตัดสินใจเริ่มแรกของตนถูกต้อง และป้องกันไม่ให้เสียหน้า

ประเภทของการตัดสินใจ
• การตัดสินใจที่มีโปรแกรมกำหนดไว้ : เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยๆ
• การตัดสินใจที่ไม่มีโปรแกรมกำหนดไว้ : เป็นปัญหาใหม่ๆที่เกิดขึ้น
• การตัดสินใจกลยุทธ์ : เป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงเพื่อกำหนดแนวทางในการปฏิบัติงานในระยะยาว

รูปแบบของการตัดสินใจ Decision-Making Styles
ความแตกต่างในด้านการคิด และการตัดสินใจ ของผู้บริหารขึ้นอยู่กับ 2 มิติ ดังนี้
• แนวทางการคิด (Way of Thinking) : บางคนมีหลักการ มีกระบวนการคิดที่ดี มีเหตุผล บางคนใช้สัญชาตญาณและความคิดสร้างสรรค์
• ความอดทนต่อข้อมูลกำกวม (Tolerance for Ambiguity) : กรณีที่ข้อมูล และสถานการณ์ที่คลุมเคลือไม่ชัดเจน ผู้บริหารแต่ละคนจะมีความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลได้มากน้อยไม่เหมือนกัน บางคนต้องการข้อมูลทีมีพร้อมอย่างเพียงพอ ไม่คลุมเคลือ บางคนไม่ต้อง


โมเดลการตัดสินใจของผู้บริหาร
• การตัดสินใจแบบสั่งการ (Directive Style)
• การตัดสินใจแบบการวิเคราะห์ (Analytical Style)
• การตัดสินใจแบบนักคิด (Conceptual Style)
• การตัดสินใจแบบพฤติกรรม (Behavioral Style)

การตัดสินใจแบบสั่งการ (Directive Style)
มีข้อมูลน้อย ไม่มีทางทางเลือก การตัดสินใจจึงต้องใช้ทางลัด รวดเร็ว
• แบบง่ายๆ แก้ปัญหาชัดเจน
• ตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ใช้ข้อมูลน้อย
• ไม่พิจารณาทางเลือกมาก
• ยึดถือกฏเกณฑ์ที่มีอยู่ ใช้สถานะของตัวเองเพื่อบรรลุผลสำเร็จ

การตัดสินใจแบบการวิเคราะห์ (Analytical Style)
พิจารณาข้อมูลอย่างรอบคอบ ต้องการคำตอบที่ดีที่สุด
• พอใจกับการแก้ปัญหาที่มีความสลับซับซ้อน
• มีการวิเคราะห์ทางเลือกอย่างรอบคอบใช้ข้อมูลมาก
• ชอบแก้ปัญหาเพื่อให้ได้คำตอบดีที่สุด
• เต็มใจที่จะใช้วิธีการใหม่ๆในการแก้ปัญหา

การตัดสินใจแบบนักคิด (Conceptual Style)
: ใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง พิจารณาทางเลือกหลายทาง มุ่งเน้นผลที่จะเกิดระยะยาว ชอบค้นหาแนวทางใหม่ๆ
• ใช้แหล่งข้อมูลจากหลายแหล่ง
• พิจารณาทางเลือกหลายทาง
• คำนึงถึงผลที่จะเกิดขึ้นในระยะยาว
• มีความสามารถในการค้นหาการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์

การตัดสินใจแบบพฤติกรรม (Behavioral Style)
: คำนึงถึงจิตใจของบุคคลในองค์การ รับฟังความคิดเห็น หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
• คำนึงถึงบุคคลในองค์การ และความเจริญก้าวหน้าของบุคคลในองค์การเป็นหลัก
• คำนึงถึงความเป็นอยู่ที่ดีของผู้ใต้บังคับบัญชา
• ยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่น
• ใช้วิธีการประชุมเพื่อตัดสินใจ

ข้อจำกัดขององค์การในการตัดสินใจ
ตัวแปรที่เป็นอุปสรรค ทำให้การตัดสินใจของผู้บริหารเบี่ยงเบนคลาดเคลื่อนไปจากความจริง มีดังนี้
• การประเมินผลการปฏิบัติงาน : หากผู้บริหารระดับสูงตั้งเกณฑ์ประเมินผลงานไว้สูง ผู้จัดการจะทำทุกวิถีทางเพื่อไม่ให้ผู้บริหารรู้ว่าผลการประเมินพนักงานนั้นต่ำ
• ระบบการให้รางวัล : ถ้าองค์การมีนโยบายในการให้รางวัล หรือโบนัสสำหรับผลการดำเนินงานที่ดี ผู้บริหารอาจตัดสินใจ ปกปิดข้อบกพร่องต่างๆ เพื่อให้ตนได้รับรางวัล
• กฎระเบียบที่เป็นทางการ : เป็นสิ่งผู้บริหารต้องตัดสินใจตามกฏระเบียบที่องค์การกำหนดไว้เป็นมาตรฐาน โดยไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
• ข้อจำกัดด้านกำหนดเวลา : องค์การมักจะกำหนดกรอบเวลาในเรื่องของแผนงาน งบประมาณ โครงการ ฯลฯที่สำคัญ ทำให้เกิดสภาวะกดดันด้านเวลา ผู้ตัดสินใจจึงต้องตัดสินใจทั้งๆที่ข้อมูลยังไม่พร้อม
• ประเพณีปฏิบัติที่มีมาก่อน : โดยทั่วไปผู้ตัดสินใจมักจะยึดระเบียบประเพณีที่เคยปฏิบัติมาเป็นแนวทาง แต่เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป ทำให้การตัดสินใจไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง


จริยธรรมในการตัดสินใจ
1.คำนึงถึงผลประโยชน์ของส่วนรวม : เพื่อให้เกิดผลประโยชน์ต่อคนส่วนใหญ่ เป้าหมายในการตัดสินใจขององค์การ จึงต้องคำนึงถึงประสิทธิภาพ ผลผลิต และกำไรสูงสุด (Efficiency, Productivity, High profits)

2.คำนึงถึงสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น : การตัดสินใจต้องคำนึงถึงความสอดคล้อง ไม่กระทบต่อเสรีภาพ และสิทธิขั้นพื้นฐานของผู้อื่น หมายถึงการเปิดเผยการปฏิบัติงานที่ไม่มีจริยธรรมของนายจ้าง ต่อนักข่าว หรือเจ้าหน้าที่ของรัฐบาล

3.คำนึงถึงความยุติธรรม : การตัดสินใจควรกำหนดกฎเกณฑ์ นำไปใช้อย่างยุติธรรมไม่ลำเอียง กระจายผลประโยชน์ และค่าใชจ่ายด้วยความเสมอภาค

การตัดสินใจโดยบุคคล
• วิเคราะห์สถานการณ์
• ตระหนักถึงอคติ
• รวมการวิเคราะห์อย่างมีเหตุผลผสมกับสัญชาตญาญ
• อย่าทึกทักเอาว่ารูปแบบการตัดสินใจของตนเหมาะสมกับทุกงาน
• พยายามยกระดับความคิดสร้างสรรค์

การตัดสินใจโดยกลุ่ม
• “สองหัว ดีกว่าหัวเดียว” (Two heads are better than one)

ข้อดีของการตัดสินใจโดยกลุ่ม
• ช่วยให้ได้ความรู้และข้อมูลที่สมบูรณ์มากกว่า
• ช่วยให้ได้ข้อคิดเห็นที่มีความหลากหลายมากขึ้น
• ช่วยให้การตัดสินใจมีคุณค่ามากกว่า
• การตัดสินใจโดยกลุ่มได้รับการยอมรับและเชื่อถือมากกว่า
ข้อเสีย
• เสียเวลามาก
• มีความกดดันให้มีการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่ง
• อาจถูกครอบงำความคิดเห็นจากสมาชิกบางคน
• ไม่มีผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจที่ชัดเจน เพราะเป็นมติของกลุ่ม

โอกาสที่ทำให้เกิด “ความคิดกลุ่ม”
“พวกมาก ลากไป” ไปตามพวก ไม่ได้ไปเพราะความคิดตนเอง ไปทั้งที่ไม่อยากไป

เทคนิคการตัดสินใจโดยกลุ่ม
• กลุ่มปฎิสัมพันธ์ (Interacting) : การสร้างความสัมพันธ์ในกลุ่มโดยให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
• การะดมสมอง (Brainstorming) : ประชุมแสดงความคิดเห็นให้ได้ปริมาณมากที่สุด
• เทคนิคกลุ่มเพียงในนาม (Nominal Group Technique)
• เทคนิคเดลฟาย (Delphi) : รวบรวมความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญโดยไม่จำเป็นต้องพบหน้ากัน และไม่ทราบว่าใครบ้างที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้นจึงแสดงความคิดเห็นของตนเองได้อย่างเป็นอิสระ

สาเหตุที่ทำให้การตัดสินใจผิดพลาด
• การตัดสินใจโดยอาศัยนิสัยและความเคยชิน
• การตัดสินใจที่ขาดข้อมูลหรือมีข้อมูลที่ไม่ดี
• การตัดสินใจที่มีเวลาจำกัดหรือรีบร้อน ขาดความระมัดระวัง
• การตัดสินใจที่ถูกอิทธิพลบางอย่างครอบงำ ทำให้เกิดอคติหรือเอนเอียงไปข้างใดข้างหนึ่ง
• การตัดสินใจที่ตั้งอยู่บนกิเลส ได้แก่ ความโลภ ความโกรธ และความหลง





Create Date : 01 มีนาคม 2553
Last Update : 1 มีนาคม 2553 15:05:00 น. 5 comments
Counter : Pageviews.

 
แอบเข้ามาเก็บรายละเอียดคำตอบข้อสอบครับ
สาธุ...ขอคำตอบข้อสอบอยู่ในนี้ด้วยเถอะ อย่าได้เหมือน โอ-เนตเลย


โดย: วีระฉัตร IP: 58.137.145.41 วันที่: 3 มีนาคม 2553 เวลา:9:58:37 น.  

 
ขอบคุณค่ะอาจารย์ แแอบเก็บข้อมูลเหมือนกันค่ะ..สั้นเข้าใจง่ายดีค่ะ...ขอให้อาจารย์สวยวันสวยคืนค่ะ........


โดย: patcharin kae IP: 119.31.50.119 วันที่: 21 กันยายน 2553 เวลา:11:06:46 น.  

 
อยากรวยวัน รวยคืนมากกว่าค่ะ


โดย: อ.หน่อย (Benjawan_B ) วันที่: 5 ตุลาคม 2553 เวลา:12:34:39 น.  

 
ขอบคุณที่แบ่งปัน ติว


โดย: swkt (tewtor ) วันที่: 11 เมษายน 2554 เวลา:23:50:53 น.  

 
ขอบคุณมากค่ะ ^^


โดย: kalnlori IP: 125.24.200.91 วันที่: 15 กรกฎาคม 2554 เวลา:20:34:40 น.  

ชื่อ :
Comment :
  *ใช้ code html ตกแต่งข้อความได้เฉพาะสมาชิก
 
รหัสส่งข้อความ
กรุณายืนยันรหัสส่งข้อความ
Benjawan_B
Location :
เชียงใหม่ Thailand

[ดู Profile ทั้งหมด]

ให้ทิปเจ้าของ Blog [?]
ฝากข้อความหลังไมค์
Rss Feed
Smember
ผู้ติดตามบล็อก : 19 คน [?]




วิทยากร, ที่ปรึกษาธุรกิจ ด้านการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRM & HRD), การบริหารความเสี่ยงองค์กร, การจัดการมาตรฐานแรงงาน, กฎหมายแรงงาน,เขียนหนังสือและบทความ
New Comments
Friends' blogs
[Add Benjawan_B's blog to your web]
Links
 

 Pantip.com | PantipMarket.com | Pantown.com | © 2004 BlogGang.com allrights reserved.